Jaarlijkse aanmoedigingsplannen: De 3 meest voorkomende fouten

BY admin
|

Veel, zo niet de meeste, organisaties hebben een of ander jaarlijks stimuleringsplan. Helaas is een meerderheid van hen er niet gelukkig mee. Vaak gaat onze telefoon als een organisatie het niet meer ziet zitten en hulp wil bij haar plan. Wanneer dat gebeurt, horen we meestal een of meer van de volgende klachten:

  • “Ons bonusplan is een recht geworden – mensen verwachten het gewoon.”
  • “Ons incentiveprogramma is niet goed gestructureerd – we betalen uitkeringen terwijl we niet eens winstgevend zijn.”
  • “Ons plan is volledig discretionair. Ik ga aan het eind van het jaar de kast in en probeer te bepalen hoeveel van onze winst we moeten delen, wie een uitkering moet krijgen en hoeveel ze moeten krijgen. Er moet een betere manier zijn.”
  • “Ons kortetermijnbonusplan is te ingewikkeld geworden. We hebben te veel maatstaven en de mensen zijn in de war.”
  • “Onze werknemers begrijpen niet wat ze moeten doen om de uitbetaling van hun plan te maximaliseren – en dan klagen ze over hoeveel ze krijgen.”

Er is nog meer, maar u begrijpt het plaatje. De problemen die deze bedrijfsleiders aan de orde stellen, zijn symptomatisch voor drie veelgemaakte fouten die bedrijven maken met hun jaarlijkse beloningsregelingen:

1. Ze zijn te discretionair. Dit schaadt zowel de werkgever als de werknemer. Wanneer plannen uitsluitend discretionair zijn, staan werkgevers elke keer dat er uitbetaald moet worden onder druk om met een “eerlijke” manier te komen om bonusbetalingen uit te fretten. Ze eindigen vaak met discussies met zichzelf over wat er moet gebeuren. “Wel… we waren dit jaar nauwelijks winstgevend en ik zou waarschijnlijk niets moeten uitbetalen. Maar deze sleutelfiguren hebben heel hard gewerkt en ik wil niet dat ze denken dat ik hun inzet niet waardeer.” Werknemers, aan de andere kant, zouden willen dat ze wisten wat ze moesten doen (hoe ze moesten presteren) om hun bonus te ontvangen – en welke potentiële uitbetaling ze zouden kunnen verdienen.

Remedie–De jaarlijkse incentives kunnen een discretionaire component hebben, maar zouden grotendeels gebaseerd moeten zijn op drie resultaatcategorieën: bedrijfsprestaties, afdelingsprestaties en individuele prestaties. Elk van deze gebieden moet worden “gewogen” op basis van het vermogen van een werknemer om dat element te beïnvloeden. Voor werknemers op directieniveau zou de weging bijvoorbeeld 75% bedrijfsprestaties, 0% afdelingsprestaties en 25% individuele prestaties kunnen zijn. Aan de andere kant kan de toewijzing voor een middenmanager iets zijn als 25/50/25%. En zo verder. U kunt één plan hebben, maar uitbetalingen toewijzen op basis van wat elke werknemer kan beïnvloeden door deze gewogen benadering te gebruiken.
2. Ze zijn te ingewikkeld. Dit is meestal het gevolg van het feit dat het bedrijf te ver gaat met de meetcriteria die het in zijn plan opneemt. In dit geval proberen de bedrijfsleiders de prestaties en het gedrag via het incentiveplan op microniveau te sturen. Als het werknemers niet duidelijk is hoe ze de resultaten kunnen beïnvloeden die ze verwacht worden te bereiken om een uitbetaling te krijgen – of het lijkt te ingewikkeld – dan haken ze af. Het voordeel lijkt niet zinvol en haalbaar voor hen.

Remedie: Beperk het aantal prestatiemaatstaven tot twee of drie. Bied ook een scala aan voordelen die beschikbaar zijn. U kunt dit doen door een prestatiematrix te ontwikkelen met minima en maxima op elke as. In het midden bevindt zich de sweet spot van prestaties waarnaar u op zoek bent (bijvoorbeeld een omzet- en een margedoelstelling). Zolang u voldoet aan de minimumnormen voor elke as, vindt er een zekere mate van uitbetaling plaats. Deze benadering maakt het ook mogelijk dat iemand meer dan 100% van zijn target uitbetaling ontvangt als superieure resultaten worden behaald. Een derde maatstaf, zoals winstgevendheid, kan worden ingevoerd die de uitbetaling wijzigt als bepaalde drempels niet worden bereikt.

3. Ze zijn niet “zelffinancierend”. Incentve-plannen zijn alleen effectief als zij geworteld zijn in een filosofie van waardecreatie en waardedeling. Zij zouden slechts moeten worden betaald uit waarde die is geproduceerd en slechts zodra deze is gecreëerd. Bedrijven betalen vaak beloningen uit in jaren dat ze nog niet eens winstgevend zijn. Dit holt de aandeelhouderswaarde uit en verslaat het doel van de incentive. Remedie – Besteed tijd aan het organiseren van uw denken over wat u gelooft over beloning in het algemeen en waardedeling in het bijzonder. Alvorens een plan op te stellen, zou een financieel model het punt moeten bepalen waarop aandeelhouders denken dat waarde wordt gecreëerd door werknemers – niet alleen door ander kapitaal dat reeds in het bedrijf aan het werk is. Wij noemen dit productiviteitswinst – het deel van het netto bedrijfsresultaat dat kan worden toegeschreven aan de bijdragen van de mensen die in het bedrijf aan het werk zijn. Incentives moeten altijd worden betaald uit de productiviteitswinst. Wanneer dat het geval is, worden de uitbetalingen zelf gefinancierd – ze komen uit de waarde die de deelnemers hebben helpen creëren. Dit biedt een stimulerend kader waar zowel aandeelhouders als werknemers zich goed bij kunnen voelen.
Over elk van deze punten zou meer kunnen worden gezegd, maar hopelijk heeft dit u op zijn minst een idee gegeven van hoe een effectieve jaarlijkse incentive in elkaar zit. Als u de tijd neemt om deze zaken van tevoren te onderzoeken, bespaart u op de lange termijn uren tijd en verloren winstgevendheid.