Voordelen van Activity Based Costing, ABC

Activity Based Costing (ABC) is een boekhoudmethode die kosten toekent aan activiteiten op basis van hun gebruik van middelen, in plaats van producten of diensten. Hierdoor kunnen middelen en andere gerelateerde kosten nauwkeuriger worden toegerekend aan de producten en diensten die zij gebruiken. Het verandert of elimineert geen kosten, integendeel; het verschaft gedetailleerde informatie over hoe kosten worden verbruikt. De belangrijkste voordelen van Activity Based Costing zijn het verschaffen van inzicht in het snelst groeiende en minst zichtbare element van de kosten-overhead. Wij kunnen ook de rentabiliteit verbeteren door de totale levenscycluskosten en de prestaties te controleren, zodat wij de doeltreffendheid van de budgettering kunnen verbeteren door de kosten van verschillende dienstverleningsniveaus te identificeren. Bovendien moedigt ABC costing voortdurende verbetering en totale kwaliteitsbeheersing aan omdat controle en planning op het procesniveau worden gericht en het de corporate strategie aan operationele besluitvorming koppelt. Door ABC kostprijsberekening te gebruiken, kunnen wij ook verspilling elimineren door zichtbaarheid te geven aan activiteiten die geen waarde toevoegen. Bovendien helpt ABC costing bij het verbeteren van make or buy, calculatie, en prijsbeslissingen die gebaseerd zijn op productkosten die het productieproces weerspiegelen. Hoewel er vele voordelen zijn van ABC kostprijsberekening, zijn er ook enkele beperkingen. (J. Antos)

Beperkingen van Activity – Based Costing

Er zijn een paar beperkingen aan het gebruik van ABC-kostenberekening. Ten eerste kan het meer tijd kosten om gegevens te verzamelen, bijvoorbeeld over een groot aantal activiteiten, het verzamelen van gegevens, het controleren van gegevens en het invoeren ervan in het systeem. Daarnaast is activity-based coting, wanneer het eenmaal geïmplementeerd is, kostbaar om te onderhouden, bijvoorbeeld de kosten van aanschaf, implementatie en onderhoud van het activity-based systeem. Dit systeem kan verspilling zichtbaar maken, wat sommige leidinggevenden en managers niet willen dat hun baas dat ziet, omdat het moeilijk op te zetten en in te voeren kan zijn, vooral als die organisatie een meer traditionele boekhoudmethode gebruikt. Bovendien kan het tijdrovend zijn als alle activiteiten moeten worden gekost en ook kan het te veel details opleveren die het grotere plaatje vertroebelen. Gegevens over op activiteiten gebaseerde kostenberekening kunnen gemakkelijk verkeerd worden begrepen en moeten dus zorgvuldig worden gebruikt, vooral wanneer zij worden gebruikt voor de besluitvorming. Alvorens belangrijke beslissingen te nemen op basis van gegevens over op activiteit gebaseerde kostenberekening, moeten managers de kosten herkennen die werkelijk relevant zijn voor de beslissing die wordt genomen. (Ray H. Garrison, 2008)

Waarde-toevoegende versus niet-waarde-toevoegende activiteiten

Elke organisatie heeft informatie nodig om middelen toe te wijzen, de ondernomen acties te controleren, prioriteiten te stellen en beslissingen te nemen. Activity-base costing levert de juiste kosteninformatie door de toewijzing van overheadkosten. Activiteitgeoriënteerd management richt zich echter op het verbeteren van het gebruik van ABC van productkostprijsberekening tot een allesomvattend managementinstrument dat zich concentreert op het verlagen van de kosten en het gelijktijdig verbeteren van processen en besluitvorming. Daarna is een verfijning van ABC, gebruikt in activiteitengeoriënteerd management, de indeling van activiteiten in activiteiten met toegevoegde waarde en activiteiten zonder toegevoegde waarde. Een activiteit zonder toegevoegde waarde kan worden gedefinieerd als de productie of de dienst gerelateerde activiteiten die kunnen worden geëlimineerd zonder verslechtering van de productkenmerken ( Miller, 1992). Activiteiten zonder toegevoegde waarde zijn activiteiten die alleen maar kosten toevoegen aan of de tijd verhogen die aan een product wordt besteed zonder de marktwaarde van de producten te verhogen. Activiteiten zoals opslag van voorraden, onderhoud van gebouwen, inspectie en voorraadcontrole zijn voorbeelden van activiteiten zonder toegevoegde waarde in productiebedrijven. Voorbeelden van niet-waardetoevoegende activiteiten in de dienstensector zijn boekhouden, factureren, reizen, reclame maken, schoonmaken, afspraken maken, receptie, enzovoort. Volgens David en Robert (1995) is het zichtbaar maken van niet-waardetoevoegende activiteiten een van de voordelen van activity based management, maar het is ook het moeilijkst te bereiken.

Waardetoevoegende activiteiten zijn activiteiten die de waarde of marktwaarde van een product of dienst voor klanten verhogen. Zo worden activiteiten als engineeringontwerp, machinale bewerking, verpakking, het verrichten van chirurgische ingrepen, het verrichten van juridisch onderzoek voor juridische diensten, enzovoort, gecategoriseerd als activiteiten met toegevoegde waarde. Wanneer mensen de redenen begrijpen en accepteren waarom een activiteit wordt geclassificeerd als niet-waardetoevoegend of waardetoevoegend, dan wordt de duidelijkheid en het begrip tussen waardetoevoegende en niet-waardetoevoegende activiteiten bereikt (Miller,1996).

Kostenhiërarchie In Activity-Based Costing

Een kostenhiërarchie classificeert kosten in verschillende kostenpools op basis van verschillende soorten kostendrijvers of kostentoewijzingsgrondslagen of verschillende moeilijkheidsgraden in het identificeren van oorzaak-en-gevolg of baten-ontvangen relaties (Horngren et al. p 142, 1999). Er zijn vier niveaus om kostentoewijzingsgrondslagen of kostendrijvers te identificeren, de classificatie is als volgt:

Activiteiten op eenheidsniveau: deze activiteiten kunnen worden gedefinieerd als middelen die worden opgeofferd aan activiteiten die worden uitgevoerd op elke individuele eenheid van een product of dienst (Horngren et al, 1999). Zo zijn bijvoorbeeld productiekosten zoals energie en reparatie, die verband houden met het draaien van een machine, activiteiten op eenheidsniveau.

Activiteiten op batchniveau: Activiteiten die worden uitgevoerd voor een groep producteenheden of diensten in plaats van aan elke afzonderlijke eenheid van product of dienst (Horngren et al, 1999). Voorbeelden van kosten op batchniveau in de productie zijn setupkosten en inkoopkosten. Het aantal setups of de insteltijd zijn voorbeelden van cost drivers in batch-level activities.

Product-sustaining activities: Deze activiteiten worden gedefinieerd als middelen die worden opgeofferd aan activiteiten die worden uitgevoerd ter ondersteuning van een hele productlijn, maar niet elke keer worden uitgevoerd wanneer een nieuwe batch of eenheid van producten wordt geproduceerd (Horngren et al.,1999). Ontwerpkosten en engineeringkosten zijn voorbeelden van productondersteunende activiteiten in de maakindustrie.

Activiteiten op faciliteitsniveau: Activiteiten die nodig zijn om de organisatie als geheel te ondersteunen of in stand te houden en die niet kunnen worden herleid tot een individueel product (Horngren et al, 1999). Het voorbeeld van deze activiteit omvat de algemene administratiekosten van het thuiskantoor.

In feite biedt de succesvolle classificatie van deze activiteiten managers een gestructureerde manier van denken over de relaties tussen activiteiten en de middelen die zij verbruiken.

Activity Based Costing for Service Industries and Small Business

Het is algemeen bekend dat activity based costing is gebruikt door de meeste grote bedrijven, zoals fabrikanten. In feite is activity based costing op grote schaal toegepast door kleine bedrijven en dienstverlenende bedrijven, zoals banken, luchtvaartmaatschappijen, hotels, ziekenhuizen, verzekeringsmaatschappijen, financiële dienstverleners, accountantskantoren, spoorwegen en enzovoort. Echter, activity based costing lijkt meer succes te hebben wanneer het wordt toegepast in grote bedrijven dan in kleine bedrijven. Volgens Henrick, vermeldde hij dat bedrijven met niet zo veel producten en markten niet zo veel voordelen schijnen te krijgen van het baseren van kosten op activiteiten als bedrijven die met diverse producten, dienstenlijnen, kanalen en klanten werken.

Daadwerkelijk is de primaire doelstelling van activity based costing in de kleine industrie niet anders dan bij productiebedrijven. Het doel is de belangrijkste activiteiten te achterhalen die kosten genereren en te registreren hoeveel van die activiteiten worden uitgevoerd voor elke verleende dienst. Dan kunnen managers gegevens genereren om een betere begroting te maken en tegelijkertijd zijn de uitgaven van een bedrijf beter bekend. De overheersende aanpak om activiteiten, kostenpools voor activiteiten en kostendrijvers te identificeren is dezelfde voor productiebedrijven en dienstverlenende bedrijven. Bovendien wordt de indeling van activiteiten in activiteiten met en zonder toegevoegde waarde, en de inspanning om activiteiten zonder toegevoegde waarde te verminderen of te elimineren, ook in de dienstensector gebruikt. Aangezien dienstverlenende bedrijven en fabrikanten dezelfde doelstelling van activity based costing gebruiken, waarom is het dan soms moeilijk om activity based costing in dienstverlenende bedrijven toe te passen? De moeilijkheid bij het invoeren van op activiteiten gebaseerde kostenberekening in dienstverlenende bedrijven is dat een groter deel van de overheadkosten bedrijfsbrede kosten zijn die niet rechtstreeks kunnen worden herleid tot specifieke diensten die door het bedrijf worden geleverd. (Weygant.)

Daarnaast worden veel van de uitgaven in dienstverlenende bedrijven veroorzaakt door product(diensten), zoals spaarrekening en woninghypotheek. Echter, veel uitgaven voor dienstverlenende functies worden veroorzaakt door eisen van individuele klanten in plaats van eisen van de dienst. Aldus moet rekening worden gehouden met het klantengedrag, dat het kenmerk is dat deze systemen onderscheidt van op activiteit gebaseerde kostenberekening zoals die in productiebedrijven wordt gebruikt, wanneer ABC in dienstensectoren wordt ingevoerd (Cooper en Kaplan, p. 467, 1991). Dienstverlenende bedrijven bieden verschillende diensten aan om aan de behoeften van de klant te voldoen. Elke dienst, met zijn kenmerken, stelt andere eisen aan de middelen van de organisatie. Zo moeten de dienstverlenende bedrijven hun dienstverleningskwaliteit en de verscheidenheid in de dienstverleningslijn verbeteren. Tegelijkertijd moeten dienstverlenende bedrijven zich veel meer dan productiebedrijven richten op de economische aspecten van de klant. De kosten van marketing, verkoop, levering en service van de producten kunnen in productiebedrijven klantspecifiek zijn. Voor dienstverlenende bedrijven daarentegen, worden zelfs de basis bedrijfskosten van de standaarddienst bepaald door het gedrag van de klant (Cooper en Kaplan, pp234-235, 1998). Daarom zal een goed ABC systeem voor dienstverlenende bedrijven de informatie verschaffen voor het meten van kosten en winstgevendheid op het niveau van klantsegmenten en op marktniveau.

Since kleine bedrijven en grote bedrijven zijn met behulp van dezelfde doelstelling van activity based costing, dan waarom heeft kleine bedrijven minder voordeel van het gebruik van activity based costing te vergelijken met grote bedrijven? In feite kan een gebrek aan kennis en technische mensen bij de invoering van het op activiteiten gebaseerde kostenberekeningssysteem in kleine bedrijven leiden tot een mislukte toepassing van dit systeem in kleine bedrijven. Bovendien is software voor activity based costing duur. De meeste ABC beoefenaars vinden dat speciale ABC software nodig is om de taak beheersbaar te maken. Vanaf $6.000 voor een pakket verkocht door ABC Technologies, kan software de uitgaven voor dit type van boekhoudtechniek aanzienlijk verhogen ( Mark Henricks, 1999). Dus, kleine bedrijven beschouwen het gebruik van ABC als geldverspilling door niet zo veel winst en productdifferentiatie voor hun producten. Daarom laten zij het gebruik van ABC achterwege.

Ontwikkeling van een nieuwe benadering van ABC

Activity-based Costing systeem dat in grote ondernemingen en dienstverlenende bedrijven wordt gebruikt voor de huidige groepering van kosten en de analyse van de winstgevendheid van een product (dienst) is vaak complex, duur en moeilijk aan te passen aan een snel veranderende bedrijfsomgeving. Bijvoorbeeld, het ABC systeem dat enkele jaren geleden werd gebruikt in een grote financiële dienstverleningsonderneming vereiste van zevenhonderd werknemers in meer dan honderd vestigingen dat zij maandelijks een overzicht van hun tijd indienden. Aldus had het bedrijf 14 voltijdse mensen in dienst alleen al om de gegevens te verzamelen en te verwerken en tegelijkertijd managementrapporten voor te bereiden die meer dan dertig dagen in beslag namen om voor te bereiden (Kaplan & Anderson, p 3, 2007). Sommige werknemers trokken de nauwkeurigheid van de berekeningen van product- en activiteitskosten in twijfel wegens de lange tijd om rapporten voor te bereiden en de complexiteit van het ABC systeem. Als gevolg daarvan besteedden operatie-, marketing- en verkoopmanagers tijd aan het betwisten van de juistheid en nauwkeurigheid van berekeningen in plaats van beslissingen te nemen die de effectiviteit van processen, de winstgevendheid van producten en klanten en de capaciteitsbenutting verbeterden. Daarom ontwikkelden Kaplan en Anderson een nieuwe formule voor op activiteit gebaseerde kostprijsberekening, namelijk Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Het werd ontworpen om de problemen bij de implementatie en de werking van ABC systemen in grote entiteiten te elimineren. Kaplan en Anderson, de auteurs van de nieuwe formules, identificeerden de volgende problemen met het conventionele ABC model: ( Kaplan & Anderson, p 7, 2007)

• Het was kostbaar en er moest veel tijd worden genomen voor het interviewen en enquêteproces.

• Gegevens voor de ABC modellen waren subjectief en moeilijk te valideren.

• Het was duur om de gegevens op te slaan, te verwerken en te rapporteren.

• De meeste van de ABC modellen waren lokaal en boden geen geïntegreerd beeld van de winstgevendheidskans op bedrijfsniveau.

• Het ABC model kon niet gemakkelijk worden geupload om de snel veranderende bedrijfsomgeving aan te passen.

• Het model was onjuist toen het potentieel voor ongebruikte capaciteit negeerde.

Conclusie

Een Traditioneel Kostenberekeningssysteem is een boekhoudsysteem dat overhead aan producten toekent op basis van een vooraf bepaald fabrieksbreed volume van op eenheden gebaseerde outputtarieven zoals machine-uren en directe arbeid. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002) In tegenstelling hiermee gebruikt ABC een andere manier om de kostenpool van activiteiten te identificeren door overhead toe te wijzen, daarna worden de kosten toegewezen aan producten met behulp van gerelateerde kostendrijvers die de verbruikte activiteit meten. ABC heeft een aantal voordelen voor managers in een bedrijf, zoals meer accurate productkosten, betere kostenbeheersing en betere gegevens voor besluitvorming. (Ray H. Garrison., Eric W. Noreen., 1997) Dit systeem heeft echter ook een aantal beperkingen, zoals de moeilijkheid om gegevens te verzamelen met betrekking tot kostendrijvers en activiteitencentra. Hoewel er een paar beperkingen zijn, is het ABC-systeem een nuttig boekhoudsysteem onder bepaalde voorwaarden en is het een geschikt kostprijsberekeningssysteem om te gebruiken. Het herontwerpen en opzetten van een nieuw kostprijsberekeningssysteem is een zeer belangrijke beslissing voor een onderneming omdat dit aanzienlijke kosten en veel meer inspanning vereist om te realiseren. Daarom moeten managers zeer voorzichtig zijn bij het doorvoeren van nieuwe veranderingen in het kostprijsberekeningssysteem. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002)