Bill George: Autentyczne przywództwo i rozkwit twoich mocnych stron

Lider biznesu, który zmienił się w naukowca, Bill George często powtarzał aspirującym menedżerom, że przywództwo polega bardziej na odkrywaniu i wykorzystywaniu swoich prawdziwych mocnych stron niż na stawaniu się inną osobą. Autor bestsellerowych książek, takich jak Autentyczne przywództwo i Prawdziwa północ, był prezesem i dyrektorem generalnym firmy Medtronic produkującej urządzenia medyczne w ciągu dekady wysokiego wzrostu. W rozmowie z profesorem zarządzania z Wharton, Michaelem Useemem, George, który obecnie jest profesorem praktyki zarządzania w Harvard Business School, dzieli się spostrzeżeniami na temat własnej drogi do przywództwa i oferuje kilka rad dla aspirujących liderów.

Zredagowany zapis rozmowy poniżej.

Michael Useem: Przez dekadę kierował Pan jedną z największych firm produkujących sprzęt medyczny na świecie, Medtronic. Przez dekadę był pan wykładowcą w Harvard Business School. Zasiadał Pan w zarządach ExxonMobil, Goldman Sachs i Mayo Clinic. Dzisiaj porozmawiamy o pańskim przywództwie w firmie Medtronic i o tym, co robi pan w ostatnich latach, aby pomóc innym w rozwoju ich przywództwa. Zacznijmy od dnia w biurze. Kiedy wszedłeś do środka, pracownik ochrony ucieszył się na twój widok. Dostałeś filiżankę kawy, usiadłeś w swoim biurze – a potem, niektórzy mogą powiedzieć, że od tego momentu „wszystko poszło już z górki”. Więc, jak wyglądał dzień? Tydzień?

George: Dla mnie, musiałbym powiedzieć, że wszystko było pod górkę. To był po prostu niesamowity czas. Bardzo szybko zaangażowałem się w ratującą życie misję firmy Medtronic i w to, jak angażowaliśmy się w pracę z pacjentami i co robiliśmy w naszych laboratoriach, aby próbować ratować życie – czy było to porażenie mózgowe, czy pompa lekowa, czy też choroba Parkinsona. 10 lat zajęło nam dotarcie do tego celu, Mike, ale to było tak ekscytujące widzieć ludzi, którzy byli po prostu zamknięci w swoich mózgach z chorobą Parkinsona, a nagle ich życie zmieniło się dzięki tym cudownym zabiegom.

Useem: Dodałbym jeszcze rozrusznik serca. Są ludzie, którzy chodzą dziś po ulicy bez tego szczególnego produktu.

George: Racja. Ale wszczepialny defibrylator został zablokowany przez patenty. Musieliśmy udać się do Sądu Najwyższego, aby wejść do gry. Mieliśmy ogromną konkurencję ze strony Guidant, która była spółką spin-off Lilly.

To było niesamowite doświadczenie z uratowanymi życiami. Moim mentorem w ostatniej dekadzie był Warren Bennis (ekspert w dziedzinie przywództwa i profesor zarządzania biznesem na Uniwersytecie Południowej Kalifornii). Byłem u Warrena w zeszłym tygodniu i powiedział, że jego defibrylator Medtronic uratował mu życie sześć razy.

„Czasami trzeba iść pod prąd. Musisz iść przeciwko temu, co panująca mądrość mówi ci. A już na pewno iść wbrew temu, co mówią ci analitycy papierów wartościowych.”

Useem: Porozmawiajmy trochę o Warrenie Bennisie – autorze i znanym komentatorze na temat przywództwa. Napisał chyba z tuzin książek na ten temat. Bill, słyszałem, jak mówiłeś wcześniej, że nie jesteś urodzonym przywódcą. Nauczyłeś się, jak przewodzić w firmie Medtronic. W ciągu 10 lat doprowadziłeś firmę z 1 miliarda dolarów do 60 miliardów dolarów kapitalizacji rynkowej. Jakie są niektóre z wydarzeń, niektóre z osób, niektórzy z mentorów, niektóre z książek i niektóre z doświadczeń, które zmieniły Pana z osoby, którą był Pan w wieku 20 lat, w dyrektora naczelnego firmy Medtronic?

George: Częściowo było to spowodowane negatywnymi doświadczeniami w firmie Honeywell, zanim tam przyszedłem, gdzie czułem się, jakbym uderzył w ścianę, że tak powiem. Nie byłem sobą. Byłem następcą, który miał zostać prezesem tej gigantycznej firmy. Ale ja po prostu nie byłem szczęśliwy. Nie pasjonował mnie ten biznes. Wspaniali ludzie, ale to było takie biurokratyczne i nie byłem sobą. Musiałem się z tym zmierzyć, aby przejść do mniejszej firmy. Jak powiedział kiedyś jeden z moich mentorów: „Czasami trzeba zjechać windą piętro niżej, żeby pojechać dalej”. Tego właśnie nauczyłem się w firmie Medtronic. To było jak otwarta, wolna kultura. Można było oddychać powietrzem. Mogłem być sobą, tą pasją, tym podnieceniem. Widziałem 700 procedur medycznych, w tym wszczepienie defibrylatora. Widziałem, jak czyjeś życie zostało uratowane podczas operacji mózgu. stent umieszczony w sercu.

To właśnie tam naprawdę dowiedziałem się o biznesie. Potem próbowałem to zintegrować z firmą. Zamiast wewnętrznej biurokracji musieliśmy wnieść o wiele więcej zewnętrznego spojrzenia. Można było siedzieć przy lunchu i wymyślać nowe pomysły. Siedziałeś na spotkaniu biznesowym i pytałeś: „Czy ten produkt jest wystarczająco dobry, aby trafić do pacjentów – tak, aby u 100% wszystkich pacjentów, którzy go otrzymają, ich życie uległo poprawie? Jeśli tak nie jest, będziemy musieli wrócić do deski kreślarskiej.”

Useem: Czy miałeś po drodze jakiegoś mentora?

George: Miałem wielu mentorów. Win Wall (Winston Wallin, były dyrektor generalny firmy Medtronic), mój poprzednik, był jednym z moich mentorów, kiedy byłem dyrektorem generalnym. I miałem wielu mentorów. Dziś moi mentorzy są inni. Warren Bennis jest jednym z nich, ale również Nitin Nohria, nasz dziekan w Harvard Business School, pokazał mi, jak wygląda praca na Harvardzie. Patrzę na nich jak na mądrych ludzi – mądrych ludzi, z którymi możesz się konsultować.

Useem: Przenieśmy Cię w rok lub dwa w firmie Medtronic. Często słyszałem, że w narożnym biurze twój dzień to tylko jedna cholerna decyzja za drugą, a wszystkimi łatwymi decyzjami zajmował się ktoś inny na niższym szczeblu. Pomyśl o swoich 10 latach w firmie. Jaka była jedna z najtrudniejszych decyzji, które podjąłeś? Co się z tym wiązało? Jak je rozwiązałeś? Patrząc z perspektywy czasu, co mogłeś zrobić inaczej?

George: Cóż, było kilka dużych decyzji. Najtrudniejsza z nich miała miejsce w 1998 roku. Mieliśmy front wzrostu zapoczątkowany przez mojego poprzednika w 1985 roku. I tak mieliśmy 13-letnią nieskazitelną passę 18% wzrostu przychodów i 22% wzrostu zysków. Jednak w tym roku (1998) nie odnotowaliśmy wzrostu. Jeden z naszych biznesów stracił 50 milionów dolarów – był to biznes naczyniowy. W firmie było wielu ludzi ze starej, podstawowej działalności – rozruszników serca i defibrylatorów – którzy chcieli, żebym się wycofał i nie wchodził w tak wiele nowych przedsięwzięć. Mieliśmy wiele przedsięwzięć tracących pieniądze.

Musieliśmy podjąć decyzję, ponieważ nie rozwijaliśmy się. Mieliśmy cel 15% wzrostu, a mieliśmy szczęście, jeśli w tamtym roku wzrost wynosił 7%. Ciężko pracowaliśmy, aby utrzymać zyski w górę, ale można to robić tylko przez chwilę. Mieliśmy dwa wyjścia. Mogliśmy wycofać się do tego, w czym byliśmy naprawdę dobrzy, wiedzieliśmy, że możemy zarobić dużo pieniędzy, ale prawdopodobnie zostaniemy przejęci przez większą firmę, taką jak GE lub Johnson & Johnson. Albo mogliśmy pójść na całość i podjąć pewne ryzyko, skorzystać z naszego wysokiego wskaźnika wycenionych zysków i rozwinąć firmę.

Wybraliśmy ten drugi kurs. Mimo że wielu członków naszego komitetu wykonawczego było temu przeciwnych, zdecydowaliśmy się na ekspansję firmy. Dokonaliśmy pięciu przejęć – 13 miliardów dolarów sprzedaży, które przekształciły firmę. Pamiętam, że potem pojawił się pewien problem. Jedno z przejęć nie poszło dobrze. Giełda nas pokonała. Po raz pierwszy od 10 lat nie osiągnęliśmy kwartalnych zysków. Mocno nas pobili. Powiedziałem: „To jest świetna firma, wróci do nas”. I tak się stało. Dwa lata później, kapitalizacja rynkowa potroiła się z 20 miliardów dolarów do 60 miliardów, ponieważ postąpiliśmy słusznie.

Ale to mogło pójść w drugą stronę. Cała sprawa mogła obrócić się przeciwko nam, a my mogliśmy zawrzeć kilka naprawdę złych umów i wysadzić firmę w powietrze.

Useem: Musisz podjąć ryzyko. Na tym właśnie polega biznes. trzeba żyć trochę na krawędzi.

George: Czasami trzeba iść pod prąd. Musisz iść wbrew temu, co mówi ci panująca mądrość. A już na pewno iść wbrew temu, co mówią ci analitycy papierów wartościowych.

Useem: Armia amerykańska przez długi czas miała zwrot skrócony jako AAR – the After Action Review. zawsze dobrze jest spojrzeć wstecz, kiedy rzeczy poszły dobrze lub nie poszły dobrze i zapytać, co mogłeś zrobić inaczej. Czy coś, co zrobiłbyś inaczej, patrząc wstecz?

George: Kiedy coś idzie dobrze, żałujesz, że nie zrobiłeś tego wcześniej. Wykonaliśmy całkiem dobrą robotę integracyjną. Więc nie żałuję tego połączenia. Interesujące jest to, że pierwsza akwizycja Medtronic została ostatecznie wydzielona. Było to interesujące, ponieważ nie było to fantastyczne przejęcie, ale otworzyło nam drzwi do wielu innych rzeczy, wprowadziło nas do gry i dodało nam pewności siebie. Dlatego nawet nie żałuję, że to zrobiłam. Byliśmy zakuci w łańcuchy i musieliśmy się z nich uwolnić. Nie mam więc zbyt wielu przemyśleń na temat tych transakcji.

Useem: Bill, kiedy zostałeś dyrektorem naczelnym, ty, jak wszyscy pierwsi dyrektorzy naczelni, robiłeś to po raz pierwszy. Czy było coś, co było zaskakujące, a nawet szokujące, czego nie przewidziałeś, zanim znalazłeś się w narożnym gabinecie? Czy było coś, co naprawdę wydawało się sprzeczne z intuicją, a nawet szokujące, gdy obejmował Pan stanowisko lidera firmy?

George: Cóż, byłem wtedy dość nowy w Medtronic. Pracowałem w firmie od dwóch lat na stanowisku prezesa i dyrektora operacyjnego. Mój poprzednik pozostał na stanowisku przewodniczącego zarządu. Zawsze mówiłem, że był jednym z moich mądrych doradców. Minęło trochę czasu, zanim cały nasz zespół w pełni się przyłączył. Wielu z nich nie było do końca przekonanych. Kilku z nich chciało dostać tę pracę. aby w pełni zaangażowali się w firmę. Wtedy to, co naprawdę mnie zszokowało, to fakt, że wielkie wartości, napotkały na ogromne problemy etyczne poza granicami Stanów Zjednoczonych. Mianowałem prezesa… i okazało się, że prowadził fundusz łapówkarski. Pochodził z firmy zależnej i prowadził go tam. Ale i tak trzeba było go zwolnić. Musiałem przyznać się do błędu i powiedzieć: „Popełniłem błąd, mianując tego faceta.”

To zajęło dużo czasu, aby nasz zespół do prędkości problemy etyczne na całym świecie. zmienić naszego menedżera we Włoszech. Musieliśmy zmienić ludzi w Chinach, Argentynie i Brazylii. musieliśmy zamknąć wszystkie operacje, które prowadziliśmy w Korei w 1992 lub 1993 roku, ponieważ napotkaliśmy tam na poważne problemy etyczne, i po prostu zacząć od nowa. Myślę, że tolerowanie to właściwe słowo. Jednym z moich najbliższych kolegów był Francuz, który był szefem działu międzynarodowego. Nie był nieetyczny, ale odwracał wzrok. Był pasywny. Trzeba było go zastąpić, abyśmy mogli przejąć pokrywę tych wszystkich operacji i wprowadzić wiele zmian. Ale to trwało dłużej niż myślałem.

„Po prostu bądź sobą. Nie możesz być czymś . Jeśli jesteś tulipanem, bądź tulipanem. Jeśli jesteś różą i masz trochę , to w porządku.”

Useem: Bill, pozwól, że odniosę się do być może jednego z cudów współczesnego wszechświata. Przychodzisz do pracy rano, ale w tym czasie do pracy przychodzi kolejne 5 tysięcy ludzi.Wszyscy oni muszą wykonać swoją pracę pracując razem, ciągnąc razem. To musi być zgodne z celem, do którego zmierzasz. Jeśli jest jedna rzecz, którą zrobiłeś, aby utrzymać 5 000 ludzi pracujących dla Ciebie na całym świecie skierowanych we właściwym kierunku, ponad tą linią etyczną, produktywnych, ostatecznie generujących zyski, jaki był być może najważniejszy sekret Twojego własnego przywództwa?

George: Mów o misji – każdego dnia, w każdej minucie, w każdej godzinie – aż będziesz brzmiał jak zepsuta płyta. Podróżuj po całym świecie. Organizuj ceremonie wręczania misji i medalionów, wręczaj ludziom medalion Medtronic z napisem „Naszym zadaniem jest przywracanie ludziom pełni życia i zdrowia”. Zaczynasz mówić: „Mój Boże, ludzie muszą być naprawdę znudzeni słysząc to.” Nie, oni chcą to słyszeć za każdym razem. Wprowadźcie wzory do naśladowania. Dawaj przykłady. Chcą wiedzieć, dlaczego jakość na linii produkcyjnej jest tak istotna. Nie chodzi o to, aby zadowolić jakiegoś tam inspektora jakości. To dlatego, że wiemy, że ludzkie życie wisi na końcu tej zastawki serca. Albo kiedy jesteś na sali operacyjnej, wiesz, że jeśli nie dostarczysz lekarzowi właściwego produktu we właściwym czasie, ktoś umrze. Raz widziałem, jak ktoś umierał w Paryżu podczas operacji w ramach naszego przedsięwzięcia. Boston Scientific, U.S. Surgical – firmy, z którymi spędziliśmy dużo czasu na rozmowach, wizytach, rozmowach z prezesami. Ale było jasne, że nie dojdzie do spotkania umysłów w tych kwestiach. To właśnie się liczyło. To była rzecz, pod kątem której zawsze sprawdzałem ludzi.

Pod koniec mojej kadencji musiałem zwolnić dyrektora ds. informacji, ponieważ tego nie rozumiał. Chciał wiedzieć, gdzie jest jego zarezerwowane miejsce parkingowe. My tego nie mamy. Nie mamy żadnych firmowych samolotów. Daj sobie z tym spokój. Nie zrozumiał misji. Był tam tylko tydzień lub dwa. Powiedziałem: „To się nie uda.” Więc odszedł, bo było jasne, że popełniłem błąd. Nie obwiniam go. Obwiniam siebie.

Useem: Napisałeś cztery książki, odkąd tam byłeś. Dwie z nich mają następujące tytuły: Authentic Leadership – to pierwsza książka, którą zrobiłeś i stała się bestsellerem, , nieco później True North. Pytanie, które często mi się nasuwa, kiedy odnoszę się do tych koncepcji, brzmi: jeśli nie czujesz, że jesteś autentycznym sobą, i jeśli nie masz jeszcze Gwiazdy Północy, jak możesz rozwinąć tę autentyczność?

George: Kiedy po raz pierwszy zacząłem pisać, byłem w Szwajcarii. Właśnie rok wcześniej zrezygnowałem z funkcji dyrektora generalnego firmy Medtronic. Zdałem sobie sprawę, że tracimy z oczu to, do czego zostaliśmy powołani. Uważałem, że cała literatura dotycząca przywództwa idzie w złym kierunku. Mówiła o tym, jak możemy nadać tempo cechom handlowym, kompetencjom i modelom, a cała społeczność HR podążała w tym kierunku. Po prostu czułem, że to jest złe. Czułem, że przywództwo musi wypływać z tego, kim jesteś. Trzeba być autentycznym i prawdziwym sobą. Musisz podążać za swoją prawdziwą północą. Musisz być prawdziwą osobą, do bycia którą jesteś powołany. To był rok naśladowania Jacka Welcha. A jak chciałabyś być kobietą na stanowisku kierowniczym naśladującą Jacka Welcha? Nie da się tego zrobić.

Musisz być sobą. Musimy odejść od teorii „wielkiego człowieka” w przywództwie i przejść do tego, że każdy ma cechy przywódcze, ale trzeba je rozwijać. To była cała teza wszystkiego, co robiłem. To właśnie zawsze powtarzałem ludziom: „Po prostu bądź sobą. Nie możesz być kimś. Jeśli jesteś tulipanem, bądź tulipanem. Jeśli jesteś różą i masz jakieś , to w porządku. Możesz wytworzyć piękne pąki. Ale musisz być tym, kim jesteś. A potem rozkwitnąć z tej pozycji.”

Użyj: Bill, jesteś optymistą w tym, że jeśli jesteśmy sobą i nie osiągamy poziomu, o którym wiemy, że musimy, musimy wziąć się w garść i zbudować to, co działa, co jest silne. Jak ludzie powinni to zrobić?

George: Pierwszą rzeczą, którą musisz zrobić, to zaakceptować siebie. Musisz poznać siebie i mieć samoświadomość. Następnie musisz zaakceptować siebie. To wymaga współczucia dla swoich słabości. Musisz zdać sobie sprawę, że to jest sedno. Wielu ludzi mówi: „Nie chcę się z tym mierzyć”. Nie możesz być liderem, dopóki tego nie zrobisz. To jest to, kim jesteś. Musisz zaakceptować to, kim jesteś. Nie ma w tym nic złego. Dopóki nie zaakceptujesz tego, że pochodzisz z biedy, że pochodzisz z rozbitej rodziny, czy cokolwiek to było, dopóki nie zdobędziesz tego poziomu, nie możesz być liderem. Pomaganie ludziom w przejściu przez ten proces jest po prostu niesamowite, ponieważ uwalnia ludzi. To jest ekscytujące.

Useem: Kiedy już to mamy, musimy iść tam, gdzie idziemy … i ta metafora punktu światła, który zawsze tam jest, twoja prawdziwa północ.

„Kiedy będziesz miał 97 lat i twoja wnuczka zapyta cię, 'Co zrobiłeś, aby coś zmienić?’ Co jej powiesz? Pomyśl o tym teraz, kiedy masz 22 lata.”

George: Twoja prawdziwa północ to: „Jaki jest twój cel w życiu? Do czego jesteś powołany? Jestem tylko jednym z siedmiu miliardów ludzi na planecie – jak mogę coś zmienić w świecie? To jest właśnie to, co dziś z pasją mówię młodym liderom, którzy przychodzą do nas. Jak każdy z nas może coś zmienić w świecie poprzez swoją pracę – nie chodzi o to, że jeden jest większy, a drugi mniejszy. Należy mieć poczucie swojej prawdziwej północy i tego, w co się naprawdę wierzy, i podążać za tym. Wszyscy zbaczamy z kursu, ale musisz znaleźć sposób, aby wrócić na prawdziwą północ, do tego, co naprawdę jest tobą.

Useem: Ktoś mówi: „Chcę znaleźć swoją prawdziwą północ. Mam 22 lata. Wciąż próbuję zrozumieć ten kierunek. Jak mam to zrobić, aby dowiedzieć się, jaka powinna być moja prawdziwa północ?”

George: Bardzo prosto. Po pierwsze, przeanalizujmy historię Twojego życia i jej poszczególne etapy. Jakie są wysokie i niskie punkty, naprawdę dogłębnie? Co jest największym tyglem twojego życia? Czego nauczyłeś się z tego doświadczenia? Zrozummy. W co wierzysz? Jakie są Twoje przekonania? Jakie są twoje najgłębsze wartości? Jakie są Twoje zasady, którymi kierujesz się wobec ludzkości i ludzi? Zbierz te rzeczy razem, a teraz jesteśmy gotowi do rozmowy o celu przywództwa.

Nauczyłem się w ciężki sposób, że nie można zaczynać od mówienia o . Ludzie nie wiedzą. Dopóki nie przejdziesz przez ten temat, nie będzie on widoczny. „Jakie mam dary? Jakie są moje najmocniejsze strony? Jakie rzeczy mnie najbardziej motywują?” To jest to, co nazywamy twoim słodkim punktem – ponieważ jest to wewnętrzna motywacja, a nie tylko pieniądze, sława i władza, extrinsic. I to jest Twoja największa siła.

Miałem ludzi, którzy próbowali naprawić moje słabości w poprzednich miejscach pracy w Litton i Honeywell przez 20 lat. Zawsze kończyły się niepowodzeniem, ponieważ nie dało się ich naprawić. Wciąż jestem niecierpliwy. Nadal jestem zbyt bezpośredni. Wciąż brakuje mi taktu. Wciąż mam te wszystkie słabości, które miałem przez cały czas. Mam nadzieję, że trochę je złagodziłem i nie są już tak silne, ale nadal tam są. Są częścią tego, kim jestem.

Useem: Bill, pytanie, aby przesunąć biegi kiedykolwiek tak krótko tutaj. Byłeś dyrektorem generalnym, który miał zarząd, a teraz zasiadasz w zarządzie między innymi Goldman Sachs i ExxonMobil. W jaki sposób dyrektor naczelny stara się w pełni wykorzystać niesamowitych ludzi zasiadających w większości zarządów – lub jeśli jest Pan dyrektorem niewykonawczym, tak jak w Goldman i ExxonMobil, w jaki sposób stara się Pan zapewnić, aby zarząd mógł dać dyrektorowi naczelnemu i jego zespołowi to, czego potrzebują – czyli wskazówki strategiczne i wiele więcej?

George: Cóż, najlepsze zarządy składają się z różnych ludzi, którzy mają wiele doświadczeń. W naszym zarządzie byli lekarze, byli ludzie biznesu – po prostu staraliśmy się prowadzić dialog i dyskusję oraz słuchać, co mają do powiedzenia. Albo czasami nie mówią rzeczy całkiem dobrze. To jest w porządku. Ale jakie spostrzeżenia możemy uzyskać od naszej rady i naprawdę wykorzystać? …Upewnij się, że wszyscy są zaangażowani i że masz na to prywatny czas. Nie możesz tego zrobić z całym zespołem zarządzającym w pokoju. Wykorzystaj swoją radę, w sensie czerpania z ich mądrości, wiedzy i doświadczenia.

To jedyny powód, dla którego zasiadałbym w radzie. Najlepszą radą, w jakiej byłem, była rada Novartis, w której Dan Vasella naprawdę korzystał z rady i naprawdę doceniał nasz wkład. Przedstawiał nam nieuformowane decyzje i pytał: „Co o tym sądzicie?”. My dawaliśmy mu swoje uwagi, a on wracał po kilku miesiącach i mówił: „Dobrze, teraz jesteśmy gotowi zrobić kolejny krok”. Zachęcałem zarządy, w których jestem, aby robiły to samo.

Useem: Jaką radę miałbyś dla młodej osoby dopiero wkraczającej w swoją karierę w świetle tego, co ty zrobiłeś?

George: Nie rób tego, co ja zrobiłem! (śmiech) Powinieneś robić to, do czego czujesz się powołany. Co cię kręci? Jakie są twoje pasje? Co cię naprawdę ekscytuje? W jaki sposób chcesz coś zmienić w świecie? Kiedy znajdziesz się na łożu śmierci i będziesz miał 97 lat, a twoja ulubiona wnuczka zapyta cię: „Co zrobiłeś, żeby coś zmienić?”. Co jej powiesz? Pomyśl o tym teraz, kiedy masz 22 lata. Jak zamierzasz odcisnąć swój ślad? Jest siedem miliardów ludzi. Jak zamierzasz coś zmienić? Co możesz po sobie zostawić? Jakie jest twoje dziedzictwo? Kto jest prawdziwym tobą? Gwarantuję ci, że nie będzie to to, ile pieniędzy zarobisz, ponieważ zawsze znajdzie się ktoś, kto zarobi więcej pieniędzy. Co zrobiłeś, aby coś zmienić?

Odkryłem, że to naprawdę sprowadza się do życia, którego dotykasz każdego dnia w swoim życiu… i ludzi, których nawet nie znasz, a na których miałeś wpływ przez to, kim jesteś, za czym się opowiadasz, przez bycie wiernym temu, w co wierzysz. Jeśli tylko możesz to zrobić – podążać za swoimi pasjami – możesz spełnić każde swoje marzenie. Nie ma znaczenia, jaki masz tytuł i ile pieniędzy zarabiasz. Nie ma znaczenia, jak bardzo jesteś sławny. Ale ważne jest to, co się liczy: Czy zrobiłeś różnicę? Czy użyłeś swoich największych darów, które dał ci twój stwórca, aby zmienić świat na lepsze – aby uczynić go lepszym miejscem, rozwiązać problemy?