Dysfunkcja w sali posiedzeń zarządu

Od lat kobiety dążą do większej reprezentacji w zarządach korporacji. I większość zarządów mówi, że chce większej różnorodności. Dlaczego więc w 2012 roku kobiety zajmowały tylko 16,6% miejsc w zarządach firm z listy Fortune 500? I dlaczego, według danych firmy badawczej Catalyst, przez ostatnie sześć lat odsetek ten utrzymywał się na względnie stałym poziomie, wzrastając zaledwie o dwa punkty? Po niewielkich postępach w zakresie dobrowolnych działań, kilka krajów, w tym Belgia, Francja, Islandia, Włochy, Norwegia, Hiszpania i Holandia, wprowadziło przepisy, które wymagają minimalnego odsetka kobiet w zarządach. Unia Europejska również rozważa wprowadzenie parytetów.

Nie jest jasne, dlaczego kobiety nie poczyniły większych postępów. Mianowanie i dynamika zarządów pozostają w dużej mierze czarną skrzynką; nie przeprowadzono wielu badań nad procesem selekcji i mianowania ani nad różnicami między doświadczeniami kobiet i mężczyzn jako dyrektorów. Aby dowiedzieć się więcej, w 2010 roku rozpoczęliśmy serię corocznych badań we współpracy z WomenCorporateDirectors i Heidrick & Struggles. W tym artykule przedstawiamy wyniki analizy danych jakościowych z pierwszego badania.

Byliśmy szczególnie zainteresowani pochodzeniem, trajektoriami i interakcjami kobiet dyrektorów – kim są kobiety, które dostają się do zarządów i co je tam spotyka? Dlatego nasza próba składała się głównie z kobiet dyrektorów korporacyjnych; jako punkt odniesienia uwzględniliśmy mniejszą liczbę mężczyzn dyrektorów. (W sumie w badaniu wzięło udział 42% respondentów, w tym 294 kobiety i 104 mężczyzn z firm prywatnych i publicznych). Ponadto, ponieważ zdecydowana większość próby składała się z dyrektorów z USA (80% kobiet i 83% mężczyzn), wyniki w dużej mierze przedstawiają obraz amerykańskich zarządów. Chociaż nasze badanie ma te i inne ograniczenia, nadal oferuje kilka interesujących perspektyw.

Następnych stronach przedstawimy profil kobiety-członka zarządu, która się pojawiła; co ankietowani dyrektorzy mieli do powiedzenia na temat korzyści płynących z różnorodności i dynamiki pomiędzy mężczyznami i kobietami w zarządach; oraz kilka najlepszych praktyk w zakresie rekrutacji i zarządzania zróżnicowanymi zarządami. W trakcie tego procesu omówimy trzy kluczowe tematy, które odkryliśmy w danych:

• Kobiety musiały mieć wyższe kwalifikacje niż mężczyźni, aby być brane pod uwagę jako kandydatki na stanowiska dyrektorskie. Wydaje się również, że kobiety płaciły wyższą cenę osobistą za zostanie członkiem zarządu niż mężczyźni.

• Choć zarządy mówią, że lubią różnorodność, nie wiedzą, jak z niej korzystać. Stwierdziliśmy wyraźny rozdźwięk pomiędzy doświadczeniami kobiet dyrektorów a wyobrażeniami ich męskich kolegów. Kobiety powiedziały nam, że nie były traktowane jako pełnoprawni członkowie grupy, choć dyrektorzy płci męskiej byli w dużej mierze nieświadomi doświadczeń swoich kolegów w tym zakresie.

• Sam wielki talent nie wystarczy, aby stworzyć dobrze funkcjonującą radę. Rady potrzebują formalnych procesów i kultur, które wykorzystują wkład poszczególnych członków, jak również zbiorowy intelekt dyrektorów.

Portret kobiety-dyrektora

W naszym badaniu zaobserwowaliśmy pewne wyraźne prawidłowości. Kobiety-dyrektorzy były zazwyczaj młodsze niż mężczyźni – prawdopodobnie dlatego, że średnio kobiety dołączyły do zarządów stosunkowo niedawno, podczas gdy mężczyźni pracowali w zarządach dłużej. Siedemdziesiąt sześć procent kobiet dyrektorów (w porównaniu z 69% mężczyzn dyrektorów) było zatrudnionych na stanowiskach operacyjnych; 68% (w porównaniu z 51% mężczyzn dyrektorów) pełniło funkcje kierownicze, takie jak dyrektor generalny, prezes lub partner. Wyniki te sugerują, że aby otrzymywać zaproszenia do rad nadzorczych, kobiety mogą potrzebować więcej osiągnięć niż mężczyźni. Zaprzeczają one również popularnemu przekonaniu, że członkinie zarządów mają głównie doświadczenie nieoperacyjne lub w zakresie funkcji pomocniczych.

Kolejną różnicą, jaką odkryliśmy pomiędzy wykształceniem kobiet i mężczyzn dyrektorów, było to, że w większości przypadków kobiety zasiadające w zarządach pracowały w korporacjach prywatnych, a nie publicznych. Większość męskich członków zarządów również pracowała dla korporacji prywatnych, ale większy odsetek mężczyzn pracował dla firm publicznych – prawdopodobnie jest to odzwierciedleniem faktu, że mniej kobiet zajmuje stanowiska kierownicze w firmach publicznych.

Dane wskazują również, że żeńskie członkinie zarządów mogły dokonywać różnych kompromisów w drodze na szczyt. W porównaniu z dyrektorami płci męskiej, mniej kobiet było zamężnych i miało dzieci. Większy odsetek kobiet był rozwiedziony – co sugeruje, że mogły one ponieść większe koszty osobiste. Podobne wzorce znaleźliśmy w naszym badaniu z 2012 roku.

Byliśmy ciekawi, jakie są aspiracje dyrektorów korporacyjnych, którzy według większości standardów osiągnęli szczyt sukcesu zawodowego. Stwierdziliśmy, że nieco większy odsetek kobiet niż mężczyzn (odpowiednio 92% i 86%) określił siebie jako osoby ambitne. Ponadto, wbrew stereotypom związanym z płcią, 91% kobiet w porównaniu do 70% mężczyzn stwierdziło, że lubią mieć władzę i wpływy.

Średnio, kobiety w naszym badaniu zasiadały w dwóch radach nadzorczych, a mężczyźni w trzech. Biorąc to pod uwagę, nie było zaskoczeniem, że ponad połowa kobiet dyrektorów chciała zasiadać w większej liczbie zarządów. (Jednak kobiety wyraziły również większe ogólne aspiracje zawodowe. Dwadzieścia siedem procent kobiet dyrektorów chciało prowadzić lub kontynuować prowadzenie firmy, w porównaniu z 19% mężczyzn. Chociaż młodszy wiek kobiet na stanowiskach dyrektorskich może stanowić część tej różnicy, nie wyjaśnia jej w pełni: Dwadzieścia dziewięć procent kobiet, które aktywnie aspirowały do objęcia najwyższego stanowiska, było w wieku od 60 do 70 lat, podczas gdy wśród mężczyzn o podobnych aspiracjach było tylko 10%. Taka ambicja w okresie życia, kiedy większość profesjonalistów kończy karierę zawodową, sugeruje, że kobiety, których możliwości są konsekwentnie bardziej ograniczone, mogą chcieć przedłużyć swoją karierę zawodową, aby w końcu osiągnąć najbardziej pożądane stanowiska.

Chcieliśmy również dowiedzieć się, jakie mocne strony dyrektorzy powiedzieliby, że wnoszą do swoich rad nadzorczych, a co za tym idzie, jakie zestawy umiejętności i obszary wiedzy specjalistycznej uważają za najważniejsze dla funkcjonowania i dynamiki rad nadzorczych. Poproszeni o wpisanie swoich mocnych stron, mężczyźni i kobiety udzielili bardzo podobnych odpowiedzi. Jedną znaczącą różnicą było to, że znacznie więcej kobiet niż mężczyzn wymieniło umiejętność skutecznej komunikacji. Wiele kobiet-dyrektorów zauważyło, że częściej niż ich koledzy zadają trudne pytania lub posuwają dyskusje w zarządzie do przodu w umiejętny i skuteczny sposób. (Patrz wykres „Jak kobiety i mężczyźni dyrektorzy postrzegają swoje mocne strony”)

Inną godną uwagi różnicą był większy odsetek mężczyzn, którzy jako mocną stronę podawali globalne doświadczenie. W naszej pracy z dyrektorami i kierownikami wysokiego szczebla zauważyliśmy, że kobiety często nie są brane pod uwagę w przypadku zadań międzynarodowych, ponieważ zakłada się, że kobietom z rodzinami trudniej jest zmienić miejsce zamieszkania lub podróżować przez dłuższy czas niż mężczyznom z rodzinami. Niefortunną konsekwencją jest to, że kobiety nie mają równego dostępu do ról międzynarodowych.

Co ciekawe, więcej mężczyzn niż kobiet wymieniło doświadczenie operacyjne jako mocną stronę, mimo że większy odsetek kobiet pełnił funkcje operacyjne lub kierował firmą. Nie możemy z całą pewnością stwierdzić dlaczego, ale ich odpowiedzi wskazują, że kobiety mogą przywiązywać większą wagę do umiejętności osobistych, takich jak przywództwo i komunikacja, niż do doświadczenia związanego z rolą.

Aby dowiedzieć się więcej o czynnikach, które mogą wpływać na perspektywę dyrektorów, zapytaliśmy o ich zainteresowania zewnętrzne. Stwierdziliśmy istotne różnice pomiędzy kobietami i mężczyznami. Choć obie najczęściej wymieniały sport, mężczyźni czynili to znacznie częściej. (Patrz pasek boczny „Golf, Anyone?”) Uderzający był również wyższy odsetek kobiet niż mężczyzn, którzy jako zainteresowania zewnętrzne wymieniali sztukę i kulturę, podróże, filantropię i pracę społeczną. (Patrz wykres „Zainteresowania zewnętrzne dyrektorów”.)

Jak te różnice mogą wpłynąć na sposób, w jaki kobiety i mężczyźni tworzą i utrzymują kontakty z innymi dyrektorami? Czy brak wspólnych zainteresowań może utrudniać kobietom i mężczyznom zasiadającym w radach nadzorczych identyfikowanie się z innymi i nawiązywanie z nimi relacji? A może te różnice mogą być wzbogacające?

Korzyści z różnorodności

Według badań przeprowadzonych przez naszych kolegów z HBS, Robina Ely’ego i Davida Thomasa, organizacje mają trzy główne podejścia do różnorodności. Stwierdziliśmy, że podejścia zarządów do różnorodności są podobne. Mogą ją realizować jako sposób na:

1. Wprowadzenie uczciwości i odrzucenie dyskryminacji. Interwencje rządowe, zarówno obowiązkowe (parytety), jak i dobrowolne (cele lub raporty informacyjne zalecane przez Komisję Papierów Wartościowych i Giełd), uwrażliwiły większość rad nadzorczych na argument uczciwości w odniesieniu do różnorodności.

2. Zbudowanie głębszego zrozumienia i dostępu do pożądanych baz klientów i rynków, takich jak konsumenci płci żeńskiej.

3. Włączenie nowych perspektyw i generowanie nauki. Kiedy taki jest cel rady nadzorczej, różnorodność jest zintegrowana ze wszystkimi jej praktykami i wpływa na wszystkie dyskusje i decyzje, przynosząc największe efekty.

Aby lepiej zrozumieć, co zdaniem dyrektorów różnorodność płci może zaoferować radzie nadzorczej, zapytaliśmy respondentów, czy kobiety wnoszą do tej roli specjalne atrybuty. Dziewięćdziesiąt procent kobiet uznało, że tak, w porównaniu z 56% mężczyzn. Poniżej przedstawiamy cechy, które wymieniali respondenci, wraz z reprezentatywnymi komentarzami.

Podczas gdy nieco ponad połowa dyrektorów płci męskiej stwierdziła, że kobiety wnoszą świeże spojrzenie do sali posiedzeń zarządu, 19% stwierdziło, że płeć nie powinna być czynnikiem przy wyborze dyrektorów; zamiast tego wybór powinien opierać się wyłącznie na kwalifikacjach i doświadczeniu. Jeden z dyrektorów wyjaśnił: „Kobiety – i każdy członek zarządu – powinny być oceniane na podstawie ich wykształcenia i umiejętności, a nie ze względu na ich cechy wynikające z płci, rasy itp. Inny stwierdził: „Ludzie wnoszą specjalne cechy, które nie są związane z różnorodnością”. A trzeci zaproponował taki pogląd: „Każdy akcjonariusz chce mieć najbardziej wykwalifikowanych członków rady nadzorczej, jakich może pozyskać. Różnorodność jest zaletą.”

Wiele osób nie ma wątpliwości, że kobiety stanowią ponad 16,6% puli wysoko wykwalifikowanych potencjalnych dyrektorów, więc pozostaje pytanie: Dlaczego nie ma więcej kobiet w zarządach? Jedna z kobiet dyrektorów zaproponowała takie wyjaśnienie: „Kobiety nie są w pierwszej kolejności brane pod uwagę jako kandydatki, chyba że rada szuka zróżnicowania pod względem płci”. Inna podzieliła się swoim doświadczeniem: „Nie jestem częścią sieci starych chłopców. Na stanowiska dyrektorskie wybiera się osoby znane. Byłam tak zajęta prowadzeniem swojej firmy i wychowywaniem rodziny, że jestem mniej znana”. A jedna trzecia ubolewa: „Zarządy wciąż wolą bladych, nieświeżych i męskich!”

Płeć a dynamika zarządu

Chociaż zarządy mówią, że chcą różnorodności, co się dzieje, gdy kobiety już się w nich znajdą? Osiemdziesiąt siedem procent kobiet dyrektorów zgłosiło, że napotyka przeszkody związane z płcią. Przeszkody te dzieliły się na cztery główne kategorie, wymienione poniżej wraz z przykładami typów komentarzy, które słyszeliśmy najczęściej.

Zapytaliśmy również mężczyzn dyrektorów, czy kobiety dyrektorzy napotykają przeszkody, których nie napotykają mężczyźni. Większość, 56%, odpowiedziała, że nie. Ci, którzy odpowiedzieli twierdząco, wymienili cztery rodzaje barier wymienione poniżej (wraz z próbką ich komentarzy).

Z relacji niektórych kobiet wynika, że wielu dyrektorów płci męskiej wydaje się nieświadomych tego, że mogą tworzyć wrogą kulturę zarządu, nie słuchać kobiet lub nie akceptować ich na równi z innymi i wymagać od nich ciągłego potwierdzania swoich kwalifikacji.

Jedna z członkiń zarządu podała następujący przykład: Kobieta odnosząca sukcesy i mająca osiągnięcia w branży usług finansowych została poproszona o dołączenie do zarządu rozwijającej się spółki publicznej o wartości wielu miliardów dolarów. Była jej pierwszą i przez wiele lat jedyną kobietą dyrektorem. Wniosła do zarządu bardzo potrzebną wiedzę z zakresu finansów oraz głębokie zrozumienie branży, w której działa firma, a mimo to rutynowo czuła się odizolowana i stłamszona podczas spotkań. Jej pytania nie były przyjmowane z szacunkiem, lecz jako ingerencja w „prawdziwą” rozmowę między męskimi członkami zarządu.

W rzeczywistości dyrektor generalny, prezes i inni dyrektorzy płci męskiej wielokrotnie brali ją na bok i prosili, aby była „mniej krzykliwa” i „przestała przekonywać do swoich racji” podczas spotkań. Opowiedziała, jak to zachowanie ujawniało się również podczas spotkań, wspominając jedno z nich, na którym zadawała pytania dotyczące strategicznej decyzji, kiedy jeden z dyrektorów przerwał jej i powiedział: „Zachowujesz się zupełnie jak moja córka! Za dużo się kłócisz – po prostu przestań!”.

Historia ta ilustruje rodzaj doświadczenia, które mogło skłonić kobiety-dyrektorów do powoływania się na brak wysłuchania ich przez kolegów z zarządu częściej niż na jakąkolwiek inną barierę. Fakt, że niewielu mężczyzn dostrzegło tę dynamikę, sugeruje wyraźny rozdźwięk między doświadczeniami kobiet dyrektorów a postrzeganiem ich męskich kolegów.

W dodatku znacznie więcej mężczyzn niż kobiet dyrektorów (28% w stosunku do 4%) wskazało na brak doświadczenia w zarządzie i wiedzy branżowej jako utrudnienie dla kobiet, ale nasze ustalenia wskazują, że mężczyźni i kobiety mogą podchodzić do kwestii kwalifikacji z bardzo różnych perspektyw. Mężczyźni zdawali się postrzegać brak doświadczenia jako cechę stałą i dyskwalifikującą, podczas gdy kobiety widziały w nim coś, co można przezwyciężyć – coś, czemu można zaradzić poprzez naukę i rozwój. Wysoki odsetek kobiet-dyrektorów, które pełniły funkcje operacyjne i przewodziły organizacjom, sugeruje kolejny rozdźwięk – ten pomiędzy kwalifikacjami kobiet a postrzeganiem ich przez mężczyzn.

Różnorodność w praktyce

W odpowiedziach na nasze badanie zarówno mężczyźni, jak i kobiety-dyrektorzy wielokrotnie wymieniali otwartą komunikację, dobrze prowadzone walne zgromadzenia, szczerą, ale koleżeńską atmosferę i produktywne relacje z kierownictwem wyższego szczebla jako atrybuty udanej rady. Badania sugerują jednak, że zbyt wiele rad nadzorczych ignoruje potrzebę posiadania tych cech, a ostatnie wysiłki zmierzające do przebudowy systemu zarządzania w oczywisty sposób nie rozwiązały problemu, jak stworzyć kompetentny, integracyjny organ, który je posiada.

Badaliśmy dużą spółkę, która została podzielona na dwie spółki publiczne, dla których należało utworzyć dwie nowe rady nadzorcze. Prezes, który od dawna był orędownikiem różnorodności, przewodził temu procesowi. Powołał on specjalny zespół, którego zadaniem było stworzenie obiektywnej, przejrzystej metody wyboru dyrektorów. Po zapoznaniu się z rolami i obowiązkami każdej rady nadzorczej oraz charakterem nowych firm, zespół sporządził listę zestawów umiejętności potrzebnych każdej radzie nadzorczej. Następnie stworzył model zawierający wymiary krytyczne dla wysokowydajnego zarządu, począwszy od wiedzy funkcjonalnej i branżowej, a skończywszy na cechach behawioralnych. Dzięki takiemu podejściu obie spółki rekrutowały rady nadzorcze zróżnicowane nie tylko pod względem płci, ale również umiejętności – co dowodzi, że kiedy firma buduje radę nadzorczą w oparciu o rygorystyczną ocenę cech potrzebnych do wykonywania zadań związanych z zarządzaniem, a nie na podstawie osobistych powiązań, rada jest lepiej przygotowana do pełnienia swoich funkcji.

Chociaż potrzeba więcej badań, aby zmierzyć wpływ różnych praktyk na wyniki rady nadzorczej, spotkaliśmy się z kilkoma (opisanymi poniżej), które rady nadzorcze wykorzystały, aby zwiększyć swoją skuteczność. Praktyki takie jak te pomagają pokonać przeszkody, które utrudniają dyrektorom pełną integrację z radami nadzorczymi i wykorzystanie ich potencjału.

W końcu, jak sugerują nasze dane, do stworzenia wspaniałej rady potrzeba czegoś więcej niż wielkiego talentu. Sam talent nie jest w stanie przezwyciężyć dysfunkcyjnej dynamiki. Firmy coraz częściej dostrzegają różnicę pomiędzy różnorodnością a inkluzywnością: Różnorodność to liczenie liczb; inkluzywność to sprawianie, że liczby się liczą. Zarządy muszą poprawić się w obu tych wymiarach.

.