Jak trenować i zmienić osobowość abstrakcyjną?

Są inteligentni i wykwalifikowani, ale niecierpliwe, rozdęte ego niszczy ich zdolność do przewodzenia i komunikacji. Obiektywna, oparta na danych informacja zwrotna jest jedynym mechanizmem, który może zwrócić ich uwagę.

„Dr Alexander” jest niezwykle kompetentnym neurochirurgiem z aspiracjami zostania szefem neurochirurgii w jednym z najlepszych akademickich centrów medycznych. Jak można się spodziewać, jest bardzo inteligentny, analityczny i zdolny do szybkiego i dokładnego dotarcia do sedna problemu. Ale oczekuje tego samego od innych i ma niewiele cierpliwości dla tych, którzy nie pasują do jego wzorca. Fakt, że często jest intelektualnie o krok do przodu, sprawia, że jest niecierpliwy w kontaktach z innymi, przez co nie dostrzega subtelnych, ale ważnych sygnałów w interakcjach międzyludzkich. W rezultacie, jego styl rozmowy może być lekceważący i dominujący.

Jeśli go zapytasz, powie ci, że jest dobrym komunikatorem. W rzeczywistości jest wręcz przeciwnie.

Jego instynkt rywalizacji prowadzi go do traktowania różnic w poglądach jako wyzwań, które należy przedyskutować i wygrać. Jak powiedział niedawno jeden z kolegów: „Dr Alexander nie znalazł jeszcze tematu, w którym nie byłby ekspertem.”

I chociaż nie zawsze ma rację, nigdy się nie myli.

Rzadko przychodzi mu do głowy, że jego opinie mogą być błędne lub niekompletne. Zamiast tego, skupia całą swoją uwagę na próbach ujawnienia wad w pomysłach i argumentach innych ludzi. Zmienny temperament Aleksandra potęguje jego problemy. Na spotkaniu może zachowywać się bardzo profesjonalnie, a potem nagle stracić opanowanie i oczernić lub umniejszyć kogoś, kto się z nim nie zgadza. Jak na ironię, będzie polegał na wyczerpujących danych i starannych analizach przy podejmowaniu decyzji medycznych, a następnie wygłaszał politycznie naiwne komentarze lub dawał upust swojej złości, nie zastanawiając się nad społecznymi lub politycznymi konsekwencjami.

Alexander nigdy się tego nie nauczył: „Prawdziwą sztuką rozmowy jest nie tylko powiedzieć właściwą rzecz we właściwym czasie, ale także pozostawić niedopowiedzianą niewłaściwą rzecz w kuszącym momencie”. (Autor nieznany.)

Wynikiem tego jest osoba, której zdolność do analizy i rozwiązywania problemów wcale nie idzie w parze z równymi umiejętnościami jako lidera lekarzy.

RELATED: How Do You Mentor a Narcissist – or Is It Even Possible?

Alexander jest klasycznym przypadkiem osobowości abrazyjnej – kogoś, kogo wielka i niewrażliwa interpersonalnie osobowość zraża tych, którzy są wokół niego. Głównym powodem ich abrazyjności jest to, że te osobowości mają silne i bardzo intensywne zainteresowanie sobą. Ich egocentryczny pogląd na świat i zniekształcone postrzeganie siebie powodują, że stawiają siebie ponad innymi – często zachowują się tak, jakby byli w jakiś sposób uprzywilejowani lub nadzwyczajni. Co więcej, w połączeniu z wysokim stopniem uznanej ekspertyzy i kompetencji w danej dziedzinie wierzą, że są usprawiedliwieni w zachowywaniu się w taki sposób i że normalnie przyjęte normy zachowania nie powinny mieć do nich zastosowania.

Więc jak powinieneś prowadzić mentoring lub coaching takiej osobowości? Są trzy rzeczy, które musisz zrobić.

Pomóż im jasno widzieć rzeczywistość. Samopoznanie potrzeby zmiany jest niezbędnym pierwszym krokiem; bez tego nie może nastąpić żadna zmiana. Ponieważ osobowość abrazyjna nie jest samoświadoma, nie jest wrażliwa na swój wpływ na innych.

Odbierają wszelkie problemy jako spowodowane przez postawy i zachowania innych, a nie swoje własne. Co więcej, ponieważ często są zawodowo udane, ich zachowanie zostało wzmocnione przez czas. Dlatego nie widzą powodu do zmiany.

Obiektywna, oparta na danych informacja zwrotna jest jedynym mechanizmem, który przyciągnie ich uwagę. Dobrym początkiem jest zastosowanie oceny osobowości, której nie da się oszukać ani zmanipulować. W tej rzeczywistej sytuacji lekarz otrzymał ocenę, która mierzy szereg kluczowych cech osobowości i postaw. Narzędzie zostało zweryfikowane na podstawie bazy danych zawierającej tysiące uczestników z ponad 35 lat i 3000 organizacji. Wyniki oceny zostały graficznie porównane z profilem docelowym, który odzwierciedla znane postawy i zachowania odnoszącego sukcesy lidera medycznego. Zdrowe wyniki były przedstawione w odcieniach zieleni, podczas gdy obszary niepokojące były w kolorze czerwonym.

Wyniki były otrzeźwiające; czerwone wyniki zdominowały jego profil. Wyniki, które odzwierciedlały niską wrażliwość interpersonalną i samokontrolę były poza wykresem. Ujawniły osobowość z emocjonalnym spustem włosów i postawą „samotnego wilka”, kogoś, kto ma małe zainteresowanie współpracą z innymi, chyba że ich kontroluje lub dominuje. Co więcej, jego potrzeby uwagi i uznania również znajdowały się w jasnoczerwonym zakresie. Krótko mówiąc, był to profil, który przykuł jego uwagę ze względu na oczywiste niedopasowanie jego osobowości do wymagań związanych z realizacją jego aspiracji zawodowych. Kiedy samoocena nie jest praktyczna, należy wykorzystać obiektywne informacje zwrotne od rówieśników i kolegów. Dane te można uzyskać za pomocą narzędzi internetowych, które generują raport z zagregowanych wyników ocen kolegów. Cennym źródłem zewnętrznych spostrzeżeń mogą być również wyniki wywiadów przeprowadzonych przez osoby trzecie z kolegami. Kluczem jest to, że osobowość abrazyjna musi mieć obiektywne lustro, które odbija to, jak widzi ją reszta świata. Obiektywne dane są trudne do podważenia i prawie zawsze mają potężny wpływ.

Graj na ich własnym interesie. Nawet jeśli abrazyjna osobowość rozpoznaje potrzebę zmiany, często będzie to na poziomie intelektualnym i nie będzie odzwierciedlać gotowości „na poziomie jelit”, która popchnie ich do zmiany zachowania. Dla tego, muszą mieć samolubny powód zmieniać.

Granie do ich samolubnego interesu jest dwuetapowym procesem. Najpierw musisz zidentyfikować, na czym im naprawdę zależy, co cenią. W przypadku naszego doktora Alexandra było to gorące pragnienie kierowania oddziałem neurochirurgii w prestiżowym medycznym ośrodku akademickim. Po drugie, musisz powiązać pożądane zmiany behawioralne z tymi ambicjami w znaczący sposób.

Jak Alexander przejrzał swój profil, zadano mu dwa krytyczne pytania:

1. „Biorąc pod uwagę to, co to mówi o tobie, jak myślisz, co stanie się z twoim celem kierowania oddziałem neurochirurgii, jeśli nic nie zrobisz?”
2. „Więc, przekonaj mnie, że są korzyści dla ciebie w dokonywaniu pewnych zmian w swoich postawach i zachowaniach, biorąc pod uwagę to, co chcesz zrobić?”

Kluczowym punktem jest to, że nie możesz po prostu powiedzieć osobowości ściernej, dlaczego powinni dbać o zmiany; raczej jest to konieczne, aby „przekonali” cię, że muszą dbać.

Muszą być tymi, którzy to powiedzą, a następnie odzwierciedlasz to z powrotem do nich używając ich własnych słów, aby mogli usłyszeć to ponownie. Posiadanie ich powiedzieć to, a następnie usłyszeć to odzwierciedlone w ich własnych słowach jest krytyczny do samopoznania.

Wykorzystaj ich konkurencyjność. Jedną z najczęstszych cech osobowości abrazyjnych jest ich wysoki poziom konkurencyjności. To właśnie pragnienie zwycięstwa, osiągnięcia i dominacji napędza wiele z ich zachowań. Podważanie ich zdolności do zmiany może pobudzić ich konkurencyjną naturę i obrócić ją do pracy na ich (i Twoją) korzyść.

PORÓWNANIE: How Working with an Executive Coach Saved My Job

Na przykład, w przypadku dr Alexandra, coach subtelnie wyraził wątpliwość co do jego zdolności do zrobienia tego, co będzie potrzebne do zmiany postrzegania ludzi, mówiąc: „Podziwiam twoje pragnienie zmiany, ale spójrz na wszystkie czerwone punkty. Czy jesteś pewien, że możesz pokonać te bariery? Niewielu ludzi może to zrobić.”

Nie trzeba dodawać, że odpowiedź była natychmiastowa: „Oczywiście, że mogę!”

Po postawieniu wyzwania możesz zaangażować osobę w rozwiązywanie problemów, pytając o konkrety za pomocą pytań skoncentrowanych na rozwiązaniu:

• Co sprawia, że uważasz, że możesz się zmienić?
• Jak zamierzasz to zrobić?
• Czy kiedykolwiek wcześniej udało ci się zmienić siebie?
• Jak to zrobiłeś?
• Jak zamierzasz pokonać swoje wewnętrzne przeszkody?
• Kiedy i gdzie zamierzasz zacząć?

Odwrotną stroną strategii wyzwania jest pobudzenie ich lęku przed porażką. U podstaw ich potrzeby indywidualnych osiągnięć leży współistniejący lęk przed porażką. Pod śmiałym, pewnym siebie i wymagającym stylem osobowości abrazyjnej kryje się obawa, że może im się nie udać.

Pamiętaj, że kluczem do skutecznego coachingu utalentowanego, ale abrazyjnego kolegi jest rozpoczęcie od obiektywnych danych na temat jego osobowości i zachowania, pochodzących albo z wyników jego własnych odpowiedzi na sprawdzony instrument oceny, albo odpowiedzi jego kolegów na ustrukturyzowany wywiad przeprowadzony przez bezstronnego pytającego. W większości sytuacji preferowane jest pierwsze rozwiązanie, ale jeśli nie jest to wykonalne, wystarczy drugie. Następnym krokiem jest wykorzystanie własnych ambicji tej osoby, aby doprowadzić ją do samorealizacji, że musi zmienić swoje zachowanie, aby osiągnąć swoje cele. Ostatnim krokiem jest użycie pytań skoncentrowanych na rozwiązaniu, aby pobudzić pragnienie zmiany i zobowiązanie do podjęcia działania.

Odkąd behawioralne przeszkody na drodze do sukcesu Twojego kolegi zostały obiektywnie udokumentowane, ważne jest, aby pamiętać, że dalszy proces uzyskiwania ich zaangażowania w zmianę musi być oparty na pytaniach, a nie na poradach. Nigdy nie zapominaj o pierwszej zasadzie skutecznego coachingu: Pytania przyciągają, stwierdzenia odpychają.

Tylko zadając swojemu utalentowanemu, ale abrazyjnemu koledze dobrze sformułowane pytania i rozważnie przekazując mu odpowiedzi jego własnymi słowami, możesz przekształcić obiektywne dane w osobiste zaangażowanie. Pamiętaj, że u podstaw abrazyjnej osobowości leży rozdmuchane ego. Nie przekłuwaj go; wykorzystaj je do promowania zmian.
Robert Hicks jest licencjonowanym psychologiem i profesorem klinicznym zachowań organizacyjnych oraz dyrektorem założycielem Executive and Professional Coaching Program na University of Texas at Dallas. Jest również wykładowcą w UT Southwestern Medical Center oraz autorem książki Coaching as a Leadership Style: The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals (2014) oraz The Process of Highly Effective Coaching: An Evidence-Based Framework (2017).

John McCracken, PhD, jest profesorem klinicznym zarządzania opieką zdrowotną i dyrektorem założycielem uniwersyteckiego programu graduate business dla lekarzy.

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany przez American Association for Physician Leadership w 2009 roku.