Korzyści z rachunku kosztów działań, ABC

Kalkulacja kosztów działań (ABC) jest metodą rachunkowości, która przypisuje koszty do działań zgodnie z ich wykorzystaniem zasobów, a nie produktów lub usług. Umożliwia to dokładniejsze przypisanie zasobów i innych związanych z nimi kosztów do produktów i usług, z których korzystają. Nie zmienia on ani nie eliminuje żadnych kosztów, natomiast dostarcza szczegółowych informacji o tym, w jaki sposób koszty są konsumowane. Główne korzyści płynące z rachunku kosztów działań to zapewnienie zrozumienia najszybciej rosnącego i najmniej widocznego elementu kosztów – kosztów ogólnych. Możemy również poprawić rentowność poprzez monitorowanie całkowitego kosztu cyklu życia i wydajności, dzięki czemu możemy poprawić efektywność budżetowania poprzez identyfikację kosztów różnych poziomów usług. Ponadto rachunek kosztów ABC zachęca do ciągłego doskonalenia i całkowitej kontroli jakości, ponieważ kontrola i planowanie są skierowane na poziom procesu i łączy strategię korporacyjną z operacyjnym podejmowaniem decyzji. Stosując rachunek kosztów ABC, możemy również wyeliminować marnotrawstwo poprzez zapewnienie widoczności działań nie przynoszących wartości dodanej. Poza tym ABC costing pomaga usprawnić decyzje typu make or buy, szacowanie i ustalanie cen, które opierają się na koszcie produktu odzwierciedlającym proces produkcyjny. Chociaż istnieje wiele korzyści z rachunku kosztów ABC, istnieje również kilka ograniczeń. (J. Antos)

Limitations of Activity – based Costing

Istnieje kilka ograniczeń w stosowaniu rachunku kosztów ABC. Po pierwsze, możemy poświęcić więcej czasu na zbieranie danych, na przykład danych dotyczących wielu działań, zbieranie danych, sprawdzanie danych i wprowadzanie ich do systemu. Poza tym, raz wdrożony rachunek kosztów działań jest kosztowny w utrzymaniu, np. koszt zakupu, wdrożenia i utrzymania systemu rachunku kosztów działań. System ten może sprawić, że odpady widoczne, które niektórzy dyrektorzy i menedżerowie nie chcą, aby ich szef zobaczyć, ponieważ może to być trudne do skonfigurowania i ustanowienia, zwłaszcza jeśli organizacja jest przy użyciu bardziej tradycyjnej metody rachunkowości. Ponadto może być czasochłonny, jeśli wszystkie działania mają być rozliczane w kosztach, a także może dostarczać zbyt wiele szczegółów, które zaciemniają szerszy obraz. Dane z rachunku kosztów działań mogą być łatwo źle zrozumiane, więc należy je stosować ostrożnie, zwłaszcza gdy są wykorzystywane do podejmowania decyzji. Przed podjęciem jakichkolwiek istotnych decyzji z wykorzystaniem danych rachunku kosztów działań, menedżerowie muszą rozpoznać koszty, które są naprawdę istotne dla danej decyzji. (Ray H. Garrison, 2008)

Value-Added versus Non-value-Added Activities

Każda organizacja potrzebuje informacji, aby alokować zasoby, monitorować podejmowane działania, ustalać priorytety i podejmować decyzje. Rachunek kosztów działań dostarcza dokładnych informacji o kosztach poprzez alokację kosztów ogólnych. Jednakże, zarządzanie kosztami działań koncentruje się na zwiększeniu wykorzystania ABC z rachunku kosztów produktów do kompleksowego narzędzia zarządzania, które koncentruje się na obniżaniu kosztów i jednoczesnym ulepszaniu procesów i podejmowaniu decyzji. Po tym, udoskonalenie ABC stosowane w zarządzaniu opartym na działaniach jest klasyfikacja działań do wartości dodanej i bez wartości dodanej. Działalność nie dodająca wartości może być zdefiniowana jako działalność związana z produkcją lub usługami, która może być wyeliminowana bez pogorszenia atrybutów produktu (Miller, 1992). Non-value-added działania są działania, które po prostu dodać koszt do lub zwiększyć czas spędzony na produkcie bez zwiększenia wartości rynkowej produktów. Działania takie jak przechowywanie zapasów, konserwacja budynków, inspekcja i kontrola zapasów są przykładami działań bez wartości dodanej w firmach produkcyjnych. Przykłady działań bez wartości dodanej w przemyśle usługowym składają się z księgowości, rozliczeń, podróży, reklamy, sprzątania, przyjmowania wizyt, recepcji i tak dalej. Według Davida i Roberta (1995), co non-value-added działania widoczne jest jedną z zalet zarządzania opartego na działalności, ale jest to najtrudniejsze do osiągnięcia.

Value-added działania są działania, które zwiększają wartość lub wartość rynkową produktu lub usługi dla klientów. Na przykład, działania takie jak projektowanie inżynierskie, obróbka mechaniczna, pakowanie, przeprowadzanie operacji chirurgicznych, dostarczanie badań prawnych dla usług prawnych i itp. są skategoryzowane jako działania o wartości dodanej. Kiedy ludzie rozumieją i akceptują powody, dla których działalność jest sklasyfikowana jako działalność bez wartości dodanej lub z wartością dodaną, wtedy jasność i zrozumienie pomiędzy działalnością z wartością dodaną i bez wartości dodanej są osiągnięte (Miller, 1996).

Hierarchia kosztów w rachunku kosztów działań

Hierarchia kosztów klasyfikuje koszty do różnych puli kosztów na podstawie różnego rodzaju sterowników kosztów lub podstaw alokacji kosztów lub różnych stopni trudności w identyfikacji związków przyczynowo-skutkowych lub korzyści-odzyskanych (Horngren et al. p 142, 1999). Istnieją cztery poziomy identyfikacji podstaw alokacji kosztów lub czynników kosztotwórczych, klasyfikacja jest przedstawiona w następujący sposób:

Działania na poziomie jednostki: działania te mogą być zdefiniowane jako zasoby poświęcone na działania wykonywane na każdej indywidualnej jednostce produktu lub usługi (Horngren i inni, 1999). Na przykład, koszty operacyjne produkcji, takie jak energia i naprawy, które mają związek z działalnością prowadzenia maszyny są działaniami na poziomie jednostki: Działania wykonywane raczej dla grupy jednostek produktu lub usług niż dla każdej indywidualnej jednostki produktu lub usługi (Horngren i inni, 1999). Przykładami kosztów na poziomie partii w produkcji są koszty konfiguracji i koszty zaopatrzenia. Następnie, liczba ustawień lub czas ustawienia są przykładami czynników kosztotwórczych w działaniach na poziomie partii.

Product-sustaining activities: Działania te są definiowane jako zasoby poświęcone na działania, które wykonywane są w ramach wsparcia całej linii produktów, ale nie są wykonywane za każdym razem, gdy produkowana jest nowa partia lub jednostka produktów (Horngren i in.,1999). Koszty projektowania i koszty inżynieryjne są przykładami działań podtrzymujących produkt w przemyśle wytwórczym.

Działania na poziomie działalności: Działania wymagane do wspierania lub podtrzymywania organizacji jako całości i nie mogą być śledzone do indywidualnego produktu (Horngren i in., 1999). Przykładem tej działalności są koszty administracji ogólnej biura domowego.

W rzeczywistości, udana klasyfikacja tych działań zapewnia menedżerom uporządkowany sposób myślenia o związkach między działaniami i zasobami, które zużywają.

Activity Based Costing for Service Industries and Small Business

Jest powszechnie wiadomo, że rachunek kosztów działań został wykorzystany przez większość dużych korporacji, takich jak producenci. W rzeczywistości, rachunek kosztów działań został szeroko wdrożony przez małe przedsiębiorstwa i branże usługowe, takie jak banki, linie lotnicze, hotele, szpitale, firmy ubezpieczeniowe, firmy świadczące usługi finansowe, firmy księgowe, koleje i etcetera. Jednakże, rachunek kosztów działań wydawał się być bardziej udany, gdy był wdrażany w dużych korporacjach niż w małych przedsiębiorstwach. Według Henricka zauważyć, że wspomniał, że firmy z nie tak dużo produktów i rynków nie są wydawało się uzyskać tyle korzyści z kosztów opartych na działalności jako firm działających z różnych produktów, linii usług, kanałów i klientów.

Właściwie podstawowym celem rachunku kosztów działań w małym przemyśle nie różni się od firmy produkcyjnej. Celem jest poznanie kluczowych działań, które generują koszty i rejestrowanie, ile z tych działań jest wykonywanych dla każdej świadczonej usługi. W ten sposób menedżerowie są w stanie wygenerować dane, które pozwolą na opracowanie lepszego budżetu i jednocześnie lepiej poznać wydatki firmy. Dominujące podejście do identyfikacji działań, puli kosztów działań i czynników generujących koszty jest takie samo dla firm produkcyjnych i usługowych. Ponadto, klasyfikacja działań jako wartości dodanej i bez wartości dodanej, a także wysiłek w celu zmniejszenia lub wyeliminowania działań bez wartości dodanej są stosowane w przemyśle usługowym też. Skoro przedsiębiorstwa usługowe i produkcyjne stosują ten sam cel rachunku kosztów działań, to dlaczego czasami trudno jest zaadoptować rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwach usługowych? Trudność we wdrożeniu rachunku kosztów działań w firmach usługowych polega na tym, że większa część kosztów ogólnych to koszty ogólnozakładowe, których nie można bezpośrednio przyporządkować do konkretnych usług świadczonych przez firmę. (Weygant.)

Poza tym, wiele wydatków w branżach usługowych jest spowodowanych przez produkt (usługi), takie jak konto oszczędnościowe i kredyt hipoteczny na dom. Jakkolwiek, wiele wydatki dla usługa funkcja powodować żądanie indywidualny klient raczej usługa żądanie. Tak więc zachowanie klienta, które jest cechą odróżniającą te systemy od rachunku kosztów działań stosowanego w firmach produkcyjnych, musi być brane pod uwagę przy wdrażaniu systemu ABC w branżach usługowych (Cooper i Kaplan, str. 467, 1991). Firmy usługowe oferują zróżnicowane usługi w celu zaspokojenia potrzeb klientów. Każda usługa, ze swoimi cechami, stawia inne wymagania wobec zasobów organizacji. W związku z tym firmy usługowe muszą podnosić jakość swoich usług oraz zwiększać różnorodność w linii usług. Jednocześnie, firmy usługowe muszą skupić się na ekonomice klienta w znacznie większym stopniu niż firmy produkcyjne. Koszty marketingu, sprzedaży, dostawy i obsługi produktów mogą być specyficzne dla klienta w firmach produkcyjnych. W przeciwieństwie do tego, w firmach usługowych nawet podstawowe koszty operacyjne standardowej usługi są określane przez zachowanie klienta (Cooper i Kaplan, pp234-235, 1998). Dlatego dokładny system ABC dla firmy usługowej dostarczy informacji do pomiaru kosztów i rentowności na poziomie segmentu klienta i na poziomie rynku.

Skoro małe firmy i duże firmy używają tego samego celu rachunku kosztów działań, to dlaczego małe firmy odnoszą mniejsze korzyści z używania rachunku kosztów działań w porównaniu z dużymi korporacjami? W rzeczywistości, brak wiedzy i osób technicznych w przyjmowaniu systemu rachunku kosztów działań w małych firmach może prowadzić do niepowodzenia w stosowaniu tego systemu w małych firmach. Ponadto, oprogramowanie do rachunku kosztów działań jest drogie. Większość praktyków ABC znajduje, że specjalne oprogramowanie ABC jest wymagane, aby zadanie było wykonalne. Przy $6,000 i więcej za jeden pakiet sprzedawany przez ABC Technologies, oprogramowanie może znacznie zwiększyć nakłady na ten rodzaj techniki rachunkowości (Mark Henricks, 1999). W Ten Sposób, mały biznes rozważać using ABC być marnowanie pieniądze należny nie w ten sposób dużo zysk i produkt zróżnicowanie dla ich produkt. Tak, oni pomijać use ABC.

Developing Of New Approach to ABC

Activity-based Costing system używać w duży korporacja i usługa przemysł dla aktualny grupowanie koszt i analiza rentowność produkt (usługa) miewać skłonność, kosztowny i ciężki dostosowywać do szybko zmieniać biznes środowisko. Na przykład system ABC stosowany kilka lat temu w dużej firmie świadczącej usługi finansowe wymagał od siedmiuset pracowników w ponad stu placówkach składania comiesięcznych ankiet dotyczących ich czasu pracy. Tak więc firma zatrudniała 14 pełnoetatowych osób tylko do zbierania i przetwarzania danych oraz równoczesnego przygotowywania raportów zarządczych, których przygotowanie zajmowało ponad trzydzieści dni (Kaplan, Anderson, s. 3, 2007). Niektórzy pracownicy kwestionowali dokładność kalkulacji kosztów produktów i działań z powodu długiego czasu przygotowywania raportów i złożoności systemu ABC. W rezultacie kierownicy operacyjni, marketingowi i handlowi poświęcali czas na argumentowanie poprawności i dokładności kalkulacji, zamiast podejmować decyzje poprawiające efektywność procesów, rentowność produktów i klientów oraz wykorzystanie mocy produkcyjnych. W związku z tym Kaplan i Anderson opracowali nową formułę rachunku kosztów działań, a mianowicie Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Miał on na celu wyeliminowanie problemów z wdrażaniem i funkcjonowaniem systemu ABC w dużych podmiotach. I tak, Kaplan i Anderson, którzy byli autorami nowych formuł, zidentyfikowali następujące problemy z konwencjonalnym modelem ABC: ( Kaplan & Anderson, s 7, 2007)

• Był kosztowny i długi czas trzeba było poświęcić na przeprowadzenie wywiadu i procesu ankietowania.

• Dane do modeli ABC były subiektywne i trudne do walidacji.

• Kosztowne było przechowywanie, przetwarzanie i raportowanie danych.

• Większość modelu ABC była lokalna i nie zapewniała zintegrowanego spojrzenia na możliwości rentowności w całej firmie.

• Model ABC nie mógł być łatwo załadowany w celu dostosowania się do szybkiej zmiany środowiska biznesowego.

• Model był nieprawidłowy, gdy ignorował potencjał niewykorzystanej zdolności produkcyjnej.

Conclusion

Tradycyjny system kalkulacji kosztów jest systemem księgowym, który przypisuje koszty ogólne do produktów na podstawie z góry określonej wielkości zakładu w skali jednostki opartej na stawkach wyjściowych, takich jak godzina maszynowa i bezpośrednia robocizna. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D. Kimmel., 2002) W przeciwieństwie do tego, system ABC używa innego sposobu identyfikacji puli kosztów działalności poprzez alokację kosztów ogólnych, po czym koszty są przypisywane do produktów przy użyciu powiązanych czynników kosztotwórczych, które mierzą zużytą działalność. ABC system przynosić kilka korzyść dla menadżer w firma che zapewniać dokładny produkt koszt, lepszy koszt kontrola i lepszy dane dla decyzja.(Ray H. Garrison., Eric W. Noreen., 1997) Jakkolwiek, ten system także mieć kilka ograniczenie che być the trudność wiązać się w zbierać dane odnosić się kosztownik i działalność centrum. Chociaż istnieje kilka ograniczeń, system ABC jest użytecznym systemem rachunkowości w pewnych warunkach i jest to odpowiedni system kalkulacji kosztów do wykorzystania. Przeprojektowanie i ustanowienie nowego systemu kalkulacji kosztów jest bardzo ważną decyzją dla firmy, ponieważ wymaga to znacznych kosztów i znacznie więcej wysiłku, aby to osiągnąć. Dlatego menedżerowie powinni być bardzo ostrożni przy wprowadzaniu nowych zmian w systemie kalkulacji kosztów. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002)

.