Prawda o autentycznych liderach

Debata na temat tego, która forma przywództwa sprawdza się najlepiej, wydaje się moim zdaniem rozstrzygnięta. Większość wiodących firm na świecie koncentruje się na rozwijaniu w swoich szeregach „autentycznych liderów”. Kursy dla kadry kierowniczej w Harvard Business School poświęcone rozwojowi autentycznego przywództwa cieszą się ogromną popularnością i z roku na rok jest ich coraz więcej. Jak ogłosił Harvard Business Review w styczniu 2015 roku, „Autentyczność stała się złotym standardem dla przywództwa.”

W 2003 roku w naszej książce Autentyczne przywództwo zaproponowaliśmy nowy rodzaj lidera, którego charakter był składnikiem, który liczył się najbardziej – bardziej niż cechy czy styl. Podważyliśmy również starsze modele przywództwa, w tym „teorię wielkiego człowieka” i modele przywództwa oparte na kompetencjach. Poprzednie pokolenia ludzi biznesu spędzały więcej czasu próbując „sprzedać się” jako liderzy, niż podejmując pracę transformacyjną, której wymaga rozwój przywództwa.

Krytyka autentyczności

Ale ostatnio trzech czołowych naukowców z Insead, Stanford i Wharton zakwestionowało koncepcję autentycznego przywództwa. Jak każdy ruch – przychodzi mi na myśl słynne pięć sił strategii profesora Uniwersytetu Harvarda Michaela Portera – rosnąca akceptacja idei często przyciąga kontrargumenty, które w ostatecznym rozrachunku są zdrowe i wyjaśniają nasze rozumienie.

W książce Leadership BS Jeff Pfeffer ze Stanforda twierdzi, że „ostatnią rzeczą, jakiej potrzebuje lider w kluczowych momentach, jest autentyczność”. Herminia Ibarra z Insead dodaje: „Musimy znaleźć sposób, aby udawać, dopóki nie staniemy się autentyczni”. Najnowsza salwa pochodzi od Adama Granta z Wharton, który napisał w „New York Times” z 5 czerwca: „’Bądź sobą’ to w rzeczywistości straszna rada… Nikt nie chce widzieć twojego prawdziwego ja.”

„Autentyczni liderzy uważnie monitorują swoje słowa i zachowania, aby być dostrojonym do swoich odbiorców i zapisać swoich kolegów i koleżanki z zespołu”

Choć te teksty przyciągnęły uwagę prasy, ich krytyka autentycznych liderów odzwierciedla fundamentalne niezrozumienie autentyczności. Webster definiuje autentyczność jako „prawdziwy lub autentyczny; nie skopiowany lub fałszywy; prawdziwy i dokładny”. Pochodzi ono od greckiego słowa oznaczającego autora, które skłoniło autora Warrena Bennisa do powiedzenia: „Jesteś autorem swojego życia”.

Ibarra postuluje dwa typy autentycznych liderów: „niskich samokontrolerów” i „wysokich samokontrolerów”. Niscy samozachowawcy mają tendencję do mówienia wszystkiego, co przyjdzie im do głowy, podczas gdy wysocy samozachowawcy uważnie przyglądają się temu, co mówią, pod kątem wpływu na innych. To rozróżnienie tworzy fałszywą dychotomię, ponieważ niska samokontrola jest przeciwieństwem bycia autentycznym, a także oznaką niedojrzałości i niewrażliwości na uczucia innych. Liderzy, którzy tak postępują, np. mówią kolegom: „Chciałbym pójść z tobą do łóżka”, jak proponuje Grant, nie są autentyczni.

Autentyczni liderzy uważnie śledzą swoje słowa i zachowania, aby być w kontakcie z odbiorcami oraz aby zachęcić swoich kolegów i koleżanki z zespołu. Robią to, ponieważ są wyczuleni na wpływ, jaki ich słowa i działania wywierają na innych, a nie dlatego, że „przekazują” właściwe punkty do rozmowy.

Druga krytyka autentycznych liderów, którą przytacza Ibarra, dotyczy tego, że często są oni zamknięci w sztywnym poczuciu własnej wartości, podobnie jak ich niedojrzałe nastoletnie ja. Jest to przeciwieństwo autentycznych liderów, którzy nieustannie się rozwijają, aby zwiększyć samoświadomość i poprawić relacje z innymi. Nie chowają się za swoimi wadami; zamiast tego starają się je zrozumieć. Ten trwający całe życie proces rozwoju jest podobny do tego, przez który przechodzą muzycy i sportowcy, doskonaląc swoje umiejętności.

Jak liderzy rozwijają swoją autentyczność

Zamiast próbować na nowo zdefiniować, co to znaczy być autentycznym, badania i programy rozwoju przywództwa powinny skupić się na tym, jak liderzy rozwijają swoją autentyczność. Bycie autentycznym liderem to ciężka praca i wymaga lat doświadczeń w rolach przywódczych. Każdy zachowuje się czasem nieautentycznie, mówiąc i robiąc rzeczy, których potem będzie żałował. Kluczem jest samoświadomość, która pozwala rozpoznać te momenty i słuchać bliskich współpracowników, którzy zwracają na nie uwagę.

Esencją autentycznego przywództwa jest inteligencja emocjonalna, czyli EQ, o której pisze Daniel Goleman. Ludzi z wysokim IQ i niskim EQ trudno nazwać autentycznymi liderami. W przeciwieństwie do IQ, które w zasadzie nie zmienia się w ciągu całego dorosłego życia, EQ można rozwijać. Pierwszym i najważniejszym krokiem na tej drodze jest zdobycie samoświadomości.

Przygotowując się do napisania książki Discover Your True North, mój zespół badawczy i ja przeprowadziliśmy pogłębione wywiady ze 172 autentycznymi liderami. Badania te uwypukliły istotną rolę samoświadomości w rozwoju przywództwa. Oto kilka rekomendowanych kroków, które ludzie podejmują, aby rozwinąć głębsze zrozumienie siebie w celu stania się autentycznymi liderami:

• Zbadaj historie swojego życia i ich tygle, aby zrozumieć, kim są. Jak mówi mój kolega z HBS, Lakshmi Ramarajan, proces uczenia się, wzrastania i rozwijania zintegrowanego „ja” jest procesem konstruowania i nadawania znaczeń. W miarę jak liderzy badają swoje historie życiowe i tygle oraz przetwarzają swoje doświadczenia, rozwijają głębsze zrozumienie samych siebie i czują się coraz pewniej będąc autentycznymi. Jest to trwająca całe życie podróż, w trakcie której zawsze odkrywamy kolejne warstwy, podobnie jak przy obieraniu cebuli. W miarę jak liderzy odkrywają swoją prawdę, swoją Prawdziwą Północ, zyskują pewność siebie i odporność na trudne sytuacje.
• Zaangażowanie w refleksję i praktyki introspekcyjne poprzez codzienne poświęcanie czasu na oderwanie się od świata 24/7, wyłączenie wszystkich urządzeń elektronicznych i zastanowienie się nad tym, co jest dla nich najważniejsze. Można to zrobić poprzez praktyki introspekcyjne, które szybko zyskują na popularności, takie jak medytacja, mindfulness, modlitwa, długie spacery w celu oczyszczenia umysłu lub po prostu siedząc cicho i zastanawiając się. Kluczem do tego jest odłożenie na bok zaabsorbowania listami zadań, iPhonami i najnowszymi wiadomościami, aby oddać się prywatnej refleksji. W ten sposób to, co pilne, nie bierze góry nad tym, co ważne w życiu człowieka, a liderzy sprawdzają, jak żyją i jak angażują się w otaczający ich świat.
• Poszukiwanie szczerych informacji zwrotnych od współpracowników, przyjaciół i podwładnych na temat siebie i swojego przywództwa. Jedną z najtrudniejszych rzeczy dla liderów jest zrozumienie, jak postrzegają ich inni ludzie, co często różni się od tego, jak sami chcieliby być postrzegani. Aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób są postrzegani, autentyczni liderzy uzyskują informacje zwrotne w czasie rzeczywistym, słuchając swoich „mówców prawdy”, którzy szczerze krytykują ich przywództwo. Ci, którzy otaczają się lojalnymi pochlebcami, którzy mówią im tylko, jak dobrze sobie radzą, zamiast być brutalnie szczerymi, ryzykują zejściem z właściwej drogi. Liderzy zbierają również informacje zwrotne poprzez regularne oceny 360 stopni od współpracowników i podwładnych. Komentarze jakościowe zawarte w ocenach 360 mogą przynieść wiele korzyści, jeśli liderzy wezmą je sobie do serca i rzeczywiście spróbują się zmienić.
• Zrozumienie celu przywództwa, aby móc skupić ludzi wokół wspólnego celu. Cel definiuje unikalne dary, jakie ludzie wnoszą do wyzwań przywódczych, dzięki którym mogą dostosować innych do swoich celów, aby wywierać pozytywny wpływ. Jest to o wiele ważniejsze niż skupianie się wyłącznie na osiąganiu sukcesu w takich kategoriach jak pieniądze, sława i władza, ale w ostatecznym rozrachunku prowadzi do trwałego sukcesu również w tych kategoriach.
• Zdobądź umiejętność dostosowania swojego stylu do odbiorców, wymogów sytuacji i gotowości kolegów z zespołu do zaakceptowania różnych podejść. Zdarzają się sytuacje, w których liderzy muszą podejmować trudne decyzje, które z pewnością nie spodobają się ludziom i będą musieli udzielać twardych informacji zwrotnych. W innych sytuacjach muszą być inspirujący, być dobrymi trenerami i budowniczymi konsensusu. Te elastyczne style nie są nieautentyczne, jeśli wynikają z autentycznej postawy. W tym sensie style liderów stają się zewnętrznym wyrazem ich autentyczności. W miarę jak liderzy zdobywają doświadczenie i rozwijają samoświadomość, stają się bardziej zręczni w dostosowywaniu swojego stylu, nie naruszając przy tym swojego charakteru.

Trzeba teraz głębiej zrozumieć, w jaki sposób liderzy stają się autentyczni, poruszając się wśród praktycznych dylematów i paradoksów, które napotykają. Na przykład Karissa Thacker w swojej najnowszej książce Sztuka autentyczności przenosi autentyczność na głębszy poziom, zgłębiając takie tematy jak relacyjna przejrzystość i szczere rozmowy, pogodzenie się z paradoksami i poszukiwanie prawdy.

Moi koledzy w HBS pracują nad wyzwaniami związanymi z byciem autentycznym, takimi jak to, jak i kiedy być wrażliwym, zniekształcenia poznawcze, nadawanie znaczenia temu, kim jesteśmy, poprzez integrację skonstruowanego „ja” z prawdziwym „ja” lub Prawdziwą Północą – i przechodzenie od celu do wpływu. Są to żyzne obszary do badań przez naukowców i ekspertów ds. przywództwa w firmach.

Zamiast tworzyć fałszywe postulaty dotyczące autentycznych liderów, musimy skupić się na tym, jak możemy umożliwić liderom stanie się bardziej autentycznymi i dać im narzędzia, które pozwolą im to osiągnąć. W ten sposób autentyczni liderzy będą w stanie stworzyć lepsze życie dla wszystkich, którym służą.

Bill George jest starszym współpracownikiem w Harvard Business School

Powiązane lektury:

Fixing the 'I Hate Work’ Blues
Why Leaders Lose Their Way
Mindful Leadership: Kiedy Wschód spotyka się z Zachodem