Roczne Plany Motywacyjne: The 3 Most Common Mistakes

BY admin
|

Wiele, jeśli nie większość, organizacji ma jakiś rodzaj rocznego planu motywacyjnego. Niestety, większość z nich nie jest z niego zadowolona. Często nasz telefon dzwoni, gdy organizacja nie może już tego znieść i chce pomocy w realizacji swojego planu. Gdy tak się dzieje, zazwyczaj słyszymy jedną lub więcej z następujących skarg:

  • „Nasz plan premiowy stał się uprawnieniem – ludzie po prostu go oczekują.”
  • „Nasz program motywacyjny nie jest odpowiednio skonstruowany – wypłacamy świadczenia, gdy nie jesteśmy nawet rentowni.”
  • „Nasz plan jest całkowicie uznaniowy. Wchodzę do szafy pod koniec roku i próbuję ustalić, jaką częścią naszego zysku się podzielić, kto powinien dostać wypłatę i ile powinien otrzymać. Musi być lepszy sposób.”
  • „Nasz krótkoterminowy plan motywacyjny stał się zbyt skomplikowany. Mamy zbyt wiele wskaźników i ludzie są zdezorientowani.”
  • „Nasi pracownicy nie rozumieją, co muszą zrobić, aby zmaksymalizować wypłatę ze swojego planu – a potem narzekają, ile dostają.”

Jest tego więcej, ale można to sobie wyobrazić. Problemy, o których mówią ci liderzy biznesu, są symptomatyczne dla trzech powszechnych błędów, jakie firmy popełniają w swoich rocznych planach motywacyjnych:

1. Są one zbyt dyskrecjonalne. To szkodzi zarówno pracodawcy, jak i pracownikowi. Gdy plany są wyłącznie uznaniowe, pracodawcy są pod presją za każdym razem, gdy zbliża się termin wypłat, aby wymyślić „sprawiedliwy” sposób wypłacania premii. Często kończy się to kłótnią z samym sobą o to, co powinno być zrobione. „Cóż… w tym roku ledwo przynosiliśmy zyski i prawdopodobnie nie powinienem nic wypłacać. Ale ci kluczowi ludzie pracowali naprawdę ciężko i nie chcę, żeby myśleli, że nie doceniam ich wysiłku”. Pracownicy, z drugiej strony, chcieliby wiedzieć, co muszą zrobić (jak muszą się spisać), aby otrzymać swoją premię – i jaką potencjalną wypłatę mogą zarobić.

Recepta – Roczne premie motywacyjne mogą mieć element uznaniowy, ale powinny być oparte w dużej mierze na trzech kategoriach wyników: wynikach firmy, wynikach działu i wynikach indywidualnych. Każdy z tych obszarów powinien być „ważony” w oparciu o zdolność pracownika do wpływania na ten element. Na przykład, pracownikom szczebla kierowniczego można przypisać wagę 75% wyników firmy, 0% wyników działu i 25% wyników indywidualnych. Z drugiej strony, przydział dla menedżera średniego szczebla może wynosić coś w rodzaju 25/50/25%. I tak dalej. Możesz mieć jeden plan, ale przydzielić wypłaty w oparciu o to, co każdy pracownik jest w stanie wpłynąć za pomocą tego ważonego podejścia.
2. Są one zbyt skomplikowane. Zwykle wynika to z tego, że firma przesadza z metrykami, które włącza do swojego planu. W tym przypadku, liderzy biznesowi próbują zarządzać wydajnością i zachowaniem poprzez plan motywacyjny. Jeśli pracownicy nie mają jasności, w jaki sposób mogą wpłynąć na wyniki, które mają osiągnąć, aby otrzymać wypłatę – lub wydaje im się to zbyt skomplikowane – rezygnują. Korzyść nie wydaje się dla nich znacząca i osiągalna.

Radość – Ogranicz liczbę metryk wydajności, które włączasz do dwóch lub trzech. Ponadto, zaoferuj zakres korzyści, które są dostępne. Można to zrobić poprzez opracowanie matrycy wydajności, która ma minima i maksima na każdej osi. Pośrodku znajduje się pożądany punkt wydajności (na przykład docelowy poziom przychodów i marży). Tak długo, jak spełniasz minimalne standardy dla każdej osi, pojawia się pewien poziom wypłat. Takie podejście pozwala również na otrzymanie więcej niż 100% docelowej wypłaty w przypadku osiągnięcia lepszych wyników. Można wprowadzić trzecią metrykę, taką jak rentowność, która modyfikuje wypłatę, jeśli pewne progi nie zostaną osiągnięte.

3. Nie są one „samofinansujące się”. Plany motywacyjne są skuteczne tylko wtedy, gdy są zakorzenione w filozofii tworzenia wartości i dzielenia się wartością. Powinny być wypłacane tylko z wartości, która została wytworzona i tylko po jej wytworzeniu. Firmy powszechnie wypłacają świadczenia w latach, w których nie są nawet rentowne. To niszczy wartość dla akcjonariuszy i udaremnia cel zachęty. Środek zaradczy – Poświęć trochę czasu na uporządkowanie swoich poglądów na temat wynagrodzeń w ogóle i dzielenia się wartościami w szczególności. Przed opracowaniem jakiegokolwiek planu model finansowy powinien określać punkt, w którym udziałowcy uważają, że wartość jest tworzona przez pracowników – a nie tylko przez inny kapitał już pracujący w firmie. Nazywamy to zyskiem z wydajności – jest to część dochodu operacyjnego netto, którą można przypisać wkładowi ludzi pracujących w firmie. Środki motywacyjne powinny być zawsze wypłacane z zysku z wydajności. Jeśli tak jest, wypłaty są samofinansujące się – pochodzą z wartości, którą uczestnicy pomogli stworzyć. To zapewnia ramy motywacyjne, z którymi zarówno udziałowcy, jak i pracownicy mogą czuć się dobrze.
O każdej z tych kwestii można by powiedzieć więcej, ale mam nadzieję, że daje to przynajmniej podgląd na to, jak skonstruowany jest skuteczny roczny system motywacyjny. Poświęcenie czasu na zbadanie tych kwestii z góry będzie zaoszczędzić godziny czasu i utraconej rentowności w dłuższej perspektywie.

.