A Estratégia Que Vai Consertar a Saúde

Na área da saúde, os dias de negócios como sempre acabaram. Em todo o mundo, todos os sistemas de saúde estão lutando com custos crescentes e qualidade desigual, apesar do trabalho árduo de médicos bem intencionados e bem treinados. Os líderes de cuidados de saúde e formuladores de políticas têm tentado inúmeras correções incrementais – atacando fraudes, reduzindo erros, aplicando diretrizes práticas, tornando os pacientes melhores “consumidores”, implementando registros médicos eletrônicos – mas nenhum teve muito impacto.

É hora de uma estratégia fundamentalmente nova.

Em seu núcleo está maximizando o valor para os pacientes: ou seja, alcançando os melhores resultados com o menor custo. Devemos afastar-nos de um sistema de saúde orientado para a oferta organizado em torno do que os médicos fazem e em direção a um sistema centrado no paciente, organizado em torno do que os pacientes precisam. Devemos mudar o foco do volume e da rentabilidade dos serviços prestados – visitas de médicos, internações, procedimentos e testes – para os resultados alcançados pelos pacientes. E devemos substituir o sistema fragmentado de hoje, no qual cada provedor local oferece uma gama completa de serviços, por um sistema no qual os serviços para condições médicas particulares estão concentrados em organizações de saúde e nos locais certos para fornecer cuidados de alto valor.

Fazer essa transformação não é um passo único, mas uma estratégia abrangente. Nós a chamamos de “agenda de valores”. Ela exigirá uma reestruturação na forma como a prestação de cuidados de saúde é organizada, medida e reembolsada. Em 2006, Michael Porter e Elizabeth Teisberg introduziram a agenda de valores em seu livro Redefinindo os Cuidados de Saúde. Desde então, através de nossas pesquisas e do trabalho de milhares de líderes de saúde e pesquisadores acadêmicos ao redor do mundo, as ferramentas para implementar a agenda foram desenvolvidas, e sua implantação pelos provedores e outras organizações está se espalhando rapidamente.

A transformação para cuidados de saúde baseados em valores está bem encaminhada. Algumas organizações ainda estão na fase de projetos-piloto e iniciativas em áreas de atuação individuais. Outras organizações, como a Clínica Cleveland e a Schön Klinik da Alemanha, empreenderam mudanças em larga escala envolvendo múltiplos componentes da agenda de valores. O resultado tem sido melhorias notáveis em resultados e eficiência, e crescimento na participação de mercado.

Não há mais dúvidas sobre como aumentar o valor do atendimento. A questão é: quais organizações irão liderar o caminho e com que rapidez os outros poderão segui-lo? O desafio de se tornar uma organização baseada em valor não deve ser subestimado, dados os interesses e práticas arraigadas de muitas décadas. Esta transformação deve vir de dentro. Somente médicos e organizações provedoras podem colocar em prática o conjunto de passos interdependentes necessários para melhorar o valor, porque, em última análise, o valor é determinado pela forma como a medicina é praticada. No entanto, todos os outros intervenientes no sistema de saúde têm um papel a desempenhar. Pacientes, planos de saúde, empregadores e fornecedores podem acelerar a transformação – e todos se beneficiarão muito com isso.

Definindo o Objetivo

O primeiro passo para resolver qualquer problema é definir o objetivo adequado. Os esforços para reformar os cuidados com a saúde têm sido prejudicados pela falta de clareza sobre o objetivo, ou mesmo pela busca do objetivo errado. Objetivos estreitos como melhorar o acesso aos cuidados, conter os custos e aumentar os lucros têm sido uma distração. O acesso aos cuidados pobres não é o objectivo, nem a redução dos custos à custa da qualidade. O aumento dos lucros está hoje desalinhado com os interesses dos pacientes, pois os lucros dependem do aumento do volume de serviços, não produzindo bons resultados.

Na assistência à saúde, a meta global para os provedores, assim como para todos os outros interessados, deve ser melhorar o valor para os pacientes, onde o valor é definido como os resultados de saúde alcançados que interessam aos pacientes em relação ao custo de alcançar esses resultados. Melhorar o valor requer ou melhorar um ou mais resultados sem aumentar os custos ou diminuir os custos sem comprometer os resultados, ou ambos. Falha em melhorar o valor significa, bem, fracasso.

Embragar o objectivo de valor ao nível da direcção e do conselho é essencial, porque a agenda de valores requer um afastamento fundamental do passado. Embora as organizações de saúde nunca tenham sido contra a melhoria dos resultados, seu foco central tem sido o crescimento dos volumes e a manutenção das margens. Apesar das nobres declarações de missão, o verdadeiro trabalho de melhoria de valor é deixado por fazer. Abordagens de entrega legadas e estruturas de pagamento, que permaneceram em grande parte inalteradas por décadas, reforçaram o problema e produziram um sistema com qualidade errática e custos insustentáveis.

Tudo isso agora está mudando. Enfrentando forte pressão para conter os custos, os pagadores estão reduzindo agressivamente os reembolsos e finalmente se afastando dos honorários por serviço e se voltando para o reembolso baseado no desempenho. Nos Estados Unidos, uma porcentagem crescente de pacientes está sendo coberta pelo Medicare e Medicaid, que reembolsam em uma fração dos níveis do plano privado. Essas pressões estão levando hospitais mais independentes a aderirem aos sistemas de saúde e mais médicos a saírem da prática privada e se tornarem funcionários assalariados de hospitais. (Para mais, veja a barra lateral “Por que mudar agora?”) A transição não será linear nem rápida, e estamos entrando em um período prolongado durante o qual os provedores trabalharão sob múltiplos modelos de pagamento com exposição variável ao risco.

Neste ambiente, os provedores precisam de uma estratégia que transcenda a tradicional redução de custos e responda aos novos modelos de pagamento. Se os provedores podem melhorar os resultados dos pacientes, eles podem sustentar ou aumentar sua participação no mercado. Se eles puderem melhorar a eficiência da prestação de cuidados excelentes, eles entrarão em qualquer discussão de contratação a partir de uma posição de força. Os prestadores de serviços que aumentam o valor serão os mais competitivos. As organizações que não conseguem melhorar o valor, por mais prestigiosas e poderosas que pareçam hoje, provavelmente encontrarão uma pressão crescente. Da mesma forma, seguradoras de saúde que são lentas em abraçar e apoiar a agenda de valor – falhando, por exemplo, em favorecer provedores de alto valor – perderão assinantes para aqueles que o fazem.

A Estratégia para Transformação de Valor

A agenda estratégica para a mudança para um sistema de prestação de serviços de saúde de alto valor tem seis componentes. Eles são interdependentes e se reforçam mutuamente; como veremos, o progresso será mais fácil e rápido se eles forem avançados juntos. (Veja a exposição “A Agenda de Valores.”A estrutura actual da prestação de cuidados de saúde tem sido sustentada durante décadas porque se apoia no seu próprio conjunto de elementos que se reforçam mutuamente: organização por especialidade com médicos de prática privada independentes; medição da “qualidade” definida como conformidade de processos; contabilidade de custos orientada não por custos mas por encargos; pagamentos de honorários por serviços por especialidade com subsídios cruzados galopantes; sistemas de prestação de serviços com linhas de serviços duplicadas e pouca integração; fragmentação da população de pacientes de tal forma que a maioria dos provedores não tem massas críticas de pacientes com uma determinada condição médica; sistemas de TI em silos em torno de especialidades médicas; e outros. Esta estrutura interligada explica porque o sistema atual tem sido tão resistente à mudança, porque os passos incrementais têm tido pouco impacto (ver a barra lateral “No Magic Bullets”), e porque o progresso simultâneo em múltiplos componentes da agenda estratégica é tão benéfico.

Os componentes da agenda estratégica não são teóricos ou radicais. Todos já estão sendo implementados em graus variados em organizações que vão desde os principais centros médicos acadêmicos até os hospitais da rede de segurança comunitária. Nenhuma organização, no entanto, ainda implementou a agenda de valor integral em toda a sua prática. Toda organização tem espaço para melhorar o valor para os pacientes – e sempre terá.

1: Organizar-se em Unidades de Prática Integrada (UIP)

No centro da transformação de valor está mudando a forma como os médicos estão organizados para prestar cuidados. O primeiro princípio na estruturação de qualquer organização ou negócio é organizar-se em torno do cliente e da necessidade. Na área da saúde, isso requer uma mudança da atual organização em silos por departamento de especialidade e serviço discreto para se organizar em torno da condição médica do paciente. Chamamos a essa estrutura uma unidade de prática integrada. Em uma UPI, uma equipe dedicada composta por pessoal clínico e não clínico fornece o ciclo completo de cuidados para a condição do paciente.

UIPs tratam não apenas uma doença, mas também as condições, complicações e circunstâncias relacionadas que normalmente ocorrem junto com ela – como distúrbios renais e oculares para pacientes com diabetes, ou cuidados paliativos para aqueles com câncer metastático. As UIPs não só fornecem tratamento, mas também assumem a responsabilidade de envolver os pacientes e suas famílias nos cuidados – por exemplo, fornecendo educação e aconselhamento, encorajando a adesão aos protocolos de tratamento e prevenção, e apoiando as mudanças comportamentais necessárias, como a cessação do tabagismo ou a perda de peso.

Em uma UPI, o pessoal trabalha regularmente em conjunto como uma equipe para um objetivo comum: maximizar os resultados gerais do paciente da forma mais eficiente possível. Eles são especialistas na condição, conhecem e confiam uns nos outros, e coordenam facilmente para minimizar o desperdício de tempo e recursos. Eles se reúnem freqüentemente, formal e informalmente, e revisam dados sobre seu próprio desempenho. Armados com esses dados, eles trabalham para melhorar os cuidados – estabelecendo novos protocolos e criando formas melhores ou mais eficientes de envolver os pacientes, incluindo visitas em grupo e interações virtuais. Idealmente, os membros da IPU são co-localizados, para facilitar a comunicação, colaboração e eficiência dos pacientes, mas eles trabalham como uma equipe, mesmo que estejam baseados em locais diferentes. (Veja a barra lateral “O que é uma unidade de prática integrada?”)

Cuidar, por exemplo, de pacientes com dor lombar – uma das causas mais comuns e caras de incapacidade. Na abordagem predominante, os pacientes recebem porções de seus cuidados de vários tipos de clínicos, geralmente em vários locais diferentes, que funcionam mais como uma “equipe de coleta” montada espontaneamente do que uma unidade integrada. Um paciente pode começar os cuidados com um médico de cuidados primários, enquanto outros podem começar com um ortopedista, um neurologista, ou um reumatologista. O que acontece a seguir é imprevisível. Os pacientes podem ser encaminhados para mais um médico ou para um fisioterapeuta. Eles podem ser submetidos a testes radiológicos (isto pode acontecer a qualquer momento – mesmo antes de consultar um médico). Cada encontro é separado dos outros, e ninguém coordena os cuidados. A duplicação de esforços, atrasos e ineficiência é quase inevitável. Como ninguém mede os resultados do paciente, quanto tempo o processo leva, ou quanto custa o cuidado, o valor do cuidado nunca melhora.

Contraste que com a abordagem da UPI no Virginia Mason Medical Center, em Seattle. Pacientes com dor lombar ligam para um número de telefone central (206-41-SPINE), e a maioria pode ser vista no mesmo dia. A “equipe da coluna vertebral” emparelha um fisioterapeuta com um médico certificado em medicina física e reabilitação, e os pacientes costumam ver ambos em sua primeira visita. Aqueles com causas graves de dor nas costas (como malignidade ou infecção) são rapidamente identificados e entram num processo concebido para abordar o diagnóstico específico. Outros pacientes necessitarão de cirurgia e entrarão em um processo para isso. Para a maioria dos pacientes, entretanto, a fisioterapia é a próxima intervenção mais eficaz, e seu tratamento muitas vezes começa no mesmo dia.

Virginia Mason não resolveu o problema do caos ao contratar coordenadores para ajudar os pacientes a navegar no sistema existente – uma “solução” que não funciona. Ao contrário, eliminou o caos criando um novo sistema em que os cuidadores trabalham em conjunto de forma integrada. O impacto no valor tem sido marcante. Em comparação com as médias regionais, os pacientes da Virginia Mason’s Spine Clinic perdem menos dias de trabalho (4,3 versus 9 por episódio) e precisam de menos visitas de fisioterapia (4,4 versus 8,8). Além disso, o uso de exames de RM para avaliar a dor lombar diminuiu em 23% desde o lançamento da clínica, em 2005, mesmo com a melhora dos resultados. Melhores cuidados diminuíram realmente os custos, um ponto ao qual voltaremos mais tarde. Virginia Mason também aumentou a receita através do aumento da produtividade, em vez de depender de mais visitas por serviço para impulsionar a receita de testes e cuidados desnecessários ou duplicados. A clínica vê cerca de 2.300 novos pacientes por ano em comparação com 1.404 no sistema antigo, e o faz no mesmo espaço e com o mesmo número de funcionários.

Sem que existam IPUs, encontramos resultados semelhantes – tratamento mais rápido, melhores resultados, custos mais baixos e, geralmente, melhorando a participação de mercado na condição. Mas esses resultados só podem ser alcançados através de uma reestruturação do trabalho. A simples colocação de pessoal no mesmo edifício, ou a colocação de uma placa anunciando um Centro de Excelência ou um Instituto, terá pouco impacto.

UIPs surgiram inicialmente nos cuidados para condições médicas particulares, como o cancro da mama e a substituição das articulações. Hoje, as UPIs baseadas em condições estão proliferando rapidamente em muitas áreas de cuidados agudos e crônicos, desde transplante de órgãos a cuidados de ombro e condições de saúde mental, como distúrbios alimentares.

Recentemente, temos aplicado o modelo de UPI aos cuidados primários (ver Michael E. Porter, Erika A. Pabo e Thomas H. Lee, “Redesigning Primary Care,” Health Affairs, março de 2013). Pela sua própria natureza, os cuidados primários são holísticos, preocupados com todas as circunstâncias e necessidades de saúde de um paciente. A prática actual dos cuidados primários aplica uma estrutura organizacional comum à gestão de uma vasta gama de pacientes, desde adultos saudáveis até aos idosos frágeis. A complexidade do atendimento de suas necessidades heterogêneas tornou muito difícil a melhoria de valor nos cuidados primários – por exemplo, necessidades heterogêneas tornam a medição de resultados quase impossível.

Nos cuidados primários, as UPIs são equipes multidisciplinares organizadas para atender grupos de pacientes com necessidades semelhantes de cuidados primários e preventivos – por exemplo, pacientes com condições crônicas complexas, como diabetes, ou pacientes idosos incapacitados. Diferentes grupos de pacientes requerem equipes diferentes, diferentes tipos de serviços e até mesmo diferentes locais de atendimento. Eles também requerem serviços que abordem de frente o papel crucial da mudança de estilo de vida e dos cuidados preventivos nos resultados e custos, e esses serviços devem ser adaptados às circunstâncias gerais dos pacientes. Dentro de cada grupo de pacientes, a equipe clínica adequada, os serviços preventivos e a educação podem ser colocados em prática para melhorar o valor, e os resultados tornam-se mensuráveis.

Esta abordagem já está começando a ser aplicada a pacientes de alto risco e de alto custo através das chamadas Casas Médicas Centradas no Paciente. Mas a oportunidade de aumentar substancialmente o valor nos cuidados primários é muito mais ampla. No Geisinger Health System, na Pensilvânia, por exemplo, os cuidados para pacientes com doenças crônicas como diabetes e doenças cardíacas envolvem não apenas médicos e outros clínicos, mas também farmacêuticos, que têm grande responsabilidade no acompanhamento e ajuste de medicamentos. A inclusão de farmacêuticos nas equipes tem resultado em menos acidentes vasculares cerebrais, amputações, visitas ao departamento de emergência e hospitalizações, e em melhor desempenho em outros resultados que interessam aos pacientes.

2: Medir Resultados e Custos para Cada Paciente

A melhoria rápida em qualquer campo requer a medição de resultados – um princípio familiar no gerenciamento. As equipes melhoram e se destacam acompanhando o progresso ao longo do tempo e comparando seu desempenho com o dos colegas dentro e fora de sua organização. De facto, a medição rigorosa do valor (resultados e custos) é talvez o passo mais importante para melhorar os cuidados de saúde. Onde quer que vejamos uma medição sistemática dos resultados nos cuidados de saúde – independentemente do país – vemos esses resultados melhorar.

A realidade é que a grande maioria dos provedores de cuidados de saúde (e seguradoras) não conseguem rastrear os resultados ou os custos por condição médica para os pacientes individuais. Por exemplo, embora muitas instituições tenham “centros de dor nas costas”, poucas podem informá-lo sobre os resultados dos seus pacientes (como o tempo para voltar ao trabalho) ou os recursos reais utilizados no tratamento desses pacientes ao longo de todo o ciclo de cuidados. Essa surpreendente verdade vai muito além de explicar porque décadas de reforma do sistema de saúde não mudaram a trajetória de valor no sistema.

Quando a medição dos resultados é feita, raramente vai além do rastreamento de algumas áreas, como mortalidade e segurança. Em vez disso, a “medição de qualidade” gravitou para os indicadores mais fáceis de medir e menos controversos. A maioria das métricas de “qualidade” não mede a qualidade; ao invés disso, são medidas de processo que captam a conformidade com as diretrizes práticas. Os escores do HEDIS (conjunto de dados e informações sobre a eficácia dos cuidados de saúde) consistem inteiramente em medidas de processo, bem como indicadores clínicos fáceis de medir que ficam muito aquém dos resultados reais. Para o diabetes, por exemplo, os provedores medem a confiabilidade de suas verificações de colesterol LDL e os níveis de hemoglobina A1c, embora o que realmente importa para os pacientes seja se eles provavelmente perderão a visão, precisarão de diálise, terão um infarto do miocárdio ou um acidente vascular cerebral, ou sofrerão uma amputação. Poucas organizações de saúde ainda medem como seus pacientes diabéticos se saem em todos os resultados que importam.

Não é surpreendente que o público permaneça indiferente a medidas de qualidade que podem medir a confiabilidade e a reputação de um provedor, mas dizem pouco sobre como seus pacientes realmente se saem. As únicas medidas verdadeiras de qualidade são os resultados que importam para os pacientes. E quando esses resultados são coletados e relatados publicamente, os provedores enfrentam uma tremenda pressão – e fortes incentivos – para melhorar e adotar as melhores práticas, com as conseqüentes melhorias nos resultados. Tomemos, por exemplo, a Fertility Clinic Success Rate and Certification Act de 1992, que determinou que todas as clínicas que realizassem procedimentos de tecnologia reprodutiva assistida, notadamente fertilização in vitro, fornecessem suas taxas de nascimento vivo e outras métricas para os Centros de Controle de Doenças. Depois que o CDC começou a reportar publicamente esses dados, em 1997, as melhorias no campo foram rapidamente adotadas, e as taxas de sucesso para todas as clínicas, grandes e pequenas, melhoraram de forma constante. (Veja a exposição “Medição de Resultados e Melhoria da Transmissão de Relatórios”)

Medir resultados que interessam aos pacientes.

Os resultados devem ser medidos por condição médica (como diabetes), não por especialidade (podiatria) ou intervenção (exame oftalmológico). Os resultados devem cobrir o ciclo completo de cuidados para a condição e rastrear o estado de saúde do paciente após a conclusão dos cuidados. Os resultados que interessam aos pacientes para uma determinada condição médica se dividem em três níveis. (Para mais informações, veja o artigo de Michael Porter “Measuring Health Outcomes: The Outcome Hierarchy”, New England Journal of Medicine, Dezembro de 2010). O Tier 1 envolve o estado de saúde alcançado. Os pacientes preocupam-se com as taxas de mortalidade, claro, mas também estão preocupados com o seu estado funcional. No caso do tratamento do câncer de próstata, por exemplo, as taxas de sobrevida de cinco anos são normalmente 90% ou mais altas, portanto os pacientes estão mais interessados no desempenho de seus provedores em resultados funcionais cruciais, como incontinência e função sexual, onde a variabilidade entre os provedores é muito maior.

Resultados de Nível 2 relacionam-se com a natureza do ciclo de cuidados e recuperação. Por exemplo, altas taxas de readmissão e frequentes “bounce backs” de emergência podem não piorar a sobrevida a longo prazo, mas são caros e frustrantes tanto para provedores quanto para pacientes. O nível de desconforto durante os cuidados e quanto tempo leva para retornar às atividades normais também são muito importantes para os pacientes. Atrasos significativos antes de consultar um especialista para uma queixa potencialmente sinistra podem causar ansiedade desnecessária, enquanto atrasos no início do tratamento prolongam o retorno à vida normal. Mesmo quando os resultados funcionais são equivalentes, os pacientes cujo processo de tratamento é oportuno e livre de caos, confusão e contratempos desnecessários experimentam cuidados muito melhores do que aqueles que encontram atrasos e problemas ao longo do caminho.

Resultados de nível 3 relacionados com a sustentabilidade da saúde. Uma prótese de quadril que dura dois anos é inferior a uma que dura 15 anos, tanto do ponto de vista do paciente como do provedor.

Medir o conjunto completo de resultados que interessam é indispensável para melhor atender as necessidades dos pacientes. É também um dos veículos mais poderosos para baixar os custos dos cuidados de saúde. Se os resultados funcionais Tier 1 melhorarem, os custos invariavelmente diminuem. Se qualquer resultado de Nível 2 ou 3 melhorar, os custos invariavelmente diminuem. Um estudo alemão de 2011, por exemplo, descobriu que os custos de seguimento de um ano após a substituição total do quadril foram 15% mais baixos em hospitais com resultados acima da média do que em hospitais com resultados abaixo da média, e 24% mais baixos do que em hospitais de muito baixo volume, onde os provedores têm relativamente pouca experiência com a substituição do quadril. Ao falhar em medir consistentemente os resultados que importam, perdemos talvez nossa alavanca mais poderosa para a redução de custos.

Nos últimos meia dúzia de anos, uma gama crescente de provedores começou a abraçar a medição de resultados verdadeiros. Muitos dos líderes viram sua reputação – e sua participação no mercado – melhorar como resultado. Uma concorrência bem-vinda está surgindo para ser o fornecedor mais abrangente e transparente na medição de resultados.

A Clínica Cleveland é uma dessas pioneiras, primeiro publicando seus dados de mortalidade em cirurgia cardíaca e posteriormente mandando medir os resultados em toda a organização. Hoje, a Clínica publica 14 diferentes “livros de resultados” relatando o desempenho no gerenciamento de um número crescente de condições (câncer, condições neurológicas e doenças cardíacas, por exemplo). A gama de resultados medidos continua limitada, mas a Clínica está expandindo seus esforços, e outras organizações estão seguindo o exemplo. Ao nível da UIP individual, numerosos provedores estão iniciando esforços. No Dartmouth-Hitchcock’s Spine Center, por exemplo, os resultados dos pacientes para dor, função física e incapacidade para tratamento cirúrgico e não cirúrgico aos três, seis, 12 e 24 meses estão agora publicados para cada tipo de distúrbio da coluna lombar.

Provedores estão melhorando seu entendimento sobre quais resultados medir e como coletar, analisar e relatar dados de resultados. Por exemplo, alguns de nossos colegas do Partners HealthCare em Boston estão testando tecnologias inovadoras como computadores tablet, portais web e sistemas interativos telefônicos para coletar dados de resultados de pacientes após cirurgia cardíaca ou como eles vivem com condições crônicas como diabetes. Os resultados também estão começando a ser incorporados em tempo real no processo de atendimento, permitindo que os provedores acompanhem o progresso à medida que interagem com os pacientes.

Para acelerar a medição abrangente e padronizada de resultados em uma base global, nós recentemente cofundamos o Consórcio Internacional para Medição de Resultados em Saúde. A ICHOM desenvolve conjuntos mínimos de resultados por condição médica, com base nos registros internacionais e nas melhores práticas dos provedores. Ela reúne líderes clínicos de todo o mundo para desenvolver conjuntos de resultados padrão, enquanto também coleta e dissemina as melhores práticas em coleta de dados de resultados, verificação e relatórios. Assim como as ferrovias convergiram em larguras de via padrão e a indústria de telecomunicações em padrões para permitir a troca de dados, os provedores de cuidados de saúde em todo o mundo devem medir consistentemente os resultados por condição para permitir a comparação universal e estimular a melhoria rápida.

Medir o custo dos cuidados.

Para um campo no qual o custo elevado é um problema global, a ausência de informações precisas sobre os custos nos cuidados de saúde não é nada menos do que surpreendente. Poucos clínicos têm qualquer conhecimento do custo de cada componente dos cuidados, muito menos de como os custos se relacionam com os resultados alcançados. Na maioria das instituições de saúde não há praticamente nenhuma informação precisa sobre o custo do ciclo completo de cuidados para um paciente com uma determinada condição médica. Em vez disso, a maioria dos sistemas de contabilidade de custos hospitalares são baseados no departamento, não no paciente, e concebidos para o faturamento de transações reembolsadas sob contratos de honorários por serviços. Em um mundo onde as taxas continuam a subir, isso faz sentido. Os sistemas existentes também são bons para o orçamento geral do departamento, mas fornecem apenas estimativas grosseiras e enganosas dos custos reais do serviço para pacientes e condições individuais. Por exemplo, as alocações de custos são muitas vezes baseadas em taxas, não em custos reais. Como os profissionais de saúde estão sob pressão crescente para reduzir custos e relatar resultados, os sistemas existentes são totalmente inadequados.

Para determinar o valor, os profissionais devem medir os custos no nível da condição médica, rastreando as despesas envolvidas no tratamento da condição ao longo de todo o ciclo de atendimento. Isto requer a compreensão dos recursos utilizados no atendimento de um paciente, incluindo pessoal, equipamentos e instalações; o custo de capacidade de fornecimento de cada recurso; e os custos de suporte associados ao atendimento, como TI e administração. Então o custo de cuidar de uma condição pode ser comparado com os resultados alcançados.

O melhor método para entender esses custos é o custeio baseado em atividades baseadas no tempo, TDABC. Embora raramente usado em cuidados de saúde até hoje, ele está começando a se espalhar. Onde o TDABC está sendo aplicado, ele está ajudando os provedores a encontrar inúmeras maneiras de reduzir substancialmente os custos sem afetar negativamente os resultados (e às vezes até mesmo melhorá-los). Os provedores estão conseguindo uma economia de 25% ou mais ao aproveitar oportunidades como melhor utilização da capacidade, processos mais padronizados, melhor adequação das habilidades do pessoal às tarefas, localização do atendimento no tipo de estabelecimento mais econômico, e muitos outros.

Por exemplo, Virginia Mason descobriu que custa $4 por minuto para um cirurgião ortopédico ou outro especialista em procedimentos realizar um serviço, $2 para um internista geral, e $1 ou menos para um enfermeiro clínico ou fisioterapeuta. Tendo em conta essas diferenças de custo, é extremamente importante concentrar o tempo dos membros mais caros da equipe no trabalho que utiliza todo o seu conjunto de habilidades. (Para mais, veja o artigo de Robert Kaplan e Michael Porter “How to Solve the Cost Crisis in Health Care”, HBR Setembro 2011.)

Sem entender os verdadeiros custos dos cuidados para as condições do paciente, muito menos como os custos estão relacionados aos resultados, as organizações de saúde estão voando às cegas para decidir como melhorar os processos e redesenhar os cuidados. Clínicos e administradores lutam por cortes arbitrários, em vez de trabalharem em conjunto para melhorar o valor dos cuidados de saúde. Como os dados de custos adequados são tão críticos para superar as muitas barreiras associadas aos processos e sistemas legados, muitas vezes dizemos aos líderes clínicos céticos: “A contabilidade de custos é sua amiga.” A compreensão dos custos reais finalmente permitirá que os clínicos trabalhem com administradores para melhorar o valor dos cuidados – o objetivo fundamental das organizações de saúde.

3: Mudar para o Bundled Payments for Care Cycles

Nenhum dos modelos de pagamento dominantes nos cuidados de saúde – capitação global e taxa por serviço – recompensa diretamente a melhoria do valor dos cuidados. Capitação global, um único pagamento para cobrir todas as necessidades de um paciente, recompensa os prestadores por gastar menos, mas não especificamente por melhorar os resultados ou o valor. Também dissocia o pagamento do que os provedores podem controlar diretamente. O pagamento de taxas por serviço a casais de prestadores de cuidados pode controlar – como muitos dos seus serviços, tais como exames de ressonância magnética, eles fornecem – mas não o custo total ou os resultados. Os provedores são recompensados pelo aumento do volume, mas isso não necessariamente aumenta o valor.

A abordagem de pagamento mais bem alinhada com o valor é um pagamento agrupado que cobre todo o ciclo de cuidados para condições médicas agudas, os cuidados gerais para condições crônicas por um período definido (geralmente um ano), ou cuidados primários e preventivos para uma população de pacientes definida (crianças saudáveis, por exemplo). Pagamentos agrupados bem concebidos incentivam diretamente o trabalho em equipe e os cuidados de alto valor. O pagamento está ligado ao cuidado geral de um paciente com uma condição médica particular, alinhando o pagamento com o que a equipe pode controlar. Os provedores se beneficiam da melhoria da eficiência enquanto mantêm ou melhoram os resultados.

Os modelos de pagamento agrupado devem incluir: ajustes de gravidade ou elegibilidade apenas para pacientes qualificados; garantias de cuidados que responsabilizam o provedor por complicações evitáveis, tais como infecções após a cirurgia; provisões para prevenção de perdas que mitigam o risco de eventos de custo anormalmente alto; e relatórios de resultados obrigatórios.

Governos, seguradoras e sistemas de saúde em vários países estão se movendo para adotar abordagens de pagamento agrupado. Por exemplo, a Câmara Municipal de Estocolmo iniciou tal programa em 2009 para todas as próteses totais de quadril e joelho para pacientes relativamente saudáveis. O resultado foi custos menores, maior satisfação dos pacientes e melhoria em alguns resultados. Na Alemanha, os pagamentos agrupados para os cuidados hospitalares de internamento – que incluem todos os honorários médicos e outros custos, ao contrário dos modelos de pagamento nos EUA – ajudaram a manter a média de pagamento por uma hospitalização abaixo de $5.000 (em comparação com mais de $19.000 nos EUA, apesar de a permanência hospitalar ser, em média, 50% mais longa na Alemanha). Entre as características do sistema alemão estão as garantias de atendimento sob as quais o hospital assume a responsabilidade pelos custos de re-hospitalização relacionados com o atendimento original.

Nos EUA, os pagamentos agrupados tornaram-se a norma para o atendimento de transplante de órgãos. Aqui, os relatórios obrigatórios de resultados têm se combinado com pacotes para reforçar os cuidados da equipe, acelerar a difusão da inovação e melhorar rapidamente os resultados. Os provedores que adotaram a abordagem de pacotes se beneficiaram antecipadamente. O programa de transplante renal da UCLA, por exemplo, cresceu drasticamente desde que foi pioneiro em um acordo de preços agrupados com a Kaiser Permanente, em 1986, e ofereceu a abordagem de pagamento a todos os seus pagadores pouco tempo depois. Seus resultados estão entre os melhores a nível nacional, e a participação de mercado da UCLA no transplante de órgãos tem se expandido substancialmente.

Os empregadores também estão abraçando pagamentos agrupados. Este ano, o Walmart introduziu um programa no qual encoraja os funcionários que precisam de cuidados cardíacos, coluna vertebral e outras cirurgias selecionadas a obterem cuidados em um de apenas seis provedores nacionalmente, todos com alto volume e histórico de excelentes resultados: a Clínica Cleveland, Geisinger, Clínica Mayo, Hospital Mercy (em Springfield, Missouri), Scott & White, e Virginia Mason. Os hospitais são reembolsados pelos cuidados com um único pacote de pagamento que inclui todos os custos médicos e hospitalares associados aos cuidados pré e pós-operatórios, tanto de internamento como de ambulatório. Os funcionários não arcam com os custos de transporte, hospedagem e refeições para o paciente e um cuidador, desde que a cirurgia seja realizada em um dos centros de excelência. O programa está na sua infância, mas as expectativas são que o Walmart e outros grandes empregadores expandam esses programas para melhorar o valor para seus funcionários e aumentem os incentivos para que os funcionários os utilizem. Empregadores sofisticados aprenderam que devem ir além da contenção de custos e medidas de promoção da saúde, tais como co-pagamentos e instalações de saúde e bem-estar no local, e tornar-se uma força maior na recompensa de fornecedores de alto valor com mais pacientes.

Como os modelos de pagamento agrupados proliferam, a forma como os cuidados são prestados será transformada. Considere como os provedores que participam do programa Walmart estão mudando a forma como prestam cuidados. Como os líderes clínicos mapeiam os processos envolvidos no cuidado de pacientes que vivem fora de sua área imediata, eles estão aprendendo como coordenar melhor os cuidados com todos os médicos locais dos pacientes. Eles também estão questionando as práticas existentes. Por exemplo, muitos hospitais rotineiramente têm pacientes que retornam para ver o cirurgião cardíaco seis a oito semanas após a cirurgia, mas visitas fora da cidade parecem difíceis de justificar para pacientes sem complicações óbvias. Ao decidir abandonar essas visitas, os clínicos perceberam que talvez os pacientes locais também não precisem de visitas pós-operatórias de rotina.

Os provedores permanecem nervosos quanto aos pagamentos agrupados, citando preocupações de que a heterogeneidade dos pacientes pode não se refletir totalmente nos reembolsos, e que a falta de dados precisos sobre os custos no nível da condição pode criar exposição financeira. Essas preocupações são legítimas, mas estão presentes em qualquer modelo de reembolso. Acreditamos que as preocupações diminuirão com o tempo, à medida que a sofisticação crescer e as evidências se acumularem que a adoção de pagamentos alinhados com a entrega de valor é do interesse econômico dos provedores. Os provedores adotarão pacotes como uma ferramenta para aumentar o volume e melhorar o valor.

4: Integrar sistemas de prestação de cuidados de saúde

Uma grande e crescente proporção de cuidados de saúde é fornecida por organizações de prestação de cuidados de saúde em vários locais. Em 2011, 60% de todos os hospitais dos EUA faziam parte de tais sistemas, contra 51% em 1999. As organizações de saúde com múltiplas localidades responderam por 69% do total de admissões em 2011. Essas proporções são ainda maiores hoje em dia. Infelizmente, a maioria das organizações multisite não são verdadeiros sistemas de entrega, pelo menos até agora, mas confederações soltas de unidades autônomas que muitas vezes duplicam os serviços. Há enormes oportunidades para melhorar o valor à medida que os provedores integram sistemas para eliminar a fragmentação e duplicação de cuidados e para otimizar os tipos de cuidados prestados em cada local.

Para alcançar a verdadeira integração do sistema, as organizações devem lutar com quatro conjuntos de escolhas relacionadas: definir o escopo dos serviços, concentrar o volume em menos locais, escolher o local certo para cada linha de serviço e integrar os cuidados aos pacientes em todos os locais. A política de redistribuição de cuidados permanece assustadora, dado o instinto da maioria dos provedores de preservar o status quo e proteger seu território. Algumas perguntas de teste ácido para avaliar o apetite dos membros da diretoria e dos líderes do sistema de saúde pela transformação incluem: Você está pronto para desistir das linhas de serviço para melhorar o valor dos cuidados aos pacientes? A realocação de linhas de serviço está na tabela?

Definir o escopo dos serviços.

Um ponto de partida para a integração do sistema é determinar o escopo geral dos serviços que um provedor pode efetivamente prestar – e reduzir ou eliminar linhas de serviço onde elas não podem realisticamente alcançar alto valor. Para provedores comunitários, isso pode significar sair ou estabelecer parcerias em linhas de serviços complexas, tais como cirurgia cardíaca ou cuidados com cânceres raros. Para centros médicos acadêmicos, que têm instalações e pessoal com mais recursos, isso pode significar minimizar linhas de serviços rotineiros e criar parcerias ou afiliações com provedores comunitários de menor custo nessas áreas. Embora a limitação da gama de linhas de serviços oferecidos tenha sido tradicionalmente um ato antinatural nos cuidados de saúde – onde as organizações se esforçam para fazer tudo por todos – a mudança para um sistema de entrega baseado em valores exigirá esse tipo de escolha.

Concentrar volume em menos locais.

Segundo, os prestadores devem concentrar os cuidados para cada uma das condições que eles tratam em menos locais. A promessa declarada de cuidados de saúde orientados para o consumidor – “Nós fazemos tudo o que você precisa perto de sua casa ou local de trabalho” – tem sido um bom argumento de marketing, mas uma estratégia pobre para criar valor. A concentração de volume é essencial para formar unidades de prática integradas e para melhorar a medição.

Muitos estudos confirmam que o volume em uma condição médica particular é importante para o valor. Provedores com experiência significativa no tratamento de uma determinada condição têm melhores resultados, e os custos também melhoram. Um estudo recente sobre a relação entre volume hospitalar e mortalidade operatória para tipos de cirurgia de câncer de alto risco, por exemplo, descobriu que à medida que os volumes hospitalares aumentavam, as chances de um paciente morrer como resultado da cirurgia caíam em até 67%. Os pacientes, portanto, muitas vezes estão muito melhor viajando longas distâncias para obter cuidados em locais onde há equipes com profunda experiência em sua condição. Isso muitas vezes significa passar pelos hospitais mais próximos.

O volume concentrado está entre os passos mais difíceis para muitas organizações, porque pode ameaçar tanto o prestígio como a relva dos médicos. No entanto, os benefícios da concentração podem ser uma mudança de jogo. Em 2009, a cidade de Londres se propôs a melhorar a sobrevida e as perspectivas dos pacientes com AVC, garantindo que os pacientes fossem atendidos por verdadeiras equipes e instalações de última geração, incluindo neurologistas especializados no tratamento de AVC. Estas foram denominadas unidades de AVC hiperactivo, ou HASUs. Na altura, existiam demasiados hospitais em Londres (32 deles) que prestavam cuidados a acidentes vasculares cerebrais agudos para permitir a qualquer um deles acumular um volume elevado. A UCL Partners, um sistema de distribuição composto por seis hospitais de ensino bem conhecidos que servem o centro norte de Londres, tinha dois hospitais que prestavam assistência a acidentes vasculares cerebrais – o Hospital University College London e o Royal Free Hospital – localizado a menos de três milhas de distância. O University College foi selecionado para abrigar a nova unidade de acidentes vasculares cerebrais. Neurologistas do Royal Free começaram a praticar no University College, e um neurologista do Royal Free foi nomeado como líder geral do programa de acidentes vasculares cerebrais. Mais tarde, a UCL Partners transferiu toda a cirurgia vascular de emergência e a cirurgia complexa da aorta para a Royal Free.

Estas etapas enviaram uma forte mensagem de que a UCL Partners estava pronta para concentrar volume para melhorar o valor. O número de casos de AVC tratados no University College subiu de cerca de 200 em 2008 para mais de 1.400 em 2011. Todos os pacientes com AVC podem agora ser submetidos a uma rápida avaliação por neurologistas altamente experientes e começar a sua recuperação sob os cuidados de enfermeiros especializados na prevenção de complicações relacionadas com o AVC. Desde o turno, a mortalidade associada a acidentes vasculares cerebrais na Faculdade Universitária caiu cerca de 25% e os custos por paciente caíram 6%.

Colher o local certo para cada serviço.

O terceiro componente da integração do sistema é a prestação de serviços particulares nos locais em que o valor é mais alto. Condições menos complexas e serviços de rotina devem ser transferidos dos hospitais-escola para instalações de menor custo, com as tarifas definidas de acordo. Existem enormes oportunidades de melhoria de valor na correspondência da complexidade e habilidades necessárias com a intensidade de recursos do local, o que não só otimizará o custo, mas também aumentará a utilização e produtividade do pessoal. O Hospital Infantil da Filadélfia, por exemplo, decidiu parar de realizar timpanostomias de rotina (colocando tubos nos tímpanos infantis para reduzir a coleta de líquidos e o risco de infecção) em suas instalações principais e transferiu esses serviços para instalações de cirurgia ambulatória suburbana. Mais recentemente, o hospital aplicou a mesma abordagem à reparação simples de hipospadias, um procedimento urológico. A realocação desses serviços reduziu custos e liberou salas de cirurgia e pessoal do hospital-escola para procedimentos mais complexos. A administração estimou a redução total de custos resultante da mudança em 30% a 40%.

Em muitos casos, os atuais esquemas de reembolso ainda recompensam os prestadores de serviços em um ambiente hospitalar, oferecendo pagamentos ainda maiores se o hospital for um centro médico acadêmico – outro exemplo de como os modelos de reembolso existentes têm funcionado contra o valor. Mas os dias de cobrança de taxas mais altas por serviços de rotina em ambientes de alto custo estão chegando rapidamente ao fim. (Veja novamente a barra lateral “Por que mudar agora?”)

Integração dos cuidados de saúde entre locais.

O componente final da integração do sistema de saúde é a integração dos cuidados de pacientes individuais entre locais. Como os provedores distribuem serviços no ciclo de cuidados de saúde entre os locais, eles devem aprender a unir os cuidados do paciente nesses locais. Os cuidados devem ser dirigidos por IPUs, mas os serviços recorrentes não precisam ocorrer em um único local. Por exemplo, pacientes com dores lombares baixas podem receber uma avaliação inicial, e cirurgia se necessário, de uma equipe de UIPs de coluna localizada centralmente, mas podem continuar a fisioterapia mais perto de casa. Onde quer que os serviços sejam realizados, no entanto, a UIP gerencia todo o ciclo de cuidados. A integração de mecanismos, tais como a designação de um único capitão de equipe médica para cada paciente e a adoção de programação comum e outros protocolos, ajudam a garantir que os cuidados multidisciplinares bem coordenados sejam prestados de forma econômica e conveniente.

5: Expandir o alcance geográfico

A prestação de cuidados de saúde permanece fortemente local, e mesmo centros médicos acadêmicos atendem principalmente suas áreas geográficas imediatas. Para que o valor seja substancialmente aumentado em larga escala, entretanto, os provedores superiores para condições médicas particulares precisam atender muito mais pacientes e ampliar seu alcance através da expansão estratégica de excelentes IPUs. Comprar hospitais ou clínicas de serviço completo em novas áreas geográficas raramente é a resposta. A expansão geográfica deve focar na melhoria do valor e não apenas no aumento do volume.

A expansão geográfica direcionada pelos principais provedores está aumentando rapidamente, com dezenas de organizações como Vanderbilt, Texas Children’s, Children’s Hospital of Philadelphia, MD Anderson Cancer Center e muitas outras tomando medidas ousadas para atender pacientes em uma ampla área geográfica.

A expansão geográfica assume duas formas principais. A primeira é um modelo de hub-and-spoke. Para cada UPI, são estabelecidas instalações satélites e o pessoal é, pelo menos em parte, composto por clínicos e outro pessoal empregado pela organização-mãe. Nos modelos mais eficazes, alguns clínicos alternam entre os locais, o que ajuda os funcionários de todas as instalações a sentirem-se parte da equipe. Conforme a expansão se desloca para uma região totalmente nova, um novo centro de IPU é construído ou adquirido.

Os pacientes geralmente recebem sua avaliação inicial e desenvolvimento de um plano de tratamento no centro, mas alguns ou muitos cuidados acontecem em locais mais convenientes (e econômicos). Os satélites fornecem cuidados menos complicados, com casos complexos encaminhados para o centro. Se ocorrerem complicações cuja gestão eficaz esteja para além da capacidade da instalação satélite, o cuidado do paciente é transferido para o centro. O resultado líquido é um aumento substancial no número de pacientes que uma excelente IPU pode servir.

Este modelo está se tornando mais comum entre os principais centros de câncer. O MD Anderson, por exemplo, tem quatro locais satélite na região de Houston, onde os pacientes recebem quimioterapia, radioterapia e, mais recentemente, cirurgia de baixa complexidade, sob a supervisão de uma UPI central. O custo dos cuidados nas instalações regionais é estimado em cerca de um terço a menos do que os cuidados comparáveis nas instalações principais. Até 2012, 22% dos tratamentos de radiação e 15% de todos os tratamentos de quimioterapia foram realizados nas instalações regionais, juntamente com cerca de 5% de cirurgia. A gerência sênior estima que 50% dos cuidados comparáveis ainda realizados atualmente no centro poderiam se deslocar para locais satélites – uma oportunidade de valor significativa não explorada.

O segundo modelo de expansão geográfica emergente é a afiliação clínica, na qual uma UIP faz parceria com provedores comunitários ou outras organizações locais, usando suas instalações em vez de acrescentar capacidade. A IPU fornece supervisão de gestão para o atendimento clínico, e alguns membros da equipe clínica que trabalham no afiliado podem ser empregados pela IPU pai. MD Anderson usa esta abordagem em sua parceria com a Banner Phoenix. Os modelos híbridos incluem a abordagem adotada pela MD Anderson em seu programa regional via satélite, que aluga instalações de ambulatório localizadas em campi de hospitais comunitários e utiliza as salas de cirurgia desses hospitais e outros serviços de internação e auxiliares conforme necessário.

As afiliadas locais se beneficiam do conhecimento, experiência e reputação da UIP mãe – benefícios que muitas vezes melhoram sua participação no mercado local. A UPI amplia seu alcance regional e sua marca, e se beneficia de taxas de administração, receita compartilhada ou receita de joint venture, e encaminhamentos de casos complexos.

O Instituto do Coração e Vascular da Clínica Cleveland, uma UPI pioneira em cuidados cardíacos e vasculares, tem 19 afiliadas hospitalares que abrangem a costa leste. Afiliações clínicas de sucesso como estas são robustas – não simplesmente lojas com nova sinalização e campanhas de marketing – e envolvem uma estreita supervisão por médicos e líderes de enfermagem da organização dos pais, bem como uma estrita adesão aos seus modelos de prática e sistemas de medição. Ao longo do tempo, os resultados dos casos padrão nas afiliadas da Clínica têm aumentado para abordar seus próprios resultados.

A rápida expansão da rede de afiliadas da Vanderbilt ilustra as numerosas oportunidades que surgem das afiliações que reconhecem as áreas de força de cada parceiro. Por exemplo, a Vanderbilt tem encorajado os afiliados a crescer serviços obstétricos não complexos que uma vez poderiam ter ocorrido no centro médico acadêmico, enquanto os afiliados se aventuraram em conjunto com a Vanderbilt no cuidado de algumas condições complexas em seus territórios.

6: Construir uma Plataforma de Tecnologia da Informação Habilitante

Os cinco componentes precedentes da agenda de valores são poderosamente habilitados por uma sexta: uma plataforma de tecnologia da informação de suporte. Historicamente, os sistemas de TI de saúde têm sido siloados por departamento, localização, tipo de serviço e tipo de dados (por exemplo, imagens). Muitas vezes os sistemas de TI complicam, em vez de suportarem cuidados integrados e multidisciplinares. Isso porque a TI é apenas uma ferramenta; a automatização de processos de prestação de serviços quebrados só lhe traz mais processos quebrados e eficientes. Mas o tipo certo de sistema de TI pode ajudar as partes de uma UIP a trabalharem umas com as outras, permitir a medição e novas abordagens de reembolso, e ligar as partes de um sistema de entrega bem estruturado.

Uma plataforma de TI que aumenta o valor tem seis elementos essenciais:

É centrada nos pacientes.

O sistema acompanha os pacientes através dos serviços, locais e tempo para o ciclo completo de cuidados, incluindo hospitalização, visitas ambulatórias, testes, fisioterapia e outras intervenções. Os dados são agregados em torno dos pacientes, não em departamentos, unidades ou locais.

Usa definições de dados comuns.

Terminologia e campos de dados relacionados a diagnósticos, valores laboratoriais, tratamentos e outros aspectos dos cuidados são padronizados para que todos falem a mesma linguagem, permitindo que os dados sejam compreendidos, trocados e consultados em todo o sistema.

Ele engloba todos os tipos de dados dos pacientes.

Notações de médicos, imagens, pedidos de quimioterapia, testes laboratoriais e outros dados são armazenados em um único lugar para que todos que participam dos cuidados de um paciente tenham uma visão abrangente.

O prontuário médico é acessível a todas as partes envolvidas nos cuidados.

Isso inclui indicar médicos e os próprios pacientes. Uma simples questão de “teste de estresse” para medir a acessibilidade dos dados em um sistema de TI é: Os enfermeiros visitantes podem ver as anotações dos médicos e vice-versa? A resposta de hoje em quase todos os sistemas de entrega é “não”. À medida que diferentes tipos de clínicos se tornam verdadeiros membros da equipa – trabalhando juntos em IPUs, por exemplo, a partilha de informação precisa de se tornar rotineira. O tipo certo de prontuário médico também deve significar que os pacientes têm que fornecer apenas um conjunto de informações ao paciente, e que eles têm uma forma centralizada de agendar consultas, recarregar prescrições e se comunicar com os médicos. E deve facilitar o levantamento de pacientes sobre certos tipos de informações relevantes para seus cuidados, como seu estado funcional e seus níveis de dor.

O sistema inclui modelos e sistemas especializados para cada condição médica.

Templates tornam mais fácil e mais eficiente para as equipes da UIP entrar e encontrar dados, executar procedimentos, usar conjuntos de pedidos padrão e medir resultados e custos. Sistemas especializados ajudam os clínicos a identificar as etapas necessárias (por exemplo, acompanhamento para um teste anormal) e possíveis riscos (interações medicamentosas que podem ser negligenciadas se os dados forem simplesmente registrados em texto livre, por exemplo).

A arquitetura do sistema facilita a extração de informações.

Nos sistemas que aumentam o valor, os dados necessários para medir resultados, rastrear custos centrados no paciente e controlar os fatores de risco do paciente podem ser prontamente extraídos usando processamento em linguagem natural. Tais sistemas também dão aos pacientes a capacidade de relatar resultados sobre seus cuidados, não apenas após a conclusão de seus cuidados, mas também durante os cuidados, para permitir melhores decisões clínicas. Mesmo nos sistemas mais avançados de hoje, a capacidade crítica para criar e extrair tais dados permanece pouco desenvolvida. Como resultado, o custo de medir resultados e custos é desnecessariamente aumentado.

A Clínica Cleveland é um provedor que fez de seu registro eletrônico um importante facilitador de sua estratégia de colocar “Pacientes em Primeiro Lugar”, perseguindo virtualmente todos esses objetivos. Está agora a avançar no sentido de dar aos pacientes pleno acesso às notas clínicas – outra forma de melhorar os cuidados aos pacientes.

Arrancar

Os seis componentes da agenda de valores são distintos mas reforçam-se mutuamente. A organização em UPIs facilita a medição adequada dos resultados e dos custos. Uma melhor medição dos resultados e custos torna os pagamentos agrupados mais fáceis de definir e acordar. Uma plataforma comum de TI permite uma colaboração e coordenação eficazes dentro das equipas de IPU, ao mesmo tempo que facilita a extracção, comparação e reporte de resultados e dados de custos. Com preços empacotados em vigor, as IPUs têm incentivos mais fortes para trabalhar em equipe e para melhorar o valor do atendimento. E assim por diante.

Implementar a agenda de valores não é um esforço único; é um compromisso em aberto. É uma jornada que os provedores embarcam, começando com a adoção do objetivo de valor, uma cultura de pacientes em primeiro lugar, e a expectativa de melhoria constante e mensurável. A jornada requer uma liderança forte, bem como o compromisso de implantar todos os seis componentes da agenda de valores. Para a maioria dos provedores, a criação de IPUs e a medição de resultados e custos devem assumir a liderança.

Como já deve estar claro, organizações que progridem rapidamente na adoção da agenda de valores irão colher enormes benefícios, mesmo que a mudança regulatória seja lenta. medida que os resultados das UPIs melhorarem, também a sua reputação e, portanto, o seu volume de pacientes melhorará. Com as ferramentas para gerenciar e reduzir custos, os provedores serão capazes de manter a viabilidade econômica mesmo como platô de reembolsos e, eventualmente, diminuir. Os provedores que concentram o volume de pacientes conduzirão um ciclo virtuoso, no qual as equipes com mais experiência e melhores dados melhorarão o valor mais rapidamente – atraindo ainda mais volume. Serão procurados IPUs superiores como parceiros de escolha, permitindo-lhes expandir-se através das suas regiões locais e para além delas.

Manter a quota de mercado será difícil para os fornecedores com médicos não empregados se a sua incapacidade de trabalhar em conjunto impedir o progresso na melhoria do valor. Os hospitais com médicos de prática privada terão que aprender a funcionar como uma equipe para permanecerem viáveis. A medição dos resultados provavelmente será o primeiro passo para concentrar a atenção de todos no que é mais importante. Todas as partes interessadas nos cuidados de saúde têm papéis essenciais a desempenhar. (Veja a barra lateral “Próximos Passos: Outras Funções das Partes Interessadas”). Seus conselhos e equipes de liderança sênior devem ter a visão e a coragem de se comprometer com a agenda de valores, e a disciplina de progredir através das inevitáveis resistências e interrupções que resultarão. Os médicos devem priorizar as necessidades e o valor do paciente sobre o desejo de manter sua autonomia tradicional e seus padrões de prática.

Provedores que se agarram ao sistema quebrado de hoje se tornarão dinossauros. Reputações que são baseadas na percepção, não nos resultados reais, irão desaparecer. Manter as actuais estruturas de custos e preços face a uma maior transparência e à queda dos níveis de reembolso será insustentável. Essas organizações – grandes e pequenas, comunitárias e acadêmicas – que podem dominar a agenda de valores serão recompensadas com viabilidade financeira e o único tipo de reputação que deve ter importância nos cuidados de saúde – excelência nos resultados e orgulho no valor que entregam.