Benefícios do Activity – Based Costing, ABC

Activity Based Costing (ABC) é um método contábil que atribui custos a atividades de acordo com seu uso de recursos, ao invés de produtos ou serviços. Isto permite que os recursos e outros custos relacionados sejam atribuídos com maior precisão aos produtos e serviços que eles utilizam. Ele não altera ou elimina quaisquer custos, de outra forma; ele fornece informações detalhadas sobre como os custos são consumidos. Os principais benefícios do Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing) são proporcionar a compreensão do elemento de custo sobre despesas que cresce mais rapidamente e é menos visível. Também podemos melhorar a rentabilidade monitorando o custo total do ciclo de vida e o desempenho para que possamos melhorar a eficácia do orçamento, identificando o custo dos diferentes níveis de serviço. Além disso, o ABC costing incentiva a melhoria contínua e o controle de qualidade total porque o controle e o planejamento são direcionados ao nível do processo e vincula a estratégia corporativa à tomada de decisões operacionais. Ao utilizar o ABC costing, também podemos eliminar o desperdício ao proporcionar visibilidade das atividades que não agregam valor. Além disso, o custeio ABC ajuda a melhorar a tomada ou compra, estimando e precificando decisões que se baseiam no custo do produto que reflete o processo de fabricação. Embora existam muitos benefícios do custeio ABC, existem também algumas limitações. (J. Antos)

Limitações da atividade – baseado no custeio

Existem algumas limitações no uso do custeio ABC. Primeiro, podemos consumir mais tempo para coletar dados, por exemplo, dados relativos a numerosas atividades, coletando dados, verificando dados e entrando-os no sistema. Além disso, uma vez implementado, o custeio baseado em atividades é dispendioso para manter, por exemplo, o custo de compra, implementação e manutenção do sistema baseado em atividades. Este sistema pode tornar visível o desperdício que alguns executivos e gestores não querem que o seu chefe veja porque pode ser difícil de configurar e estabelecer, particularmente se essa organização estiver a utilizar um método contabilístico mais tradicional. Além disso, pode ser demorado se todas as actividades tiverem de ser avaliadas e também pode fornecer demasiados detalhes que obscurecem o quadro geral. Os dados de custeio baseados em atividades podem ser facilmente mal compreendidos, portanto devem ser usados com cuidado, especialmente quando são usados para a tomada de decisões. Antes de tomar qualquer decisão significativa usando dados de custeio baseado em atividades, os gerentes devem reconhecer os custos que são realmente relevantes para a decisão em questão. (Ray H. Garrison, 2008)

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Atividades com Valor-Adicionado versus Atividades sem Valor-Adicionado

Todas as organizações necessitam de informações para alocar recursos, monitorar as ações tomadas, estabelecer prioridades e tomar decisões. O custeio baseado em atividades fornece informações precisas sobre os custos através da alocação de custos indiretos. Entretanto, a gestão baseada em atividades está focada em melhorar o uso do ABC, desde o custeio de produtos até uma ferramenta de gestão abrangente que se concentra em diminuir os custos e simultaneamente melhorar os processos e a tomada de decisões. Depois disso, um refinamento do ABC usado na gestão baseada em atividades é a classificação das atividades em valor agregado e não-valor agregado. Uma atividade sem valor agregado pode ser definida como as atividades relacionadas à produção ou serviços que podem ser eliminadas sem deterioração dos atributos do produto (Miller, 1992). Atividades sem valor agregado são atividades que simplesmente adicionam custo ou aumentam o tempo gasto em um produto sem aumentar o valor de mercado dos produtos. Atividades como o armazenamento de estoque, manutenção de edifícios; inspeção e controle de estoque são exemplos de atividades sem valor agregado em empresas de manufatura. Exemplos de atividades que não agregam valor na indústria de serviços consistem em contabilidade, faturamento, viagens, publicidade, limpeza, agendamento, recepção e etc. De acordo com David e Robert (1995), tornar visíveis as actividades sem valor acrescentado é uma das vantagens da gestão baseada em actividades, mas é a mais difícil de alcançar.

As actividades com valor acrescentado são actividades que aumentam o valor ou o valor de mercado de um produto ou serviço para os clientes. Por exemplo, atividades como projeto de engenharia, usinagem, embalagem, realização de cirurgia, fornecimento de pesquisa legal para serviços jurídicos e etc. são categorizadas como atividades de valor agregado. Quando as pessoas compreendem e aceitam as razões pelas quais uma atividade é classificada como sem valor agregado ou valor agregado, então a clareza e o entendimento entre atividades de valor agregado e sem valor agregado são alcançados (Miller,1996).

Hierarquia de Custos no Custeio Baseado em Atividades

Uma hierarquia de custos classifica os custos em diferentes pools de custos com base em diferentes tipos de fatores de custo ou bases de alocação de custos ou diferentes graus de dificuldade na identificação de relações causa-e-efeito ou benefícios recebidos (Horngren et al. p 142, 1999). Existem quatro níveis para identificar as bases de alocação de custos ou fatores de custo, a classificação é apresentada da seguinte forma:

Atividades em nível de unidade: estas atividades podem ser definidas como recursos sacrificados em atividades realizadas em cada unidade individual de um produto ou serviço (Horngren et al., 1999). Por exemplo, os custos operacionais de fabricação, como energia e reparo, que têm relação com a atividade de funcionamento de uma máquina são atividades em nível de unidade.

Atividades em nível de lote: Atividades executadas para um grupo de unidades de produto ou serviços em vez de para cada unidade individual de produto ou serviço (Horngren et al, 1999). Exemplos de custos a nível de lote na produção são os custos de preparação e os custos de suprimento. Em seguida, o número de preparação ou tempo de preparação são exemplos de geradores de custos em atividades em nível de lote.

Atividades de manutenção de produto: Essas atividades são definidas como recursos sacrificados em atividades executadas em apoio a uma linha inteira de produtos, mas não executadas sempre que um novo lote ou unidade de produtos é produzido (Horngren et al.,1999). Os custos de projeto e os custos de engenharia são exemplos de atividades de manutenção de produtos na indústria de produção.

Atividades de nível de capacidade: Atividades necessárias para apoiar ou sustentar a organização como um todo e não podem ser rastreadas até o produto individual (Horngren et al., 1999). O exemplo desta atividade inclui os custos de administração geral do escritório em casa.

Na verdade, a classificação bem sucedida dessas atividades fornece aos gerentes uma maneira estruturada de pensar sobre as relações entre as atividades e os recursos que elas consomem.

Custos baseados em atividades para Indústrias de Serviços e Pequenas Empresas

É amplamente conhecido que o custeio baseado em atividades tem sido usado pela maioria das grandes corporações, como os fabricantes. Na verdade, o custeio baseado em atividades tem sido amplamente implementado por pequenas empresas e indústrias de serviços como bancos, companhias aéreas, hotéis, hospitais, companhias de seguros, empresas de serviços financeiros, empresas de contabilidade, ferrovias e etc. No entanto, o custeio baseado em atividades parece ter mais sucesso quando implementado em grandes corporações do que quando usado em pequenas empresas. De acordo com Henrick observou, ele mencionou que empresas com menos produtos e mercados não parecem obter tantas vantagens de basear os custos em atividades como empresas que operam com diversos produtos, linhas de serviços, canais e clientes.

Atualmente, o objetivo principal do custeio baseado em atividades na pequena indústria não é diferente com a empresa fabricante. O objetivo é descobrir as principais atividades que geram custos e registrar quantas dessas atividades são realizadas para cada serviço prestado. Então, os gestores são capazes de gerar dados para fornecer um melhor orçamento e, ao mesmo tempo, as despesas de uma empresa são mais conhecidas. A abordagem prevalecente para identificar atividades, pools de custos de atividades e geradores de custos é a mesma para empresas fabricantes e empresas de serviços. Além disso, a classificação das actividades como actividades de valor acrescentado e não-valor acrescentado, e o esforço para diminuir ou eliminar actividades não-valor acrescentado são utilizados também nas indústrias de serviços. Como as indústrias de serviços e as empresas fabricantes estão usando o mesmo objetivo de custeio baseado em atividades, então por que às vezes é difícil adotar o custeio baseado em atividades nas indústrias de serviços? A dificuldade de implementar o custeio baseado em atividades em empresas de serviços é que uma proporção maior dos custos indiretos são custos de toda a empresa que não podem ser diretamente rastreados aos serviços específicos fornecidos pela empresa. (Weygant.)

Além disso, muitas das despesas nas indústrias de serviços são causadas por produtos (serviços), tais como contas poupança e hipotecas de casas. No entanto, muitas despesas para funções de serviço são causadas por demandas de clientes individuais e não por demandas de serviço. Assim, o comportamento do cliente, que é a característica que distingue estes sistemas do custeio baseado em atividade como usado em empresas de manufatura, deve ser levado em consideração ao implementar o sistema ABC em indústrias de serviços (Cooper e Kaplan, p. 467, 1991). As empresas de serviços oferecem serviços diferenciados a fim de satisfazer as necessidades dos clientes. Cada serviço, com suas características, faz exigências diferentes sobre os recursos da organização. Assim, as empresas de serviços têm que melhorar a qualidade de seus serviços e a variedade na linha de serviços. Ao mesmo tempo, as empresas de serviços têm que se concentrar na economia do cliente muito mais do que as empresas fabricantes. O custo de marketing, venda, entrega e serviço dos produtos pode ser específico do cliente nas empresas de manufatura. Em contraste, para empresas de serviços, mesmo os custos operacionais básicos do serviço padrão são determinados pelo comportamento do cliente (Cooper e Kaplan, pp234-235, 1998). Portanto, um sistema ABC fino para empresas de serviços fornecerá a informação para a medição de custos e rentabilidade ao nível do segmento de clientes e do mercado.

Desde que pequenas empresas e grandes empresas estão usando o mesmo objetivo de custeio baseado em atividades, então por que as pequenas empresas obtêm menos benefícios do uso de custeio baseado em atividades em comparação com grandes corporações? Na verdade, a falta de conhecimento e de pessoal técnico na adoção do sistema de custeio baseado em atividades em pequenas empresas pode levar ao insucesso do uso deste sistema em pequenas empresas. Além disso, o software de custeio baseado em atividades é caro. A maioria dos profissionais do ABC acha que é necessário um software ABC de propósito especial para tornar a tarefa administrável. A partir de US$ 6.000 por um pacote vendido pela ABC Technologies, o software pode aumentar significativamente os gastos com este tipo de técnica de contabilidade (Mark Henricks, 1999). Portanto, as pequenas empresas consideram que o uso do ABC é um desperdício de dinheiro devido ao fato de não haver tantos lucros e diferenciação de produtos para seus produtos. Assim, elas omitem o uso do ABC.

Desenvolvimento de Nova Abordagem ao ABC

Sistema de custeio baseado em atividade usado em grandes corporações e indústrias de serviços para o atual agrupamento de custos e análise de rentabilidade de produtos (serviços) tendem a ser complexos, caros e difíceis de ajustar a um ambiente de negócios em rápida mudança. Por exemplo, o sistema ABC utilizado há vários anos em grandes empresas de serviços financeiros exigia que setecentos funcionários em mais de cem instalações apresentassem uma pesquisa mensal do seu tempo. Assim a empresa empregava 14 pessoas em tempo integral apenas para coletar e processar os dados e concomitantemente preparar relatórios gerenciais que levavam mais de trinta dias para serem preparados (Kaplan & Anderson, p 3, 2007). Alguns funcionários questionaram a precisão dos cálculos de custos de produtos e atividades devido ao longo tempo para preparar relatórios e à complexidade do sistema ABC. Como resultado, os gerentes de operação, marketing e vendas gastaram tempo para discutir a exatidão e exatidão dos cálculos ao invés de tomar decisões melhorando a eficácia dos processos, a rentabilidade dos produtos e clientes e a utilização da capacidade. Portanto, Kaplan e Anderson desenvolveram novas fórmulas de custeio baseado em atividades, a saber: Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Ele foi projetado para eliminar os problemas na implementação e operação do sistema ABC em grandes entidades. Assim, Kaplan e Anderson que foi o autor das novas fórmulas identificaram os seguintes problemas com o modelo convencional ABC: ( Kaplan & Anderson, p 7, 2007)

⢠Era dispendioso e demorado o processo de entrevista e levantamento.

⢠Os dados para os modelos ABC eram subjetivos e difíceis de validar.

⢠Era caro armazenar, processar e reportar os dados.

⢠A maioria dos modelos ABC eram locais e não forneciam uma visão integrada da oportunidade de lucratividade integrada em toda a empresa.

⢠O modelo ABC não podia ser facilmente carregado para acomodar a rápida mudança do ambiente de negócios.

⢠O modelo estava incorreto quando ignorava o potencial de capacidade não utilizada.

Conclusão

Um Sistema de Custeio Tradicional é um sistema de contabilidade que atribui custos indiretos a produtos com base em um volume pré-determinado de produção por unidade, baseado em taxas de produção baseadas em horas de máquina e mão-de-obra direta. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002) Em contrapartida, o sistema ABC está usando a maneira diferente de identificar o pool de custos da atividade alocando os custos indiretos, depois disso, os custos são atribuídos aos produtos usando os drivers de custos relacionados que medem a atividade consumida. O sistema ABC traz alguns benefícios para os gestores de uma empresa que fornecem custos de produtos mais precisos, melhor controle de custos e melhores dados para a tomada de decisões (Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, 1997). No entanto, este sistema também tem várias limitações, que é a dificuldade envolvida na coleta de dados relacionados aos geradores de custos e centros de atividades. Embora existam algumas limitações, o sistema ABC é um sistema de contabilidade útil sob certas condições e é um sistema de cálculo de custos adequado para ser utilizado. O redesenho e a criação de um novo sistema de cálculo de custos é uma decisão muito importante para uma empresa, pois estes requerem custos substanciais e muito mais esforço para serem alcançados. Portanto, os gestores devem ser muito cuidadosos ao implementar novas alterações no sistema de cálculo de custos. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002)