Disfunção na sala do conselho
Há anos que as mulheres procuram uma maior representação nos conselhos de administração das empresas. E a maioria dos conselhos de administração diz que quer mais diversidade. Então por que as mulheres detinham apenas 16,6% dos lugares nos conselhos de administração da Fortune 500 em 2012? E porque, nos últimos seis anos, essa percentagem tem sido relativamente plana, aumentando apenas dois pontos, segundo dados da empresa de investigação Catalyst?
Patience começou a desgastar-se, especialmente na Europa. Tendo visto poucos progressos com esforços voluntários, vários países, incluindo Bélgica, França, Islândia, Itália, Noruega, Espanha e Holanda, promulgaram legislação que exige uma percentagem mínima de mulheres directoras nos conselhos de administração. A União Européia também está considerando a possibilidade de impor cotas.
Não está claro porque é que as mulheres não têm feito maiores avanços. As nomeações e dinâmicas dos conselhos de administração continuam a ser, em grande parte, uma caixa negra; não tem sido feita muita pesquisa sobre o processo de seleção e nomeação ou sobre as diferenças entre as experiências de mulheres e homens como diretores. Para saber mais, em 2010 iniciamos uma série de pesquisas anuais em parceria com WomenCorporateDirectors e Heidrick & Struggles. Neste artigo revelamos os resultados de uma análise dos dados qualitativos da primeira pesquisa.
Estávamos especialmente interessados nos antecedentes, trajectórias e interacções das mulheres directoras – quem são as mulheres que entram nos conselhos de administração, e o que é que elas lá encontram? Então nossa amostra foi extraída principalmente de diretoras corporativas femininas; incluímos um número menor de diretoras masculinas como referência. (No total, a pesquisa teve uma taxa de resposta de 42%, com 294 mulheres e 104 homens de empresas privadas e públicas participantes). Além disso, como a grande maioria da amostra era composta por directoras americanas (80% das mulheres e 83% dos homens), as conclusões apresentam, em grande parte, um quadro dos conselhos de administração americanos. Embora nossa pesquisa tenha essas e outras limitações, ela ainda oferece várias perspectivas interessantes.
Nas páginas seguintes, vamos compartilhar um perfil da conselheira feminina que surgiu; o que os diretores pesquisados tinham a dizer sobre os benefícios da diversidade e sobre as dinâmicas entre homens e mulheres nos conselhos; e algumas melhores práticas para o recrutamento e gestão de diversos conselhos. No processo, vamos discutir três temas-chave que descobrimos nos dados:
- As mulheres tiveram de ser mais qualificadas do que os homens para serem consideradas para cargos de diretoria. As mulheres também pareciam pagar um preço pessoal mais alto para se tornarem membros do conselho do que os homens.
- Embora os conselhos de administração digam que gostam de diversidade, elas não sabem como tirar proveito disso. Encontramos uma forte desconexão entre as experiências das diretoras e as percepções de seus colegas homens. As mulheres nos disseram que não eram tratadas como membros de pleno direito do grupo, embora os diretores masculinos fossem em grande parte alheios à experiência de suas colegas femininas a esse respeito.
- Um grande talento por si só não é suficiente para criar uma diretoria que funcione bem. Os conselhos precisam de processos e culturas formais que aproveitem a contribuição de cada membro individual, bem como o intelecto colectivo dos directores.
>
Retrato da Directora Feminina
No nosso estudo, observámos alguns padrões distintos. As diretoras tendem a ser mais jovens que os diretores masculinos – provavelmente porque, em média, as mulheres haviam ingressado em conselhos de administração há relativamente pouco tempo, enquanto os homens já haviam servido em conselhos de administração por mais tempo. Setenta e seis por cento das mulheres (contra 69% dos homens) estavam empregadas em uma função operacional; 68% (contra 51% dos homens) estavam em uma função de liderança, como CEO, presidente, ou sócio. Estes resultados sugerem que para receber convites para os conselhos de administração, as mulheres podem precisar de ser mais bem sucedidas do que os homens. Elas também contradizem a crença popular de que os membros femininos do conselho têm, em sua maioria, experiência não operacional ou de funções de apoio.
Outra distinção que descobrimos entre os antecedentes de diretores femininos e masculinos foi que, em geral, as mulheres nos conselhos de administração trabalhavam para corporações privadas, não para empresas públicas. A maioria dos conselheiros masculinos também trabalhava para corporações privadas, mas uma porcentagem maior dos homens trabalhava para empresas públicas – provavelmente um reflexo do fato de que menos mulheres ocupam as suítes C de empresas públicas.
Os dados também indicam que os conselheiros femininos podem ter feito diferentes concessões no seu caminho para o topo. Em comparação com os diretores masculinos, menos diretores femininos eram casados e tinham filhos. Uma porcentagem maior de mulheres foi divorciada -sugredindo que elas podem ter incorrido em maiores custos pessoais. Encontramos padrões semelhantes na nossa pesquisa de 2012.
Estávamos curiosos para saber sobre as aspirações dos diretores de empresas, que pela maioria dos padrões alcançaram o auge da carreira de sucesso. Verificámos que uma proporção um pouco mais elevada de mulheres do que de homens (92% e 86%, respectivamente) se descrevem a si próprios como ambiciosos. Além disso, ao contrário dos estereótipos de gênero, 91% das mulheres contra 70% dos homens relataram ter poder e influência.
Em média, as mulheres da nossa pesquisa estavam servindo em dois conselhos e os homens em três. Dado isso, não foi surpreendente que mais da metade das diretoras quisesse servir em mais conselhos de administração. (Uma porcentagem menor dos homens o fez.) Mas as mulheres também expressaram maiores aspirações de carreira em geral. Vinte e sete por cento das diretoras queriam liderar ou continuar liderando uma empresa, em comparação com 19% dos homens. Embora a idade mais jovem das mulheres directoras possa ser responsável por alguma da diferença, isso não explica completamente: Vinte e nove por cento das mulheres que aspiravam activamente ao cargo de topo tinham 60 a 70 anos, enquanto apenas 10% dos homens com aspirações semelhantes tinham. Tal ambição numa altura da vida em que a maioria dos profissionais se encontra em declínio nas suas carreiras sugere que as mulheres, cujas oportunidades têm sido consistentemente mais restritas, podem desejar prolongar a duração das suas carreiras com vista a alcançar finalmente os papéis mais cobiçados.
Queríamos também saber que pontos fortes os directores diriam que trouxeram para os seus conselhos e, por implicação, que conjuntos de competências e áreas de especialização pensavam ser mais importantes para as operações e dinâmicas dos conselhos. Pedidos para escrever nos seus pontos fortes, os homens e mulheres deram respostas notavelmente semelhantes. Uma diferença significativa foi que muito mais mulheres do que homens citaram a capacidade de se comunicar eficazmente. Muitas diretoras observaram que era mais provável que elas fizessem perguntas difíceis ou fizessem avançar as discussões na sala do conselho de forma competente e eficaz. (Veja o gráfico “Como Diretoras Femininas e Masculinas Percebem Suas Forças”)
Outra diferença notável foi a maior porcentagem de homens que citaram a experiência global como um ponto forte. Em nosso trabalho com diretores e executivos de alto nível, descobrimos que as mulheres muitas vezes não são consideradas para missões internacionais, devido à suposição de que as mulheres com famílias têm mais dificuldades do que os homens com famílias para se mudar ou viajar por períodos prolongados. A consequência infeliz é que as mulheres não têm acesso igual a papéis internacionais.
Curiamente, mais homens do que mulheres listaram a experiência de operações como uma força, mesmo que uma porcentagem maior das mulheres tenham desempenhado papéis operacionais ou estivessem liderando uma empresa. Não podemos dizer porquê com certeza, mas suas respostas indicam que as mulheres podem valorizar mais as habilidades pessoais, tais como liderança e comunicação, do que a experiência relacionada a papéis.
Para saber mais sobre os fatores que podem informar as perspectivas dos diretores, perguntamos sobre seus interesses externos. Encontramos diferenças substanciais entre mulheres e homens. Embora ambos tenham sido mais frequentemente nomeados como esportes, os homens o fizeram a uma taxa muito mais elevada. (Veja a barra lateral “Golfe, Alguém?”) O que também foi marcante foi a maior porcentagem de mulheres do que homens que nomearam artes e cultura, viagens, filantropia e serviço comunitário como interesses externos. (Veja o gráfico “Interesses Externos dos Diretores”)
Como essas diferenças podem afetar a forma como diretores femininos e masculinos formam e mantêm conexões com outros diretores? A falta de interesses em comum poderia dificultar a identificação e a relação entre os membros do conselho diretor e os membros masculinos e femininos? Ou essas diferenças poderiam ser enriquecedoras?
Os Benefícios da Diversidade
De acordo com a pesquisa de nossos colegas da HBS Robin Ely e David Thomas, as organizações têm três grandes abordagens à diversidade. Descobrimos que as abordagens dos conselhos de administração à diversidade são semelhantes. Elas podem persegui-la como uma forma de:
1. A equidade do instituto e a discriminação repreensível. As intervenções governamentais, sejam elas obrigatórias (cotas) ou voluntárias (metas ou relatórios de divulgação recomendados pela SEC), sensibilizaram a maioria dos conselhos para o argumento da justiça para a diversidade.
2. Construir uma compreensão mais profunda e acesso a bases de clientes e mercados desejáveis, tais como consumidores femininos.
3. Incorporar novas perspectivas e gerar aprendizagem. Quando este é o objectivo de um conselho, a diversidade é integrada em todas as suas práticas e informa todas as discussões e decisões, produzindo o maior impacto.
Para compreender melhor o que os directores pensam que a diversidade de género pode oferecer aos conselhos, perguntamos aos inquiridos se as mulheres trazem atributos especiais para o papel. Noventa por cento das diretoras pensam que sim, em comparação com 56% dos diretores masculinos. Abaixo estão os atributos citados, juntamente com comentários representativos.
Embora um pouco mais da metade dos diretores masculinos tenha dito que as mulheres trazem uma nova perspectiva para a sala do conselho, 19% disseram que o gênero não deveria ser um fator na seleção dos diretores; em vez disso, a seleção deveria ser baseada apenas em qualificações e experiência. Um diretor masculino explicou: “As mulheres – e qualquer membro da diretoria – devem ser julgadas com base em seus antecedentes e habilidades, não porque têm atributos baseados em gênero, raça, etc.”. Outro afirmou: “As pessoas trazem atributos especiais, e não estão relacionadas à diversidade”. E um terceiro ofereceu esta visão: “Qualquer accionista quer os membros mais qualificados do conselho que conseguir. Diversidade é uma vantagem”
Muitas pessoas não têm dúvidas de que as mulheres representam mais de 16,6% do conjunto de potenciais diretores altamente qualificados, por isso a questão permanece: Porque não há mais mulheres nos conselhos de administração? Uma diretora ofereceu esta explicação: “As mulheres não são consideradas candidatas, a menos que um conselho procure especificamente a diversidade de género.” Outra partilhou a sua experiência: “Eu não faço parte da rede dos velhos rapazes. As diretorias vão para pessoas que são conhecidas. Tenho estado tão ocupada a liderar a minha empresa e a criar a minha família que sou menos conhecida”. E um terceiro lamentou: “As direcções ainda preferem pálidas, envelhecidas e masculinas!”
Dinâmica de Género e Direcção
As direcções dizem que querem diversidade, o que acontece quando as mulheres entram nelas? Oitenta e sete por cento das diretoras relatam que enfrentam obstáculos relacionados ao gênero. Os obstáculos caíram em quatro categorias principais, listadas abaixo juntamente com exemplos dos tipos de comentários que mais ouvimos.
Perguntamos também aos diretores masculinos se os diretores femininos enfrentam obstáculos que os homens não enfrentam. A maioria-56% – disse não. Aqueles que responderam sim nomearam os quatro tipos de barreiras listados abaixo (com uma amostra dos seus comentários).
De acordo com alguns relatos de mulheres, muitos diretores masculinos parecem desconhecer que podem criar culturas hostis ao conselho, deixar de ouvir as diretoras ou aceitá-las como iguais, e exigir que elas continuamente restabeleçam suas credenciais.
Um membro feminino do conselho deu o seguinte exemplo: Foi pedido a uma mulher altamente bem-sucedida e realizada em serviços financeiros que se juntasse ao conselho de administração de uma empresa pública multibilionária em crescimento. Ela foi sua primeira e, por muitos anos, única mulher diretora. Ela trouxe para a diretoria uma experiência financeira muito necessária, bem como um profundo conhecimento da indústria da empresa, mas sentiu-se rotineiramente fechada e asfixiada durante as reuniões. As suas perguntas foram recebidas não com respeito pela colegialidade, mas como intrusões na conversa “real” entre os membros masculinos do conselho.
De facto, o CEO e presidente e outros directores masculinos tinham-na afastado muitas vezes e pediram-lhe para ser “menos vocal” e para “parar de discutir o seu ponto de vista” durante as reuniões. Ela também relatou como esse comportamento surgiu durante as reuniões, lembrando uma em particular na qual ela estava perseguindo uma linha de perguntas sobre uma decisão estratégica quando um diretor masculino a interrompeu e exclamou: “Você está se comportando como a minha filha! Estás a discutir demasiado… Pára!”
Esta história ilustra o tipo de experiência que pode ter levado as diretoras a citar o fracasso de suas colegas de diretoria a ouvi-los com mais freqüência do que qualquer outra barreira. O fato de poucos homens terem reconhecido esta dinâmica sugere uma forte desconexão entre as experiências das diretoras e as percepções de seus colegas homens.
Além disso, muito mais homens do que mulheres diretoras (28% contra 4%) apontaram a falta de experiência no conselho e de conhecimento do setor como uma desvantagem para as mulheres, mas nossas descobertas indicam que homens e mulheres podem chegar à questão das qualificações a partir de perspectivas muito diferentes. Os homens pareciam ver a inexperiência como uma característica fixa e desqualificante, enquanto as mulheres a viam como superável – algo que poderia ser abordado através da aprendizagem e do desenvolvimento. A elevada percentagem de mulheres directoras que desempenhavam funções operacionais e eram líderes em organizações implica outra desconexão – esta entre as qualificações das mulheres e as percepções dos homens.
Diversidade na Prática
Nas suas respostas à nossa pesquisa, tanto os directores masculinos como as directoras femininas nomearam repetidamente comunicação aberta, reuniões gerais bem geridas, um tenor cândido mas colegial, e relações produtivas com a gestão sénior como atributos de uma direcção bem sucedida. No entanto, a pesquisa sugere que muitos conselhos de administração ignoram a necessidade dessas qualidades, e os recentes esforços de revisão da governança falharam claramente em abordar a questão de como compor um órgão conhecedor e inclusivo que os possui.
Estudamos uma grande empresa que estava sendo dividida em duas empresas públicas para as quais dois novos conselhos tiveram que ser criados. O presidente, que há muito tempo defendia a diversidade, estava liderando o processo. Ele nomeou uma equipe especial para criar um método objetivo e transparente para a seleção dos diretores. Depois de rever as funções e responsabilidades de cada conselho e a natureza dos novos negócios, a equipe derivou listas das habilidades necessárias para cada conselho. Em seguida, criou um modelo contendo as dimensões críticas para um conselho de alto desempenho, desde o conhecimento funcional e industrial até os atributos comportamentais. Esta abordagem levou ambas as empresas a recrutar conselhos de administração diversificados não só em termos de género, mas também em termos de competências – demonstrando que quando uma empresa constrói um conselho de administração utilizando uma avaliação rigorosa das qualidades de que necessita para desempenhar a sua tarefa de governação, em vez de redes pessoais, o conselho está melhor equipado para executar as suas funções.
É necessária mais investigação para medir o impacto das diferentes práticas no desempenho do conselho de administração, encontrámos várias (detalhadas abaixo) que os conselhos de administração têm usado para se tornarem mais eficazes. Práticas como estas ajudam a quebrar obstáculos que impedem os diretores de serem totalmente integrados aos conselhos e contribuem para o seu potencial.
Afinal, como os nossos dados sugerem, é preciso mais do que grande talento para fazer um grande conselho. O talento por si só não consegue superar as dinâmicas disfuncionais. As empresas reconhecem cada vez mais a distinção entre diversidade e abrangência: Diversidade é contar os números; inclusividade é fazer os números contar. Os quadros precisam de melhorar em ambas as dimensões.