Adevărul despre liderii autentici

Dezbaterea despre ce formă de leadership funcționează cel mai bine pare a fi rezolvată, din punctul meu de vedere. Majoritatea companiilor de top la nivel global se concentrează pe dezvoltarea de „lideri autentici” în rândurile lor. Cursurile executive de la Harvard Business School în domeniul dezvoltării leadershipului autentic sunt suprasolicitate și se extind în fiecare an. După cum a declarat Harvard Business Review în ianuarie 2015, „Autenticitatea a apărut ca fiind standardul de aur pentru leadership”.

În 2003, cartea noastră Authentic Leadership propunea un nou tip de lider, al cărui caracter era ingredientul care conta cel mai mult – mai mult decât caracteristicile sau stilul. De asemenea, am contestat modelele mai vechi de leadership, inclusiv „teoria marelui om” și modelele de leadership bazate pe competențe. Generațiile anterioare de oameni de afaceri au petrecut mai mult timp încercând să se „comercializeze” ca lideri, în loc să întreprindă munca de transformare pe care o necesită dezvoltarea leadership-ului.

Critici ale autenticității

Dar, recent, trei cercetători importanți de la Insead, Stanford și Wharton au contestat conceptul de leadership autentic. La fel ca toate mișcările – îmi vin în minte celebrele cinci forțe ale strategiei ale profesorului Michael Porter de la Universitatea Harvard -, acceptarea tot mai mare a unei idei atrage adesea critici contrare, care, în cele din urmă, sunt sănătoase pentru a ne clarifica înțelegerea.

În Leadership BS, Jeff Pfeffer de la Stanford spune că „ultimul lucru pe care un lider trebuie să-l fie în momentele cruciale este autentic”. Herminia Ibarra de la Insead adaugă: „Trebuie să găsim o modalitate de a ne preface până devenim”. Cea mai recentă salvă vine de la Adam Grant de la Wharton, care a scris în New York Times din 5 iunie: „‘Fii tu însuți’ este de fapt un sfat teribil… Nimeni nu vrea să-ți vadă adevăratul sine.”

„Liderii autentici își monitorizează cu atenție cuvintele și comportamentele pentru a fi în ton cu publicul lor și pentru a-și înscrie colegii și coechipierii.”

În timp ce aceste scrieri au atras multă atenție din partea presei, criticile lor la adresa liderilor autentici reflectă o neînțelegere fundamentală a autenticității. Webster definește autenticitatea ca fiind „reală sau autentică; nu copiată sau falsă; adevărată și exactă”. Vine de la cuvântul grecesc pentru autor, ceea ce l-a determinat pe autorul Warren Bennis să spună: „Tu ești autorul vieții tale”.

Ibarra postulează două tipuri de lideri autentici: „auto-monitori slabi” și „auto-monitori înalți”. Cei cu autocontrol scăzut au tendința de a spune tot ce le vine în minte, în timp ce cei cu autocontrol ridicat urmăresc cu atenție ceea ce spun pentru impactul pe care îl au asupra celorlalți. Această distincție creează o falsă dihotomie, deoarece autocontrolul scăzut este opusul faptului de a fi autentic și este un semn de imaturitate și insensibilitate la sentimentele celorlalți. Liderii care fac acest lucru, cum ar fi să-i spună unui coleg: „Aș vrea să mă culc cu tine”, așa cum propune Grant, sunt orice, dar nu sunt deloc autentici.

Liderii autentici își monitorizează cu atenție cuvintele și comportamentele pentru a fi în ton cu publicul lor și pentru a-și înscrie colegii și coechipierii. Ei fac acest lucru pentru că sunt sensibili la impactul pe care îl au cuvintele și acțiunile lor asupra celorlalți, nu pentru că „transmit” punctele de discuție potrivite.

Cea de-a doua critică a lui Ibarra la adresa liderilor autentici este că aceștia sunt adesea blocați într-un sens rigid al propriei persoane, la fel ca sinele lor imatur din adolescență. Aceasta este antiteza liderilor autentici, care se dezvoltă în mod constant pentru a-și spori conștiința de sine și pentru a-și îmbunătăți relațiile cu ceilalți. Ei nu se ascund în spatele defectelor lor; în schimb, caută să le înțeleagă. Acest proces de dezvoltare pe tot parcursul vieții este similar cu cel prin care trec muzicienii și sportivii pentru a-și îmbunătăți capacitățile.

Cum își dezvoltă liderii autenticitatea

În loc să încerce să redefinească ce înseamnă să fii autentic, cercetarea și programele de dezvoltare a leadership-ului ar trebui să se concentreze pe modul în care liderii își dezvoltă autenticitatea. A fi autentic ca lider este o muncă grea și necesită ani de experiență în roluri de conducere. Nimeni nu poate fi autentic fără greșeală; toată lumea se comportă neautentic uneori, spunând și făcând lucruri pe care va ajunge să le regrete. Cheia este de a avea conștiința de sine pentru a recunoaște aceste momente și de a-i asculta pe colegii apropiați care le semnalează.

Esența leadershipului autentic este inteligența emoțională, sau EQ, așa cum a fost articulată de Daniel Goleman. Oamenii cu un IQ ridicat și un EQ scăzut cu greu pot fi numiți lideri autentici. Spre deosebire de IQ, care practic nu se schimbă pe parcursul vieții de adult, EQ poate fi dezvoltat. Primul și cel mai important pas în această călătorie este dobândirea conștiinței de sine.

În pregătirea scrierii cărții Descoperă-ți adevăratul nord, eu și echipa mea de cercetare am realizat interviuri aprofundate cu 172 de lideri autentici. Această cercetare a evidențiat rolul vital al conștientizării de sine în dezvoltarea leadershipului. Iată câțiva pași recomandați pe care oamenii îi întreprind pentru a dezvolta o înțelegere mai profundă a lor înșiși pentru a deveni lideri autentici:

• Explorați poveștile lor de viață și crucile lor pentru a înțelege cine sunt. Așa cum spune colegul meu de la HBS, Lakshmi Ramarajan, procesul de învățare, de creștere și de dezvoltare a unui sine integrat este un proces de construcție și de creare de sensuri. Pe măsură ce liderii își explorează poveștile de viață și creuzetele și își procesează experiențele, ei dezvoltă o înțelegere mai profundă a lor înșiși și se simt din ce în ce mai confortabil să fie autentici. Aceasta este o călătorie pe tot parcursul vieții, în care descoperim mereu următorul strat, la fel ca atunci când decojim o ceapă. Pe măsură ce liderii își descoperă adevărul, Adevăratul lor Nord, capătă încredere și reziliență pentru a face față situațiilor dificile.
• Să se angajeze în reflecție și practici introspective, luându-și timp în fiecare zi pentru a se îndepărta de lumea 24/7, să închidă toate electronicele și să reflecteze asupra a ceea ce este cel mai important pentru ei. Acest lucru se poate face prin practici introspective care cresc rapid în popularitate, cum ar fi meditația, mindfulness, rugăciunea, plimbările lungi pentru a-și limpezi mintea sau pur și simplu stând în liniște și reflectând. Cheia aici este de a lăsa deoparte preocuparea cu listele de sarcini, iPhone-urile și ultimele știri pentru a reflecta în privat. În acest fel, ceea ce este urgent nu are întâietate față de ceea ce este important în viața cuiva, iar liderii examinează modul în care își trăiesc viața și se implică în lumea din jurul lor.
• Căutarea unui feedback onest din partea colegilor, prietenilor și subordonaților despre ei înșiși și despre conducerea lor. Unul dintre cele mai dificile lucruri pe care liderii trebuie să le facă este să înțeleagă cum îi văd ceilalți oameni, ceea ce este adesea destul de diferit de modul în care doresc să fie văzuți. Pentru a înțelege mai bine cum apar, liderii autentici obțin feedback în timp real, ascultându-i pe „cei care le spun adevărul”, care le fac critici sincere cu privire la conducerea lor. Cei care se înconjoară de lingușitori loiali, care le spun doar cât de bine se descurcă, în loc să fie brutal de sinceri, riscă să se abată de la drum. Liderii colectează, de asemenea, feedback prin evaluări periodice la 360 de grade de la colegi și subordonați. Comentariile calitative împărtășite în cadrul evaluărilor la 360 de grade pot fi de mare folos dacă liderii le iau la inimă și încearcă cu adevărat să se schimbe.
• Să-și înțeleagă scopul conducerii, astfel încât să poată alinia oamenii în jurul unui scop comun. Scopul definește darurile unice pe care oamenii le aduc provocărilor de leadership, prin care îi pot alinia pe ceilalți la scopurile lor pentru a crea un impact pozitiv. Acest lucru este mult mai important decât să se concentreze în întregime pe obținerea succesului în ceea ce privește parametrii precum banii, faima și puterea, dar, în cele din urmă, produce un succes susținut și în acești parametri.
• Devin pricepuți în adaptarea stilului lor la publicul lor, la imperativele situației și la disponibilitatea coechipierilor lor de a accepta abordări diferite. Există momente în care liderii trebuie să ia decizii dificile, care cu siguranță vor nemulțumi oamenii, și vor trebui să dea un feedback dur. În alte momente, ei trebuie să fie inspiratori, buni antrenori și creatori de consens. Aceste stiluri flexibile nu sunt neautentice dacă vin dintr-un loc cu adevărat autentic. În acest sens, stilurile liderilor devin manifestarea exterioară a autenticității lor. Pe măsură ce liderii dobândesc experiență și își dezvoltă o mai mare conștiință de sine, ei devin mai pricepuți în a-și adapta stilul, fără a-și compromite caracterul.

Ceea ce este necesar acum este o înțelegere mai profundă a modului în care liderii devin autentici, în timp ce navighează prin dilemele și paradoxurile practice cu care se confruntă. De exemplu, recenta carte a Karissei Thacker, The Art of Authenticity (Arta autenticității), duce autenticitatea la un nivel mai profund, explorând subiecte precum transparența relațională și conversațiile oneste, împăcarea cu paradoxul și căutarea adevărului.

Colegii mei de la HBS lucrează la provocările de a fi autentic, cum ar fi cum și când să fii vulnerabil, distorsiunile cognitive, să dăm un sens a ceea ce suntem integrând sinele construit cu sinele adevărat sau Adevăratul Nord – și să trecem de la scop la impact. Acestea sunt domenii fertile pentru cercetare de către academicieni și experți în leadership în cadrul companiei.

În loc să creăm false postulate despre liderii autentici, trebuie să ne concentrăm asupra modului în care le putem permite liderilor să devină mai autentici și să le oferim instrumentele necesare pentru a face acest lucru. În acest fel, liderii autentici vor fi capabili să creeze vieți mai bune pentru toți cei pe care îi servesc.

Bill George este senior fellow la Harvard Business School

Lecturi conexe:

Fixarea depresiei „I Hate Work” Blues
De ce își pierd liderii calea
Mindful Leadership: Când Estul întâlnește Vestul