Beneficiile calculației costurilor pe bază de activități, ABC

Calcularea costurilor pe bază de activități (ABC) este o metodă contabilă care atribuie costurile activităților în funcție de utilizarea resurselor, mai degrabă decât de produse sau servicii. Acest lucru permite ca resursele și alte costuri aferente să fie atribuite cu mai multă acuratețe produselor și serviciilor pe care le utilizează. În schimb, nu modifică sau elimină niciun cost, ci oferă informații detaliate despre modul în care sunt consumate costurile. Principalele beneficii ale calculației costurilor în funcție de activități constau în înțelegerea elementului cu cea mai rapidă creștere și cel mai puțin vizibil al costurilor – cheltuielile generale. De asemenea, putem îmbunătăți profitabilitatea prin monitorizarea costului total al ciclului de viață și a performanței, astfel încât să putem îmbunătăți eficiența bugetării prin identificarea costului diferitelor niveluri de servicii. În plus, calculația costurilor ABC încurajează îmbunătățirea continuă și controlul total al calității, deoarece controlul și planificarea sunt direcționate la nivelul procesului și leagă strategia corporativă de procesul decizional operațional. Prin utilizarea calculației costurilor ABC, putem, de asemenea, să eliminăm risipa prin asigurarea vizibilității activităților fără valoare adăugată. În plus, calcularea costurilor ABC ajută la îmbunătățirea deciziilor de fabricare sau de cumpărare, de estimare și de stabilire a prețurilor, care se bazează pe costul produsului care reflectă procesul de fabricație. Deși există multe beneficii ale calculației costurilor ABC, există și câteva limitări. (J. Antos)

Limitări ale calculației costurilor pe activități

Există câteva limitări ale utilizării calculației costurilor ABC. În primul rând, este posibil să consumăm mai mult timp pentru a colecta date, de exemplu date referitoare la numeroase activități, colectarea datelor, verificarea datelor și introducerea lor în sistem. În afară de aceasta, odată implementată, cotarea bazată pe activități este costisitoare pentru a fi menținută, de exemplu costul de cumpărare, implementare și întreținere a sistemului bazat pe activități. Acest sistem poate face ca risipa să fie vizibilă, lucru pe care unii directori și manageri nu doresc să îl vadă șefii lor, deoarece poate fi dificil de configurat și stabilit, în special dacă organizația respectivă utilizează o metodă de contabilitate mai tradițională. În plus, poate consuma mult timp în cazul în care toate activitățile trebuie să fie contabilizate și, de asemenea, poate oferi prea multe detalii, ceea ce poate ascunde imaginea de ansamblu. Datele privind calculația costurilor pe activități pot fi ușor de înțeles greșit, astfel încât trebuie utilizate cu atenție, în special atunci când sunt folosite pentru luarea deciziilor. Înainte de a lua decizii semnificative utilizând datele privind calcularea costurilor pe activități, managerii trebuie să recunoască costurile care sunt cu adevărat relevante pentru decizia în cauză. (Ray H. Garrison, 2008)

Activități cu valoare adăugată versus activități fără valoare adăugată

Care organizație are nevoie de informații pentru a aloca resurse, a monitoriza acțiunile întreprinse, a stabili priorități și a lua decizii. Calcularea costurilor pe activități oferă informații exacte despre costuri prin alocarea costurilor generale. Cu toate acestea, managementul bazat pe activități se concentrează pe îmbunătățirea utilizării ABC de la calcularea costurilor produselor la un instrument de management cuprinzător care se concentrează pe diminuarea costurilor și îmbunătățirea concomitentă a proceselor și a procesului decizional. Ulterior, un rafinament al ABC utilizat în managementul bazat pe activități este clasificarea activităților în activități cu valoare adăugată și activități fără valoare adăugată. O activitate fără valoare adăugată poate fi definită ca fiind activitățile legate de producție sau de servicii care pot fi eliminate fără deteriorarea atributelor produsului (Miller, 1992). Activitățile fără valoare adăugată sunt activități care nu fac decât să adauge costuri sau să mărească timpul petrecut cu un produs fără a crește valoarea de piață a produselor. Activități precum depozitarea stocurilor, întreținerea clădirilor; inspecția și controlul stocurilor sunt exemple de activități fără valoare adăugată în companiile de producție. Exemple de activități fără valoare adăugată în industria serviciilor constau în contabilitate, facturare, deplasări, publicitate, curățenie, programări, recepție și altele. Potrivit lui David și Robert (1995), a face vizibile activitățile fără valoare adăugată este unul dintre avantajele managementului bazat pe activități, dar este cel mai dificil de realizat.

Activitățile cu valoare adăugată sunt activități care sporesc valoarea sau valoarea de piață a unui produs sau serviciu pentru clienți. De exemplu, activități precum proiectarea inginerească, prelucrarea, ambalarea, efectuarea de intervenții chirurgicale, furnizarea de cercetări juridice pentru servicii juridice și așa mai departe sunt catalogate ca activități cu valoare adăugată. Atunci când oamenii înțeleg și acceptă motivele pentru care o activitate este clasificată ca fiind fără valoare adăugată sau cu valoare adăugată, atunci se realizează claritatea și înțelegerea între activitățile cu valoare adăugată și cele fără valoare adăugată (Miller,1996).

Cost Hierarchy In Activity-Based Costing

O ierarhie a costurilor în Activity-Based Costing

O ierarhie a costurilor clasifică costurile în diferite grupuri de costuri pe baza diferitelor tipuri de factori de cost sau baze de alocare a costurilor sau a diferitelor grade de dificultate în identificarea relațiilor cauză-efect sau a relațiilor beneficiu-recepție(Horngren et al. p 142, 1999). Există patru niveluri de identificare a bazelor de alocare a costurilor sau a factorilor de cost, clasificarea fiind prezentată după cum urmează:

Activități la nivel de unitate: aceste activități pot fi definite ca resurse sacrificate pe activități desfășurate pe fiecare unitate individuală a unui produs sau serviciu (Horngren et al, 1999). De exemplu, costurile de exploatare a producției, cum ar fi energia și reparațiile care au legătură cu activitatea de funcționare a unei mașini, sunt activități la nivel de unitate.

Activități la nivel de lot: Activități desfășurate pentru un grup de unități de produse sau servicii, mai degrabă decât pentru fiecare unitate individuală de produs sau serviciu (Horngren et al, 1999). Exemple de costuri la nivel de lot în producție sunt costurile de pregătire și costurile de aprovizionare. Apoi, numărul de pregătiri sau timpul de pregătire sunt exemple de factori de cost în activitățile la nivel de lot.

Activități de susținere a produsului: Aceste activități sunt definite ca resurse sacrificate pe activități care se desfășoară în sprijinul unei întregi linii de produse, dar care nu se realizează de fiecare dată când se produce un nou lot sau o nouă unitate de produse (Horngren et al.,1999). Costurile de proiectare și costurile de inginerie sunt exemple de activități de susținere a produsului în industria prelucrătoare.

Activități la nivel de funcționalitate: Activități necesare pentru a sprijini sau susține organizația în ansamblul ei și care nu pot fi atribuite unui produs individual (Horngren et al, 1999). Exemplul acestei activități include costurile administrative generale ale biroului de acasă.

De fapt, clasificarea cu succes a acestor activități oferă managerilor un mod structurat de a gândi despre relațiile dintre activități și resursele pe care acestea le consumă.

Calcularea costurilor pe bază de activități pentru industriile de servicii și întreprinderile mici

Este cunoscut pe scară largă faptul că calcularea costurilor pe bază de activități a fost utilizată de majoritatea marilor corporații, cum ar fi producătorii. De fapt, calculația costurilor pe activități a fost implementată pe scară largă de întreprinderile mici și de industriile de servicii, cum ar fi băncile, companiile aeriene, hotelurile, spitalele, companiile de asigurări, firmele de servicii financiare, firmele de contabilitate, căile ferate etc. Cu toate acestea, costurile bazate pe activități par să aibă mai mult succes atunci când sunt implementate în marile corporații decât atunci când sunt utilizate în întreprinderile mici. Potrivit lui Henrick, acesta a menționat că firmele care nu au atât de multe produse și piețe nu par să obțină la fel de multe avantaje de pe urma bazării costurilor pe activități ca firmele care operează cu diverse produse, linii de servicii, canale și clienți.

De fapt, obiectivul principal al calculației costurilor pe bază de activități în industria mică nu este diferit de cel al companiilor de producție. Obiectivul este de a determina activitățile cheie care generează costuri și de a înregistra câte dintre aceste activități sunt realizate pentru fiecare serviciu furnizat. Astfel, managerii sunt capabili să genereze date pentru a furniza un buget mai bun și, în același timp, cheltuielile unei companii sunt cunoscute mai bine. Abordarea predominantă pentru identificarea activităților, a grupurilor de costuri de activitate și a factorilor de cost este aceeași pentru companiile de producție și pentru cele de servicii. În plus, clasificarea activităților în activități cu valoare adăugată și activități fără valoare adăugată, precum și efortul de a reduce sau elimina activitățile fără valoare adăugată sunt utilizate și în sectorul serviciilor. Având în vedere că industriile de servicii și companiile producătoare utilizează același obiectiv al calculației costurilor pe activități, atunci de ce este dificilă uneori adoptarea calculației costurilor pe activități în industriile de servicii? Dificultatea punerii în aplicare a calculației costurilor pe activități în companiile de servicii constă în faptul că o proporție mai mare de costuri generale reprezintă costuri la nivelul întregii companii, care nu pot fi atribuite direct unor servicii specifice furnizate de companie. (Weygant.)

În afară de aceasta, multe dintre cheltuielile din industriile de servicii sunt cauzate de produse (servicii), cum ar fi contul de economii și ipoteca pentru casă. Cu toate acestea, multe cheltuieli pentru funcțiile de servicii sunt cauzate de cererile clienților individuali, mai degrabă decât de cererile de servicii. Astfel, comportamentul clienților, care este caracteristica care distinge aceste sisteme de calculația costurilor pe activități, așa cum se utilizează în companiile de producție, trebuie să fie luat în considerare atunci când se implementează sistemul ABC în industriile de servicii( Cooper și Kaplan, p. 467, 1991). Companiile de servicii oferă servicii diferențiate pentru a satisface nevoile clienților. Fiecare serviciu, cu caracteristicile sale, solicită în mod diferit resursele organizației. Astfel, companiile de servicii trebuie să își îmbunătățească calitatea serviciilor și varietatea în linia de servicii. În același timp, companiile de servicii trebuie să se concentreze asupra economiei clienților mult mai mult decât companiile de producție. Costurile de marketing, de vânzare, de livrare și de servire a produselor ar putea fi specifice clientului în companiile de producție. În schimb, pentru companiile de servicii, chiar și costurile de operare de bază ale serviciului standard sunt determinate de comportamentul clientului (Cooper și Kaplan, pp234-235, 1998). Prin urmare, un sistem ABC fin pentru compania de servicii va furniza informații pentru măsurarea costurilor și a rentabilității la nivelul segmentului de clienți și la nivelul pieței.

Din moment ce afacerile mici și companiile mari folosesc același obiectiv al costurilor bazate pe activitate, atunci de ce afacerile mici obțin mai puține beneficii din utilizarea costurilor bazate pe activitate în comparație cu corporația mare? De fapt, lipsa cunoștințelor și a oamenilor tehnici în adoptarea sistemului de calculație a costurilor pe activități în întreprinderile mici poate duce la nereușita utilizării acestui sistem în întreprinderile mici. În plus, software-ul de calculație a costurilor pe activități este scump. Majoritatea practicienilor ABC consideră că este necesar un software ABC specializat pentru a face sarcina gestionabilă. Cu 6.000 de dolari și mai mult pentru un pachet vândut de ABC Technologies, software-ul poate adăuga semnificativ la cheltuielile pentru acest tip de tehnică contabilă ( Mark Henricks, 1999). Așadar, întreprinderile mici consideră că utilizarea ABC este o risipă de bani din cauza profiturilor reduse și a diferențierii produselor lor. Astfel, acestea omit utilizarea ABC.

Developing Of New Approach to ABC

Sistemul de calculație a costurilor bazat pe activități utilizat în marile corporații și în industriile de servicii pentru gruparea curentă a costurilor și analiza profitabilității produsului (serviciului) tinde să fie complex, costisitor și greu de adaptat la schimbările rapide ale mediului de afaceri. De exemplu, sistemul ABC utilizat în urmă cu câțiva ani în cadrul unei mari firme de servicii financiare a necesitat ca șapte sute de angajați din peste o sută de unități să prezinte un studiu lunar al timpului lor. Astfel, compania a angajat 14 persoane cu normă întreagă doar pentru a colecta și a procesa datele și, în același timp, pentru a pregăti rapoarte de management care durau mai mult de treizeci de zile (Kaplan & Anderson, p 3, 2007). Unii angajați au pus sub semnul întrebării acuratețea calculelor costurilor de produs și de activitate din cauza timpului îndelungat de pregătire a rapoartelor și a complexității sistemului ABC. Ca urmare, managerii de exploatare, de marketing și de vânzări au petrecut timp pentru a argumenta corectitudinea și acuratețea calculelor în loc să ia decizii care să îmbunătățească eficiența proceselor, profitabilitatea produselor și a clienților și utilizarea capacităților. Prin urmare, Kaplan și Anderson au dezvoltat o nouă formulă de calculație a costurilor pe activități, și anume Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Aceasta a fost concepută pentru a elimina problemele legate de implementarea și funcționarea sistemului ABC în entitățile mari. Astfel, Kaplan și Anderson, care a fost autorul noilor formule, au identificat următoarele probleme ale modelului ABC convențional: ( Kaplan & Anderson, p 7, 2007)

• Era costisitor și trebuia să se ia mult timp pentru procesul de intervievare și sondaj.

• Datele pentru modelele ABC erau subiective și greu de validat.

• Era costisitoare stocarea, procesarea și raportarea datelor.

• Majoritatea modelelor ABC erau locale și nu ofereau o viziune integrată a oportunității de profitabilitate integrată la nivelul întregii companii.

¢ Modelul ABC nu putea fi încărcat cu ușurință pentru a se adapta la schimbările rapide ale mediului de afaceri.

¢ Modelul era incorect atunci când ignora potențialul de capacitate nefolosită.

Concluzie

Un sistem tradițional de calculație a costurilor este un sistem de contabilitate care atribuie cheltuieli generale produselor pe baza unor rate de producție predeterminate la nivelul întregii fabrici, bazate pe volume de producție unitare, cum ar fi ora de mașină și forța de muncă directă. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002) În schimb, sistemul ABC utilizează un mod diferit de identificare a bazinului de costuri de activitate prin alocarea cheltuielilor generale, după care costurile sunt alocate produselor utilizând factorii de cost corespunzători care măsoară activitatea consumată. Sistemul ABC aduce câteva beneficii pentru managerii unei companii, care oferă costuri mai precise ale produselor, un control mai bun al costurilor și date mai bune pentru luarea deciziilor (Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, 1997). Cu toate acestea, acest sistem are, de asemenea, câteva limitări, și anume dificultatea pe care o implică colectarea datelor referitoare la factorii de cost și la centrele de activitate. Deși există câteva limitări, sistemul ABC este un sistem de contabilitate util în anumite condiții și este un sistem de calcul al costurilor adecvat pentru a fi utilizat. Reproiectarea și înființarea unui nou sistem de calcul al costurilor este o decizie foarte importantă pentru o companie, deoarece acestea necesită costuri substanțiale și mult mai mult efort pentru a fi realizate. Prin urmare, managerii ar trebui să fie foarte atenți atunci când implementează noi schimbări în sistemul de calcul al costurilor. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002)

.