Bill George: Conducerea autentică și lăsarea punctelor tale forte să „înflorească”

Liderul de afaceri devenit academician, Bill George, le-a spus adesea directorilor aspiranți că conducerea este mai mult despre descoperirea și valorificarea adevăratelor tale puncte forte decât despre a deveni o persoană diferită. Autor al celor mai bine vândute cărți, printre care Authentic Leadership și True North, el a fost președinte și director general al producătorului de dispozitive medicale Medtronic în timpul unui deceniu de mare creștere. Într-un interviu cu profesorul de management de la Wharton, Michael Useem, George, care este acum profesor de practică managerială la Harvard Business School, împărtășește informații despre propriul său drum spre leadership și oferă câteva sfaturi pentru liderii aspiranți.

Aceasta este o transcriere editată a conversației.

Michael Useem: Ați condus unul dintre marii producători de echipamente medicale din lume, Medtronic, timp de un deceniu. Ați fost în cadrul facultății de la Harvard Business School timp de un deceniu. Ați făcut parte din consiliile de administrație ale ExxonMobil, Goldman Sachs și Mayo Clinic. Astăzi, vom vorbi despre propria dvs. conducere la Medtronic și despre ceea ce ați făcut în ultimii ani pentru a-i ajuta pe alții să își dezvolte leadership-ul. Să începem cu o zi la birou . Când ați intrat, persoana de la securitate s-a bucurat să vă vadă. Ați primit o ceașcă de cafea, v-ați așezat în biroul dumneavoastră – și apoi, ar putea spune unii, „totul a luat-o la vale” de acolo. Deci, cum a fost o zi? O săptămână?

George: Pentru mine, ar trebui să spun că totul a fost în urcare. Pur și simplu a fost o perioadă uimitoare. M-am implicat foarte repede în misiunea Medtronic de a salva vieți și în modul în care ne implicam cu pacienții și în ceea ce făceam în laboratoarele noastre pentru a încerca să salvăm vieți – fie că era vorba de paralizia cerebrală, fie că era vorba de pompa de medicamente sau de boala Parkinson. ne-a luat 10 ani să ajungem acolo, Mike, dar a fost atât de emoționant să văd oameni care erau pur și simplu închiși în creierul lor cu boala Parkinson și, dintr-o dată, viețile lor au fost transformate de aceste tratamente miraculoase.

Useem: Eu aș adăuga pacemakerul . Sunt unii oameni care merg pe stradă astăzi care fără acest produs special.

George: Corect. Dar defibrilatorul implantabil, am fost blocați de brevete. A trebuit să mergem la Curtea Supremă pentru a intra în joc. Am avut o concurență uriașă din partea Guidant, care era un spin-off al Lilly.

A fost o experiență uimitoare cu viețile salvate. Mentorul meu în ultimul deceniu a fost Warren Bennis (expert în leadership și profesor de administrare a afacerilor la University of Southern California). Am fost cu Warren săptămâna trecută, iar el a spus că i-a fost salvată viața de șase ori de defibrilatorul Medtronic.

„Uneori trebuie să mergi împotriva curentului. Trebuie să mergi împotriva a ceea ce îți spune înțelepciunea dominantă. Și, cu siguranță, să mergi împotriva a ceea ce îți spun analiștii de valori mobiliare.”

Useem: Haideți să vorbim puțin despre Warren Bennis – un autor și un binecunoscut comentator despre leadership. A scris probabil o duzină de cărți pe această temă. Bill, te-am auzit spunând anterior că nu ai fost un lider înnăscut. Ați învățat cum să conduceți la Medtronic. Ați dus compania de la 1 miliard de dolari la 60 de miliarde de dolari în valoare de piață în 10 ani. Care sunt unele dintre evenimentele, unii dintre oameni, unii dintre mentori, unele dintre cărți și unele dintre experiențele care v-au schimbat de la persoana care erați la vârsta de 20 de ani la directorul general al Medtronic?

George: În parte, înainte de a veni, am avut o experiență negativă la Honeywell, unde am simțit că m-am lovit de un zid, ca să spun așa. Nu mai eram eu însumi. Eram moștenitorul aparent pentru a deveni CEO al acestei companii gigantice. Dar pur și simplu nu eram fericit. Nu eram pasionat de afacere. oameni grozavi, dar era atât de birocratică și nu eram eu. A trebuit să mă confrunt cu asta pentru a merge la o companie mai mică. Așa cum a spus odată unul dintre mentorii mei: „Uneori trebuie să cobori cu liftul un etaj ca să urci mai sus”. Asta este ceea ce am învățat la Medtronic. Era ca o cultură deschisă, liberă. Puteai să respiri aerul. Puteam să fiu eu însumi pasiunea, entuziasmul. Am văzut 700 de proceduri medicale un implant de defibrilator. Am văzut viața cuiva salvată într-o operație pe creier. un stent pus în inimă.

Atunci am învățat cu adevărat despre afacere. Apoi am încercat să integrez asta în companie. În locul birocrației interne a trebuit să aducem mult mai mult o privire externă. Stăteai în jurul mesei de prânz și visai la idei noi. Stăteai la o ședință de afaceri și spuneai: „Este acest produs suficient de bun pentru a ajunge la pacienți – astfel încât 100% din toți pacienții care îl primesc să aibă o viață îmbunătățită? Dacă nu este, va trebui să ne întoarcem la planșa de desen.”

Useem: Ați avut un mentor de-a lungul timpului?

George: Am avut o mulțime de mentori. Win Wall (Winston Wallin, fostul CEO al Medtronic), predecesorul meu, a fost unul dintre mentorii mei când eram CEO. Și am avut o mulțime de mentori. Mentorii mei sunt diferiți astăzi. Warren Bennis este unul dintre ei, dar și Nitin Nohria, decanul nostru de la Harvard Business School, mi-a arătat cum stau lucrurile la Harvard. Îi privesc ca pe niște oameni înțelepți – oameni înțelepți pe care îi poți consulta.

Useem: Să ne uităm la un an sau doi la Medtronic. Am auzit adesea spunându-se că, în biroul din colț, ziua ta este doar o decizie blestemată după alta, iar de toate deciziile ușoare s-a ocupat altcineva la un nivel inferior. Gândiți-vă la cei 10 ani pe care i-ați petrecut acolo. Care a fost printre cele mai dificile decizii pe care le-ați luat? Ce a stat la baza acestora? Cum ai rezolvat-o? Privind în urmă, cu beneficiul retrospectivului, ce ați fi putut face diferit?

George: Ei bine, au fost câteva decizii importante. Cea mai grea pe care am avut-o a fost în 1998. Am avut un front de creștere început de predecesorul meu în 1985. Și astfel am avut o perioadă de 13 ani fără cusur, cu o creștere de 18% a veniturilor și 22% a câștigurilor. Cu toate acestea, în acel an (1998), nu am crescut. Aveam o afacere care pierdea 50 de milioane de dolari – o afacere vasculară. Aveam o mulțime de oameni din interiorul companiei din vechea linie de afaceri de bază – stimulatoare cardiace, defibrilatoare – care doreau să mă retrag și să nu mă implic în atât de multe afaceri noi. Aveam o mulțime de întreprinderi care pierdeau bani.

Am fost nevoiți să luăm o decizie pentru că nu creșteam. Aveam un obiectiv de creștere de 15% și am fost norocoși dacă am crescut cu 7% în acel an. Ne străduiam din greu să menținem câștigurile, dar nu poți face asta decât o vreme. Aveam două opțiuni. Puteam să ne retragem la ceea ce făceam cu adevărat bine, știam că putem face o mulțime de bani, dar probabil că vom fi achiziționați de o companie mai mare, cum ar fi GE sau Johnson & Johnson. Sau puteam să mergem mai departe și să ne asumăm niște riscuri, să profităm de raportul nostru de câștiguri cu preț ridicat și să extindem compania.

Am ales cea de-a doua variantă. Chiar dacă o serie de membri ai comitetului nostru executiv se opuneau să facem acest lucru, am decis să mergem și să extindem compania. Am făcut cinci achiziții – 13 miliarde de dolari în vânzări care au transformat compania. Îmi amintesc că am avut o problemă după aceea. Una dintre achiziții nu a mers bine. Piața bursieră ne-a bătut. prima dată când am ratat câștigurile trimestriale în 10 ani. Ne-au bătut destul de rău. Am spus: „Uite, este o companie grozavă; își va reveni”. Și așa a fost. Doi ani mai târziu, capitalizarea de piață se triplase de la 20 de miliarde de dolari la 60 de miliarde de dolari, pentru că am făcut ceea ce trebuia.

Dar ar fi putut să se întâmple și altfel. Toată treaba s-ar fi putut întoarce împotriva noastră și am fi putut face niște afaceri foarte proaste și am fi putut arunca în aer compania.

Useem: Trebuie să-ți asumi un risc. Asta înseamnă afacerile. trebuie să trăiești un pic la limită.

George: Uneori trebuie să mergi împotriva curentului. Trebuie să mergi împotriva a ceea ce îți spune înțelepciunea dominantă. Și cu siguranță să mergi împotriva a ceea ce îți spun analiștii de valori mobiliare.

Useem: Armata americană a avut multă vreme o frază prescurtată AAR – After Action Review (Revizuirea după acțiune). întotdeauna este bine să te uiți înapoi când lucrurile au mers bine sau nu și să te întrebi ce ai fi putut face diferit. Ceva ce ați fi făcut diferit în acel caz cu beneficiul de a privi înapoi?

George: Când ceva merge bine, îți dorești să fi făcut mai devreme. Am făcut o treabă destul de bună în ceea ce privește integrarea . Deci, nu am multe regrete în legătură cu acel apel. Este interesant că prima achiziție Medtronic s-a desprins în cele din urmă. A fost interesant pentru că nu a fost una fantastică , dar a deschis ușa pentru multe alte lucruri și ne-a pus în joc și ne-a dat încredere în noi înșine. Așadar, nici măcar nu regret că am făcut asta . Eram în lanțuri și a trebuit să ne eliberăm de acele lanțuri. Așa că nu am prea multe regrete în legătură cu acele înțelegeri.

Useem: Bill, când ai devenit director executiv, tu, ca toți directorii executivi aflați la prima experiență, o făceai pentru prima dată. Gândindu-vă la faptul că ați devenit director executiv, a existat ceva care a fost surprinzător, chiar șocant, pe care nu l-ați anticipat până când ați ajuns în acel birou din colț? A fost ceva care a părut cu adevărat contraintuitiv, chiar șocant, pe măsură ce ați preluat mantia de lider al firmei?

George: Ei bine, eram destul de nou la Medtronic la acea vreme. Eram în cadrul companiei de doi ani ca președinte și director de operațiuni. Predecesorul meu a rămas în funcția de președinte al consiliului de administrație. Întotdeauna am spus că a fost unul dintre sfătuitorii mei înțelepți. A durat ceva timp până când întreaga noastră echipă a fost complet de acord. Mulți dintre ei nu erau foarte siguri. Câțiva dintre ei își doreau slujba. să-i facem să îmbrățișeze pe deplin compania. Apoi, ceea ce m-a șocat cu adevărat a fost că marile valori, am întâmpinat probleme etice uriașe în afara Statelor Unite. L-am numit pe președintele de… și s-a dovedit că acesta conducea un fond de mită. Venise de la o companie subsidiară și îl conducea acolo. Dar, cu toate acestea, a trebuit să fie concediat. A trebuit să-mi recunosc greșeala și să spun: „Am făcut greșeala de a-l numi pe acest tip.”

A durat mult timp ca echipa noastră să se pună la punct cu problemele etice din întreaga lume. schimbați-l pe managerul nostru din Italia. A trebuit să schimbăm oameni din China, Argentina și Brazilia. a trebuit să închidem toate operațiunile pe care le aveam în Coreea în 1992 sau 1993, pentru că am întâmpinat probleme etice semnificative acolo, și să o luăm de la capăt.

Dar am fost șocat cum o companie cu valori atât de bune a putut tolera astfel de acțiuni în întreaga lume. Cred că a tolera este cuvântul potrivit. Unul dintre cei mai apropiați colegi ai mei a fost un francez care era șeful departamentului internațional . Nu era lipsit de etică, dar se uita în altă parte. A fost pasiv. A trebuit să fie înlocuit pentru ca noi să putem lua capacul tuturor acestor operațiuni și să facem o mulțime de schimbări. Dar asta a durat mai mult decât am crezut.

„Fii tu însuți. Nu poți fi ceva . Dacă ești o lalea, fii o lalea. Dacă ești un trandafir, și ai ceva , este în regulă.”

Useem: Bill, permite-mi să fac referire la poate unul dintre miracolele universului modern. Tu vii la muncă dimineața, dar în acel moment alți 5.000 de oameni vin la muncă. toți trebuie să își facă treaba lucrează împreună, trag împreună. Acest lucru trebuie să fie aliniat cu direcția în care vă îndreptați. Dacă a existat un singur lucru pe care l-ați făcut pentru a-i menține pe cei 5.000 de oameni care lucrează pentru dvs. în întreaga lume îndreptați în direcția corectă, deasupra acelei linii etice, productivi și, în cele din urmă, generatori de profit, care a fost poate cel mai important secret al propriului dvs. leadership?

George: Vorbiți despre misiune – în fiecare zi, în fiecare minut, în fiecare oră – până când veți suna ca un disc stricat. Călătoriți în jurul lumii. Faceți ceremonii de misiune și de medalion și dați oamenilor acel medalion Medtronic pe care scrie: „Treaba noastră este să redăm oamenilor viața și sănătatea deplină”. Începeți să vă spuneți: „Doamne, cred că oamenii trebuie să fie foarte plictisiți să audă asta”. Nu, ei vor să o audă de fiecare dată. Aduceți modele de urmat. Aduceți exemple. Ei vor să știe de ce calitatea pe linia de producție este atât de critică. Nu este pentru a satisface vreun inspector de calitate de acolo. Ci pentru că știm că o viață umană atârnă de capătul acestei valve cardiace. Sau când sunteți în sala de operație, știți că dacă nu furnizați produsul potrivit medicului la momentul potrivit, cineva va muri. Am văzut odată cum cineva a murit la Paris în timpul unei operații în cadrul unei întreprinderi pe care o aveam. Sau a murit mai târziu în acea noapte. pătrund în fiecare aspect a ceea ce faci.

Am refuzat câteva achiziții foarte mari pentru că, în cele din urmă, nu a existat o reunire în jurul misiunii și culturii – Boston Scientific, U.S. Surgical – companii cu care am petrecut mult timp vorbind, vizitând, vorbind cu directorul general. Dar era clar că nu va exista o întâlnire a minților în jurul acestor puncte. Asta a fost ceea ce a contat. Acesta a fost lucrul pentru care am testat întotdeauna oamenii.

La sfârșitul mandatului meu, a trebuit să concediez un director de informații pentru că nu a înțeles. Voia să știe unde era locul său de parcare rezervat. Noi nu avem așa ceva. Nu avem niciun avion al companiei. Treci peste asta. Nu a înțeles misiunea. A fost acolo doar o săptămână sau două. I-am spus, „Asta nu va merge.” Așa că a plecat pentru că era clar că am făcut o greșeală. Nu-l învinovățesc pe el. Mă învinovățesc pe mine.

Useem: Ați scris patru cărți de când ați fost acolo. Două dintre ele au următoarele titluri: Leadership autentic – aceasta este prima carte pe care ați făcut-o și a devenit un bestseller, , puțin mai târziu, True North. O întrebare care mi se pune deseori, pe măsură ce fac referire la concepte, este dacă nu simți că ești tu însuți autentic și dacă nu ai încă o adevărată stea a Nordului, cum poți dezvolta această autenticitate?

George: Când am început să scriu, eram în Elveția. Tocmai renunțasem la funcția de CEO al Medtronic cu aproximativ un an înainte. Mi-am dat seama că pierdeam din vedere ceea ce eram chemați să facem. Am crezut că toată literatura despre leadership mergea în direcția greșită. Se vorbea despre cum putem ritma caracteristicile, competențele și modelele comerciale, iar toată comunitatea de resurse umane mergea în această direcție. Am simțit că era greșit. Am simțit că leadershipul trebuie să vină din ceea ce ești. Trebuie să fii autentic și să fii tu însuți. Trebuie să-ți urmezi adevăratul nord. Trebuie să fii persoana reală care ești chemat să fii. Acela a fost anul în care l-am imitat pe Jack Welch. Și ție cum ți-ar plăcea să fii o femeie director care să-l imite pe Jack Welch? Nu se poate face.

Trebuie să fii tu însuți. Trebuie să ne îndepărtăm de această teorie a conducerii „marelui om” și să ne coborâm la ideea că toată lumea are calități de lider, dar ele trebuie dezvoltate. Aceasta a fost întreaga teză a tot ceea ce am făcut. Asta le spuneam mereu oamenilor: „Fii tu însuți. Nu poți fi ceva . Dacă ești o lalea, fii o lalea. Dacă ești un trandafir și ai ceva , este în regulă. Poți produce muguri frumoși. Dar trebuie să fii cine ești. Și apoi să înflorești din acea poziție.”

Useem: Bill, ești optimist în ceea ce privește faptul că, dacă suntem noi înșine și nu performăm la nivelul la care știm că trebuie să o facem, trebuie să ne luăm pe noi înșine și trebuie să construim ceea ce funcționează, ceea ce este puternic. Cum ar trebui ca oamenii să facă asta?

George: primul lucru pe care trebuie să îl faci este să te accepți pe tine însuți. Trebuie să te cunoști și să ai conștiința de sine. Apoi trebuie să te accepți pe tine însuți. Asta necesită compasiune pentru slăbiciunile tale. Trebuie să realizezi că acesta este miezul. O mulțime de oameni spun: „Nu vreau să mă confrunt cu asta.” Nu poți fi un lider până nu o faci. Asta este ceea ce ești. Trebuie să accepți cine ești. Nu este nimic în neregulă cu asta. Până când nu poți accepta faptul că ai venit din sărăcie, că ai venit dintr-o familie distrusă sau orice ar fi fost, până când nu poți dobândi acest nivel, nu poți fi un lider. Să ajuți oamenii să treacă prin acest proces este uimitor prin modul în care îi eliberează. Este incitant.

Useem: Odată ce am obținut asta, trebuie să mergem acolo unde mergem… și acea metaforă a unui punct de lumină care este întotdeauna acolo, adevăratul tău nord.

„Când vei avea 97 de ani și nepoata ta te va întreba: ‘Ce ai făcut pentru a face o diferență? Ce îi vei spune? Gândește-te la asta acum, când vei avea 22 de ani.”

George: Adevăratul tău nord este: „Care este scopul tău în viață? Ce ești chemat să faci? Sunt doar unul dintre cei șapte miliarde de oameni de pe planetă – cum pot să fac o diferență în lume? Aceasta este ceea ce mă pasionează astăzi cu tinerii lideri care vin. Cum poate fiecare dintre noi să facă o diferență în lume prin munca noastră – nu că unul este mai mare și altul este mai mic. având un sentiment al adevăratului tău nord și a ceea ce crezi cu adevărat și urmând asta. Cu toții suntem cu toții trași de la curs, dar trebuie să găsești o cale de a te întoarce la adevăratul nord, la ceea ce ești cu adevărat tu.

Useem: Cineva spune: „Vreau să-mi găsesc adevăratul nord. Am 22 de ani. Încă încerc să-mi dau seama de această direcție. Cum să fac să îmi dau seama care ar trebui să fie adevăratul meu nord?”

George: Foarte simplu. Mai întâi de toate, să trecem în revistă povestea vieții tale și diferitele faze. Care sunt punctele înalte și punctele joase, cu adevărat în profunzime? Care este cel mai mare creuzet al vieții tale? Ce ați învățat din acea experiență? Haideți să înțelegem. În ce credeți ? Care sunt credințele dumneavoastră? Care sunt valorile tale cele mai profunde? Care sunt principiile dumneavoastră privind omenirea și oamenii? Puneți aceste lucruri împreună și acum suntem gata să vorbim despre scopul conducerii.

Am învățat pe calea cea grea că nu poți începe să vorbești despre . Oamenii nu știu. Până când nu treci prin , nu se pune în evidență. „Care sunt darurile pe care le am? Care sunt cele mai mari puncte forte ale mele? Care sunt lucrurile care mă motivează cel mai mult?”. Asta este ceea ce noi numim punctul tău dulce – pentru că este o motivație intrinsecă, nu doar bani, faimă și putere, extrinsecă. Și este cel mai mare punct forte al tău.

Am avut oameni care au încercat să-mi rezolve punctele slabe în locurile de muncă anterioare, la Litton și Honeywell, timp de 20 de ani. Întotdeauna au eșuat pentru că nu le puteai repara. Sunt încă nerăbdător. Sunt încă prea direct. Încă îmi lipsește tactul. Încă am toate acele slăbiciuni pe care le-am avut tot timpul. Sper că le-am moderat un pic și că nu mai sunt la fel de puternice, dar sunt încă acolo. Ele fac parte din ceea ce sunt.

Useem: Bill, o întrebare pentru a schimba vitezele foarte pe scurt aici. Ați fost un director general care a avut un consiliu de administrație, iar acum faceți parte din consiliul de administrație al Goldman Sachs și ExxonMobil, printre altele. Cum procedează un director general pentru a obține maximum de la oamenii extraordinari din majoritatea camerelor de consiliu – sau, dacă sunteți director neexecutiv, așa cum sunteți la Goldman și ExxonMobil, cum vă străduiți să vă asigurați că consiliul poate oferi directorului general și echipei sale ceea ce au nevoie – adică îndrumare strategică și multe altele?

George: Ei bine, cele mai bune consilii de administrație sunt alcătuite din oameni diverși care au avut o mulțime de experiențe. am avut doctori în consiliu, am avut oameni de afaceri – am încercat pur și simplu să avem dialogul și discuția și să ascultăm ce au avut de spus.

Uneori greșesc. Sau uneori nu spun lucrurile chiar așa cum trebuie. Asta este în regulă. Dar ce informații putem obține de la consiliul nostru și putem folosi cu adevărat? …Asigurați-vă că îi faceți pe toți să se implice și că aveți timp privat pentru a face acest lucru. Nu puteți face acest lucru cu toată echipa de conducere în cameră. Folosiți-vă consiliul, în sensul de a câștiga din înțelepciunea, cunoștințele și experiența lor.

Este singurul motiv pentru care aș face parte dintr-un consiliu. Cel mai bun consiliu din care am făcut parte a fost Novartis, unde Dan Vasella a folosit cu adevărat consiliul și a apreciat cu adevărat contribuția noastră. Ne dădea decizii neformulate și ne întreba: „Ce părere aveți despre asta?”. Noi îi dădeam contribuții, iar el se întorcea câteva luni mai târziu și spunea: „Bine, acum suntem gata să facem următorul pas”. Am încurajat consiliile din care fac parte să facă același lucru.

Useem: Ce sfat ai avea pentru o persoană tânără aflată la început de carieră în lumina a ceea ce ai făcut tu?

George: Nu faceți ceea ce am făcut eu! (Râde) Ar trebui să faceți ceea ce vă simțiți chemați să faceți. Ce te excită? Care sunt pasiunile tale? Ce vă entuziasmează cu adevărat? Cum vrei să faci o diferență în lume? Când vei ajunge pe patul de moarte și vei avea 97 de ani și nepoata ta preferată te va întreba: „Ce ai făcut ca să schimbi ceva?”. Ce îi vei spune? Gândește-te la asta acum, când vei avea 22 de ani. Cum ai de gând să-ți lași amprenta? Există șapte miliarde de oameni. Cum ai de gând să faci o diferență? Ce poți lăsa în urma ta? Care este moștenirea? Cine ești tu cu adevărat? Vă garantez că nu va fi câți bani câștigați, pentru că întotdeauna va exista cineva care va face mai mulți bani. Ce ai făcut pentru a face o diferență?

Am descoperit că se reduce cu adevărat la viețile pe care le atingi în fiecare zi din viața ta… și la oameni pe care uneori nici măcar nu îi cunoști și pe care i-ai influențat prin ceea ce ești, prin ceea ce reprezinți, prin faptul că ai fost sincer cu ceea ce crezi. Dacă poți face asta – să-ți urmezi propriile pasiuni – îți poți îndeplini orice vis pe care îl ai. Nu contează ce titlu ai și câți bani câștigi. Nu contează cât de faimos ești. Dar ceea ce contează este: Ați făcut o diferență? Ți-ai folosit cele mai mari daruri pe care ți le-a dat creatorul tău pentru a face o diferență în lume – pentru a face din aceasta un loc mai bun, pentru a rezolva probleme?

.