Disfuncții în sala de consiliu

De ani de zile, femeile au căutat o mai mare reprezentare în consiliile de administrație ale companiilor. Și majoritatea consiliilor de administrație spun că își doresc mai multă diversitate. Așadar, de ce femeile dețineau doar 16,6% din locurile din consiliile de administrație ale Fortune 500 în 2012? Și de ce, în ultimii șase ani, acest procentaj a fost relativ stabil, crescând cu doar două puncte, potrivit datelor firmei de cercetare Catalyst?

Patiența a început să se epuizeze, în special în Europa. După ce au văzut puține progrese cu eforturile voluntare, mai multe țări, inclusiv Belgia, Franța, Islanda, Italia, Norvegia, Spania și Țările de Jos, au adoptat o legislație care solicită un procent minim de femei în consiliile de administrație. Uniunea Europeană are în vedere, de asemenea, impunerea de cote.

Nu este clar de ce femeile nu au făcut progrese mai mari. Numirile și dinamica consiliilor de administrație rămân în mare parte o cutie neagră; nu s-au făcut prea multe cercetări cu privire la procesul de selecție și numire sau la diferențele dintre experiențele femeilor și bărbaților în calitate de directori. Pentru a afla mai multe, în 2010 am început o serie de sondaje anuale în parteneriat cu WomenCorporateDirectors și Heidrick & Struggles. În acest articol dezvăluim concluziile unei analize a datelor calitative din primul sondaj.

Am fost interesați în special de trecutul, traiectoriile și interacțiunile femeilor director – cine sunt femeile care ajung în consiliile de administrație și cu ce se confruntă acolo? Așadar, eșantionul nostru a fost alcătuit în principal din femei directori de companii; am inclus un număr mai mic de directori de sex masculin ca punct de referință. (În general, sondajul a avut o rată de răspuns de 42%, cu participarea a 294 de femei și 104 bărbați din companii private și publice). De asemenea, deoarece marea majoritate a eșantionului a fost formată din directori din SUA (80% dintre femei și 83% dintre bărbați), constatările prezintă în mare parte o imagine a consiliilor de administrație americane. Deși sondajul nostru are aceste și alte limitări, oferă totuși câteva perspective interesante.

În paginile următoare, vom împărtăși un profil al femeii care a apărut în consiliul de administrație; ce au avut de spus directorii intervievați despre beneficiile diversității și despre dinamica dintre bărbați și femei în consiliile de administrație; și câteva bune practici pentru recrutarea și gestionarea consiliilor de administrație diverse. În acest proces, vom discuta trei teme cheie pe care le-am descoperit în date:

• Femeile trebuiau să fie mai calificate decât bărbații pentru a fi luate în considerare pentru funcțiile de director. De asemenea, femeile păreau să plătească un preț personal mai mare decât bărbații pentru a deveni membri ai consiliilor de administrație.

• Deși consiliile de administrație spun că le place diversitatea, ele nu știu cum să profite de ea. Am constatat un decalaj puternic între experiențele femeilor director și percepțiile colegilor lor de sex masculin. Femeile ne-au spus că nu au fost tratate ca membri cu drepturi depline ai grupului, deși directorii de sex masculin au fost în mare parte indiferenți la experiența colegelor lor de sex feminin în această privință.

• Singurul talent nu este suficient pentru a crea un consiliu de administrație care să funcționeze bine. Consiliile de administrație au nevoie de procese formale și de culturi care să valorifice contribuția fiecărui membru în parte, precum și intelectul colectiv al directorilor.

Portretul femeii director

În studiul nostru, am observat câteva modele distincte. Directorii de sex feminin au avut tendința de a fi mai tineri decât directorii de sex masculin – probabil pentru că, în medie, femeile s-au alăturat consiliilor de administrație relativ recent, în timp ce bărbații au făcut parte din consiliile de administrație de mai mult timp. Șaptezeci și șase la sută dintre femeile administratori (față de 69% dintre bărbații administratori) erau angajate într-un rol operațional; 68% (față de 51% dintre bărbații administratori) aveau un rol de conducere, cum ar fi CEO, președinte sau partener. Aceste constatări sugerează că, pentru a primi invitații în consiliile de administrație, femeile ar putea avea nevoie să fie mai împlinite decât bărbații. De asemenea, ele contrazic credința populară conform căreia femeile membre ale consiliilor de administrație au mai ales experiență neoperațională sau în funcții de sprijin.

O altă distincție pe care am descoperit-o între trecutul femeilor și al bărbaților din consiliile de administrație a fost că, în general, femeile din consiliile de administrație au lucrat pentru corporații private, nu pentru cele publice. Majoritatea bărbaților din consiliile de administrație au lucrat, de asemenea, pentru corporații private, dar un procent mai mare dintre bărbați au lucrat pentru companii publice – probabil o reflectare a faptului că mai puține femei ocupă funcțiile de conducere ale companiilor publice.

Datele indică, de asemenea, că este posibil ca femeile din consiliile de administrație să fi făcut compromisuri diferite în drumul lor spre vârf. În comparație cu directorii de sex masculin, mai puține femei director erau căsătorite și aveau copii. Un procent mai mare de femei erau divorțate-sugerând că este posibil ca acestea să fi suportat costuri personale mai mari. Am găsit modele similare în sondajul nostru din 2012.

Am fost curioși să aflăm despre aspirațiile directorilor de corporații, care, după majoritatea standardelor, au atins apogeul succesului în carieră. Am constatat că o proporție ceva mai mare de femei decât de bărbați (92% și, respectiv, 86%) s-au descris ca fiind ambițioase. În plus, contrar stereotipurilor de gen, 91% dintre femei față de 70% dintre bărbați au declarat că le plăcea să aibă putere și influență.

În medie, femeile din sondajul nostru făceau parte din două consilii de administrație, iar bărbații din trei. Având în vedere acest lucru, nu a fost surprinzător faptul că mai mult de jumătate dintre femeile directoare doreau să facă parte din mai multe consilii. (Un procent mai mic dintre bărbați a făcut-o.) Dar femeile au exprimat, de asemenea, aspirații generale mai mari în ceea ce privește cariera. Douăzeci și șapte la sută dintre femeile director doreau să conducă sau să continue să conducă o companie, comparativ cu 19% dintre bărbați. Deși vârsta mai tânără a femeilor director poate explica o parte din această diferență, ea nu o explică în totalitate: Douăzeci și nouă la sută dintre femeile care aspirau în mod activ la un post de conducere aveau vârsta cuprinsă între 60 și 70 de ani, în timp ce doar 10% dintre bărbații cu aspirații similare. O astfel de ambiție într-o perioadă a vieții în care majoritatea profesioniștilor își încheie cariera sugerează că femeile, ale căror oportunități au fost în mod constant mai restrânse, ar putea dori să își prelungească durata carierei cu scopul de a obține în cele din urmă cele mai râvnite roluri.

Am vrut, de asemenea, să aflăm ce puncte forte ar spune directorii că au adus în consiliile de administrație și, implicit, ce seturi de aptitudini și domenii de expertiză au considerat că sunt cele mai importante pentru operațiunile și dinamica consiliului de administrație. Rugați să își scrie punctele forte, bărbații și femeile au dat răspunsuri remarcabil de asemănătoare. O diferență semnificativă a fost că mult mai multe femei decât bărbați au citat capacitatea de a comunica eficient. Multe femei director au remarcat că erau mai predispuse decât omologii lor de sex masculin să pună întrebări dificile sau să facă să avanseze discuțiile din sala de consiliu în mod abil și eficient. (A se vedea graficul „Cum își percep directorii de sex feminin și masculin punctele forte.”)

O altă diferență notabilă a fost procentul mai mare de bărbați care au citat experiența globală ca fiind un punct forte. În activitatea noastră cu directori și directori de nivel înalt, am constatat că, adesea, femeile nu sunt luate în considerare pentru misiuni internaționale, din cauza presupunerii că femeilor cu familii le este mai greu decât bărbaților cu familii să se mute sau să călătorească pentru perioade lungi de timp. Consecința nefericită este că femeile nu au acces egal la roluri internaționale.

În mod curios, mai mulți bărbați decât femei au enumerat experiența în operațiuni ca fiind un punct forte, chiar dacă un procent mai mare de femei dețineau roluri operaționale sau conduceau o companie. Nu putem spune cu certitudine de ce, dar răspunsurile lor indică faptul că este posibil ca femeile să acorde o valoare mai mare abilităților personale, cum ar fi conducerea și comunicarea, decât experienței legate de roluri.

Pentru a afla mai multe despre factorii care pot influența perspectivele directorilor, am întrebat despre interesele lor externe. Am constatat diferențe substanțiale între femei și bărbați. Deși ambii au numit cel mai frecvent sportul, bărbații au făcut acest lucru într-o rată mult mai mare. (A se vedea bara laterală „Golf, cineva?”) Ceea ce a fost, de asemenea, frapant a fost procentul mai mare de femei decât de bărbați care au numit arta și cultura, călătoriile și filantropia și serviciile comunitare ca interese externe. (A se vedea graficul „Interesele externe ale directorilor.”)

Cum ar putea aceste diferențe să afecteze modul în care directorii femei și bărbați formează și mențin legăturile cu alți directori? Ar putea ca lipsa intereselor comune să îngreuneze identificarea și relaționarea între membrii de sex feminin și masculin ai consiliului de administrație? Sau aceste diferențe ar putea fi îmbogățitoare?

Beneficiile diversității

Potrivit cercetărilor efectuate de colegii noștri de la HBS, Robin Ely și David Thomas, organizațiile au trei abordări majore ale diversității. Am constatat că abordările consiliilor de administrație față de diversitate sunt similare. Ele o pot urmări ca o modalitate de a:

1. Instituirea corectitudinii și reprimarea discriminării. Intervențiile guvernamentale, fie că sunt obligatorii (cote) sau voluntare (obiective sau rapoarte de informare recomandate de SEC), au sensibilizat majoritatea consiliilor de administrație la argumentul echității pentru diversitate.

2. Construiți o înțelegere mai profundă a bazelor de clienți și a piețelor dezirabile și accesul la acestea, cum ar fi consumatorii de sex feminin.

3. Încorporați noi perspective și generați învățare. Atunci când acesta este obiectivul unui consiliu de administrație, diversitatea este integrată în toate practicile sale și informează toate discuțiile și deciziile, producând cel mai mare impact.

Pentru a înțelege mai bine ce cred directorii că poate oferi consiliilor de administrație diversitatea de gen, i-am întrebat pe respondenți dacă femeile aduc atribute speciale în acest rol. Nouăzeci la sută dintre directorii de sex feminin au crezut că da, comparativ cu 56% dintre directorii de sex masculin. Mai jos sunt prezentate atributele citate de respondenți, împreună cu comentarii reprezentative.

În timp ce puțin peste jumătate dintre directorii de sex masculin au spus că femeile aduc o perspectivă nouă în sala de consiliu, 19% au spus că sexul nu ar trebui să fie un factor în selecția directorilor; în schimb, selecția ar trebui să se bazeze doar pe calificări și experiență. Un director de sex masculin a explicat: „Femeile – și orice membru al consiliului de administrație – ar trebui să fie judecate în funcție de experiența și competențele lor, nu pentru că au atribute bazate pe sex, rasă etc.”. Un altul a declarat: „Oamenii aduc atribute speciale, iar acestea nu sunt legate de diversitate.” Iar un al treilea a oferit acest punct de vedere: „Orice acționar dorește cei mai calificați membri ai consiliului de administrație pe care îi poate obține. Diversitatea este un plus.”

Mulți oameni nu au nicio îndoială că femeile reprezintă mai mult de 16,6 % din fondul de potențiali administratori cu înaltă calificare, așa că întrebarea rămâne: De ce nu sunt mai multe femei în consiliile de administrație? O femeie director a oferit această explicație: „Femeile nu sunt luate în considerare în primul rând ca și candidați, cu excepția cazului în care un consiliu de administrație caută în mod specific diversitatea de gen.” O altă persoană și-a împărtășit experiența: „Nu fac parte din rețeaua băieților vechi. Posturile de director sunt ocupate de persoane cunoscute. Am fost atât de ocupată să îmi conduc compania și să îmi cresc familia, încât sunt mai puțin cunoscută.” Iar o a treia s-a plâns: „Consiliile de administrație preferă în continuare persoanele palide, învechite și de sex masculin!”

Dinamica de gen și a consiliilor de administrație

Deși consiliile de administrație spun că doresc diversitate, ce se întâmplă odată ce femeile ajung în ele? Optzeci și șapte la sută dintre femeile director au raportat că se confruntă cu obstacole legate de gen. Obstacolele s-au încadrat în patru categorii majore, enumerate mai jos împreună cu exemple de tipuri de comentarii pe care le-am auzit cel mai des.

De asemenea, i-am întrebat pe bărbații directori dacă femeile director se confruntă cu obstacole pe care bărbații nu le întâmpină. Majoritatea – 56% – au spus că nu. Cei care au răspuns afirmativ au numit cele patru tipuri de obstacole enumerate mai jos (cu un eșantion de comentarii ale acestora).

Potrivit relatărilor unor femei, mulți bărbați directori par să nu fie conștienți de faptul că pot crea culturi ostile în consiliul de administrație, nu reușesc să asculte femeile director sau să le accepte ca egale și le cer să își restabilească în permanență acreditările.

O femeie membră a consiliului de administrație a dat următorul exemplu: O femeie de mare succes și realizată în domeniul serviciilor financiare a fost invitată să se alăture consiliului de administrație al unei companii publice multimiliardare în creștere. Ea a fost prima și, timp de mulți ani, singura femeie director al acesteia. A adus în consiliu o expertiză financiară extrem de necesară, precum și o înțelegere profundă a sectorului de activitate al companiei, dar, cu toate acestea, se simțea în mod obișnuit exclusă și sufocată în timpul ședințelor. Întrebările ei au fost întâmpinate nu cu o colegialitate respectuoasă, ci ca intruziuni în conversația „reală” dintre membrii de sex masculin ai consiliului de administrație.

De fapt, directorul general și președintele și alți directori de sex masculin au luat-o de multe ori deoparte și i-au cerut să fie „mai puțin vocală” și să „nu-și mai argumenteze punctul de vedere” în timpul ședințelor. Ea a povestit cum acest comportament a ieșit la iveală și în timpul ședințelor, amintindu-și de una în special, la care urmărea o serie de întrebări despre o decizie strategică, când un director de sex masculin a întrerupt-o și a exclamat: „Te comporți exact ca fiica mea! Te cerți prea mult – oprește-te!”.

Această poveste ilustrează genul de experiență care este posibil să fi determinat femeile director să citeze eșecul colegilor lor din consiliul de administrație de a le asculta mai des decât orice altă barieră. Faptul că puțini bărbați au recunoscut această dinamică sugerează o neconcordanță puternică între experiențele femeilor directoare și percepțiile colegilor lor de sex masculin.

În plus, mult mai mulți bărbați decât femei directoare (28% față de 4%) au indicat lipsa experienței în consiliul de administrație și a cunoștințelor din industrie ca fiind un handicap pentru femei, dar constatările noastre indică faptul că bărbații și femeile pot aborda problema calificărilor din perspective foarte diferite. Bărbații păreau să vadă lipsa de experiență ca pe o trăsătură fixă și descalificatoare, în timp ce femeile o văd ca pe o trăsătură care poate fi depășită – ceva ce poate fi abordat prin învățare și dezvoltare. Procentul ridicat de femei director care dețineau roluri operaționale și conduceau organizații implică o altă deconectare – aceasta între calificările femeilor și percepțiile bărbaților.

Diversitate în practică

În răspunsurile lor la sondajul nostru, atât bărbații, cât și femeile director au menționat în mod repetat comunicarea deschisă, adunările generale bine conduse, un tenor sincer, dar colegial, și relații productive cu conducerea superioară ca atribute ale unui consiliu de administrație de succes. Cu toate acestea, cercetările sugerează că prea multe consilii de administrație ignoră necesitatea acestor calități, iar eforturile recente de reformare a guvernanței au eșuat în mod clar să abordeze problema modului în care se poate compune un organism bine informat și incluziv care să le posede.

Am studiat o companie mare care era în curs de divizare în două companii publice pentru care trebuiau create două noi consilii de administrație. Președintele, care susținea de mult timp diversitatea, era vârful de lance al procesului. El a numit o echipă specială pentru a crea o metodă obiectivă și transparentă de selectare a directorilor. După ce a analizat rolurile și responsabilitățile fiecărui consiliu de administrație și natura noilor întreprinderi, echipa a întocmit liste cu seturile de competențe de care avea nevoie fiecare consiliu. Apoi a creat un model care conținea dimensiunile esențiale pentru un consiliu de înaltă performanță, de la expertiza funcțională și industrială până la atributele comportamentale. Această abordare a determinat ambele companii să recruteze consilii care erau diverse nu numai din punct de vedere al genului, ci și din punct de vedere al aptitudinilor – ceea ce demonstrează că, atunci când o firmă construiește un consiliu folosind o evaluare riguroasă a calităților de care are nevoie pentru a-și îndeplini sarcina de guvernanță, mai degrabă decât rețelele personale, consiliul este mai bine echipat pentru a-și îndeplini funcțiile.

Deși sunt necesare mai multe cercetări pentru a măsura impactul diferitelor practici asupra performanței consiliului, am întâlnit câteva (detaliate mai jos) pe care consiliile le-au folosit pentru a deveni mai eficiente. Practici precum acestea ajută la înlăturarea obstacolelor care împiedică directorii să se integreze pe deplin în consiliile de administrație și să contribuie la potențialul acestora.

La urma urmei, după cum sugerează datele noastre, este nevoie de mai mult decât de un mare talent pentru a face un consiliu de administrație excelent. Doar talentul nu poate depăși dinamica disfuncțională. Companiile recunosc din ce în ce mai mult distincția dintre diversitate și incluziune: Diversitatea înseamnă a număra numerele; incluziunea înseamnă a face ca numerele să conteze. Consiliile de administrație trebuie să se îmbunătățească la ambele dimensiuni.

.