Planuri anuale de stimulare: Cele mai frecvente 3 greșeli

BY admin
|

Multe organizații, dacă nu majoritatea, au un fel de plan anual de stimulare. Din păcate, majoritatea dintre ele nu sunt mulțumite de acesta. Adesea, telefonul nostru sună atunci când o organizație nu mai suportă și vrea ajutor cu planul său. Când o face, de obicei auzim una sau mai multe dintre următoarele plângeri:

  • „Planul nostru de bonusuri a devenit un drept – oamenii pur și simplu îl așteaptă.”
  • „Programul nostru de stimulare nu este structurat corespunzător – plătim beneficii când nici măcar nu suntem profitabili.”
  • „Planul nostru este complet discreționar. Mă duc în dulap la sfârșitul anului și încerc să determin cât de mult din profitul nostru să împărțim, cine ar trebui să primească o plată și cât de mult ar trebui să primească. Trebuie să existe o modalitate mai bună.”
  • „Planul nostru de stimulare pe termen scurt a devenit prea complicat. Avem prea mulți indicatori, iar oamenii sunt confuzi.”
  • „Angajații noștri nu înțeleg ce trebuie să facă pentru a maximiza plata din planul lor – și apoi se plâng de cât de mult primesc.”

Există mai multe, dar ați înțeles imaginea. Problemele pe care acești lideri de afaceri le articulează sunt simptomatice pentru trei greșeli comune pe care companiile le fac cu planurile lor anuale de stimulare:

1. Ele sunt prea discreționare. Acest lucru dăunează atât angajatorului, cât și angajatului. Atunci când planurile sunt exclusiv discreționare, angajatorii sunt presați, de fiecare dată când trebuie să se facă plățile, să găsească o modalitate „echitabilă” de a ferfeni plățile de bonusuri. Aceștia sfârșesc adesea prin a se certa cu ei înșiși cu privire la ceea ce ar trebui făcut. „Ei bine… abia am fost profitabili în acest an și probabil că nu ar trebui să plătesc nimic. Dar acești oameni cheie au muncit din greu și nu vreau ca ei să creadă că nu le apreciez efortul.” Angajații, pe de altă parte, și-ar dori să știe ce trebuie să facă (cum trebuie să performeze) pentru a-și primi bonusul – și ce plată potențială ar putea primi.

Remediu – Stimulentele anuale pot avea o componentă discreționară, dar ar trebui să se bazeze în mare parte pe trei categorii de rezultate: performanța companiei, performanța departamentului și performanța individuală. Fiecare dintre aceste domenii ar trebui să fie „ponderat” în funcție de capacitatea unui angajat de a avea un impact asupra acelui element. De exemplu, angajații de la nivel executiv ar putea avea o pondere de 75% pentru companie, 0% pentru departament și 25% pentru performanța individuală. Pe de altă parte, alocarea unui middle manager ar putea fi ceva de genul 25/50/25%. Și așa mai departe. Puteți avea un singur plan, dar să alocați plățile în funcție de ceea ce fiecare angajat este capabil să influențeze folosind această abordare ponderată.
2. Sunt prea complicate. Acest lucru provine, de obicei, din cauza faptului că firma a exagerat în ceea ce privește indicatorii pe care îi încorporează în planul său. În acest caz, liderii de afaceri încearcă să microgestioneze performanța și comportamentul prin intermediul planului de stimulare. Dacă angajaților nu le este clar modul în care pot influența rezultatele pe care se așteaptă să le obțină pentru a primi o plată – sau dacă pare prea complicat – aceștia renunță. Beneficiul nu pare semnificativ și realizabil pentru ei.

Remediu–Limitați numărul de măsurători de performanță pe care le încorporați la două sau trei. De asemenea, oferiți o gamă de beneficii care este disponibilă. Puteți face acest lucru prin dezvoltarea unei matrice de performanță care are minime și maxime pe fiecare axă. La mijloc se află punctul ideal de performanță pe care îl căutați (de exemplu, un obiectiv de venituri și un obiectiv de marjă). Atâta timp cât îndepliniți standardele minime pentru fiecare axă, apare un anumit nivel de plată. Această abordare permite, de asemenea, ca cineva să primească mai mult de 100% din plățile țintă dacă se obțin rezultate superioare. Se poate introduce o a treia metrică, cum ar fi profitabilitatea, care modifică plata dacă nu sunt atinse anumite praguri.

3. Nu sunt „autofinanțate”. Planurile de stimulare sunt eficiente numai dacă sunt înrădăcinate într-o filozofie de creare și partajare a valorii. Ele ar trebui să fie plătite numai din valoarea care a fost produsă și numai după ce aceasta a fost creată. Întreprinderile plătesc în mod obișnuit beneficii în anii în care nici măcar nu sunt profitabile. Acest lucru erodează valoarea acționarilor și anulează scopul stimulentului. Remediu – Petreceți timp pentru a vă organiza gândirea în jurul a ceea ce credeți despre remunerare, în general, și despre împărțirea valorii, în special. Înainte de a concepe orice plan, un model financiar ar trebui să definească punctul în care acționarii consideră că valoarea este creată de angajați – nu doar de alt capital care lucrează deja în cadrul afacerii. Noi numim acest lucru profit de productivitate – partea din venitul operațional net care poate fi atribuită contribuțiilor oamenilor care lucrează în cadrul întreprinderii. Stimulentele ar trebui să fie plătite întotdeauna din profitul de productivitate. În acest caz, plățile sunt autofinanțate – ele provin din valoarea pe care participanții au contribuit la crearea acesteia. Acest lucru oferă un cadru de stimulente cu care atât acționarii, cât și angajații se pot simți bine.
S-ar putea spune mai multe despre fiecare dintre acestea, dar sperăm că acest lucru vă oferă cel puțin o previzualizare a modului în care este proiectat un stimulent anual eficient. Petrecerea timpului pentru a examina aceste aspecte la început va economisi ore de timp și profitabilitate pierdută pe termen lung.

.