Årlige incitamentsplaner: De 3 mest almindelige fejl

BY admin
|

Mange, hvis ikke de fleste, organisationer har en eller anden form for årlig incitamentsplan. Desværre er et flertal af dem ikke tilfredse med den. Ofte ringer vores telefon, når en organisation ikke kan holde det ud længere og ønsker hjælp med sin plan. Når det sker, hører vi typisk en eller flere af følgende klager:

  • “Vores bonusplan er blevet en rettighed – folk forventer det bare.”
  • “Vores incitamentsprogram er ikke struktureret korrekt – vi udbetaler ydelser, når vi ikke engang er rentable.”
  • “Vores plan er fuldstændig diskretionær. Jeg går ind i skabet i slutningen af året og forsøger at afgøre, hvor meget af vores overskud vi skal dele, hvem der skal have en udbetaling, og hvor meget de skal modtage. Der må være en bedre måde.”
  • “Vores kortfristede incitamentsordning er blevet for kompliceret. Vi har for mange målinger, og folk er forvirrede.”
  • “Vores medarbejdere forstår ikke, hvad de skal gøre for at maksimere udbetalingen fra deres plan – og så klager de over, hvor meget de får.”

Der er mere, men du får et billede. De problemer, som disse virksomhedsledere formulerer, er symptomatiske for tre almindelige fejl, som virksomheder begår med deres årlige incitamentsplaner:

1. De er for diskretionære. Det skader både arbejdsgiveren og medarbejderen. Når planerne udelukkende er diskretionære, er arbejdsgiverne under pres hver gang, der skal udbetales, for at finde på en “retfærdig” måde at udbetale bonusser på. De ender ofte med at diskutere med sig selv om, hvad der skal gøres. “Nå… vi var knap nok rentable i år, og jeg burde nok ikke betale noget ud. Men disse nøglepersoner har arbejdet virkelig hårdt, og jeg vil ikke have, at de skal tro, at jeg ikke værdsætter deres indsats.” Medarbejderne på den anden side ville ønske, at de vidste, hvad de skulle gøre (hvordan de skulle præstere) for at få deres bonus – og hvilken potentiel udbetaling de kunne tjene.

Remedie-Årlige incitamenter kan have en diskretionær komponent, men bør i høj grad være baseret på tre resultatkategorier: virksomhedens præstationer, afdelingens præstationer og individuelle præstationer. Hvert af disse områder bør “vægtes” på baggrund af en medarbejders evne til at påvirke det pågældende element. F.eks. kan medarbejdere på ledelsesniveau vægtes med 75 % på virksomhedens resultater, 0 % på afdelingens resultater og 25 % på individuelle resultater. På den anden side kan en mellemleder få en fordeling som 25/50/25%. Og så videre. Du kan have én plan, men tildele udbetalinger baseret på, hvad hver enkelt medarbejder er i stand til at påvirke ved at bruge denne vægtede tilgang.
2. De er for komplicerede. Det skyldes som regel, at virksomheden går for vidt med de målinger, den indarbejder i sin plan. I dette tilfælde forsøger virksomhedslederne at mikrostyre præstationer og adfærd gennem incitamentsplanen. Hvis medarbejderne ikke er klar over, hvordan de kan påvirke de resultater, de forventes at opnå for at få en udbetaling – eller hvis det virker alt for kompliceret – så melder de fra. Fordelen virker ikke meningsfuld og opnåelig for dem.

Remedie–Begræns antallet af præstationsmålinger, du indarbejder, til to eller tre. Også, tilbyde en række fordele, der er tilgængelige. Du kan gøre dette ved at udvikle en ydelsesmatrix, der har minimums- og maksimumsværdier på hver akse. I midten er det søde punkt for den ydelse, du leder efter (f.eks. et indtægts- og et margenmål). Så længe du opfylder minimumsstandarderne for hver akse, sker der en vis grad af udbetaling. Denne fremgangsmåde giver også mulighed for, at en person kan modtage mere end 100 % af sit udbetalingsmål, hvis der opnås bedre resultater. Der kan indføres en tredje målestok, f.eks. rentabilitet, som ændrer udbetalingen, hvis visse tærskler ikke er nået.

3. De er ikke “selvfinansierede”. Incitamentsordninger er kun effektive, hvis de er forankret i en filosofi om værdiskabelse og værdiledelse. De bør kun betales ud af den værdi, der er blevet skabt, og kun når den er blevet skabt. Virksomheder udbetaler normalt ydelser i år, hvor de ikke engang er rentable. Dette udhuler aktionærernes værdi og modvirker formålet med incitamentet. Løsning – Brug tid på at organisere din tankegang omkring det, du mener om løn i almindelighed og om værdiledelse i særdeleshed. Før der udformes en plan, bør en finansiel model definere det punkt, hvor aktionærerne mener, at medarbejderne skaber værdi – og ikke blot anden kapital, der allerede er på arbejde i virksomheden. Vi kalder dette for produktivitetsgevinst – den del af nettodriftsindtægten, der kan tilskrives bidrag fra de mennesker, der arbejder i virksomheden. Incitamenter bør altid betales ud af produktivitetsgevinsten. Når de er det, er udbetalingerne selvfinansierede – de kommer fra den værdi, som deltagerne har været med til at skabe. Dette giver en ramme for incitamenter, som både aktionærer og medarbejdere kan have det godt med.
Der kunne siges mere om hver enkelt af disse ting, men forhåbentlig giver dette dig i det mindste en forsmag på, hvordan et effektivt årligt incitament er udformet. Hvis du bruger tid på at undersøge disse spørgsmål på forhånd, vil du spare mange timers tid og tabt rentabilitet i det lange løb.