Alle hader kundeservice. Dette er grunden.

Teknologier kan spore, hvor længe en kunde vil vente på, at et menneske svarer i telefonen, og hvor mange reklamer de vil tolerere. De kan overvåge tonen i en kundes stemme. Virksomhederne ved, hvilke skridt de skal tage for at holde kunderne loyale – og hvilke de kan springe over.

Denne viden har bidraget til et fald i den måde, kunderne bliver behandlet på, siger analytikere, konsulenter og tidligere ledere. Et mindre antal fremfører det modsatte argument, nemlig at virksomhederne bruger deres bedre viden til at forbedre kundeoplevelsen.

“Der er flere data til rådighed om, hvor utilfredse nogen kan være,” siger Megan Burns, administrerende direktør for konsulentvirksomheden Experience Enterprises.

Sally Robey nåede sit breakpoint hos AT&T Inc. efter seks opkald og tilsammen fire timer i telefonen med kundeservicemedarbejdere om prisen på et ubegrænset telefonabonnement. “Det er som om, de har et jerngreb om os”, sagde Robey, der havde været kunde hos AT&T i 30 år, da hun besluttede sig for, at hun var færdig.

Du var træt af overprisgebyrer på familiens trådløse abonnement med syv telefoner, og Robey, en mor til fire fra Wilmette, Ill., satte sig for at få et abonnement med ubegrænset data. Hun har været abonnent og kunde hos AT&T siden 1988, men fik i sidste ende et bedre tilbud hos Verizon Communications Inc. og vendte tilbage til AT&T for at se, om de ville matche priserne. AT&T afslog.

“Jeg sagde: ‘Det er latterligt, I gør ikke noget for at beholde os'”, sagde Robey. Agenten, sagde hun, sagde til hende: “Nej, der er intet, jeg kan gøre.”

Det var først, da Robey var i færd med at skifte telefonnummer til Verizon fra AT&T, at den trådløse operatør gav sig, sagde hun.

“Så var de sådan: ‘Åh, vi vil gerne beholde dig’. ” Hun endte med
at blive, fordi virksomheden gav hende det, hun ønskede, lige før hun var ved at gå.

En talskvinde fra AT&T afviste at kommentere fru Robeys situation, men sagde, at virksomheden kontaktede hende om sagen.

Telekoncerngiganten er blandt de virksomheder, der anvender kunstig intelligens til at måle kundernes adfærdsmønstre og personligheder for at parre dem med kundeserviceagenter.

“Ved at matche den rigtige agent med kunderne forbedres sandsynligheden for et positivt resultat, målt ved hjælp af løsningsgrad og tilfredshedsscore”, sagde en talskvinde fra AT&T. Virksomheden afviste at kommentere yderligere.

Nogle virksomheder udstyrer nu callcentre med software, der analyserer en opkalders tonefald og taletempo for at afgøre, hvor oprevet personen er. Vrede opkaldere bliver videresendt til agenter, der er dygtige til at nedtrappe konflikter, og som til gengæld bliver advaret på forhånd.

San Francisco-baserede cloud-kommunikationsudbyder Dialpad Inc. transskriberer callcenter-samtaler i realtid og fornemmer, hvornår et opkald er ved at tage en drejning til det værre. Det kan være med til at få en leder til at lytte med, se udskrift og om nødvendigt gribe ind uden at skulle bede kunderne gentage sig selv.

“Stemme er det sidste offline datasæt”, siger Dan O’Connell, Chief Strategy Officer, der siger, at analyse af tonen i opkald kan hjælpe virksomheder med hurtigt at løse kundeproblemer.

Computerkraft og processorkraft er vokset eksponentielt, siger John Birrer, stabschef for Afiniti Inc. et firma, der laver callcenter-software. “Det giver dig mulighed for at træffe en millisekund beslutning, når et opkald kommer ind, for på en sofistikeret måde at beslutte, hvordan opkaldet skal håndteres,” sagde han.

Afiniti knuser data fra forbrugernes demografiske profiler, kreditvurderinger og tidligere interaktioner med en virksomhed for at afgøre, hvilken kundeservicemedarbejder der er den bedst egnede. En algoritme matcher derefter opkalderen med den agent, der har haft størst succes med den pågældende type opkalder.

“Hver agent har sin egen personlighed, og hver kunde har sin egen personlighed,” sagde Birrer. “Vi forsøger at parre folk.” AT&T bruger virksomhedens system.

Den fremkomst af virksomheder, der sælger deres produkter direkte til kunderne, betyder, at flere virksomheder har data om præcis hvornår, hvordan og hvorfor forbrugerne køber – eller ikke køber – deres produkter. Da de ikke bruger en mellemmand, kan de f.eks. vide, at to forsinkede forsendelser ikke vil koste virksomheden forretning, men tre vil gøre det.

Onlinesælgere behøver ikke at bekymre sig så meget om at drive kunderne væk med reklamer, der dukker op under kasseprocessen, fordi de ved, at der går et vist antal, før folk rent faktisk annullerer deres køb, siger en branchekonsulent, der har arbejdet i en virksomhed, der brugte et sådant system. Detailhandlere sporer forbrugernes klik, mens de går gennem bestillingsprocessen, så de kan se, hvor mange annoncer der kan vises, før kunderne hopper af.

Som data kan bruges til at måle kundernes tærskel for dårlig service, hjælper de også med at finde ud af, hvilke kunder der er mest indbringende og derfor værd at gøre sig umage og betale for at gøre dem tilfredse.

“Virksomhederne er blevet gode til at finde ud af, hvad der rykker og ikke rykker nålen, og hvilke ting der vil øge salget, og hvad der ikke vil øge salget,” siger John Mitchell, præsident og administrerende direktør for Applied Marketing Science, et konsulentfirma inden for kundeservice.

“Breakpoint” er et uformelt udtryk, der bruges af nogle virksomheder og konsulenter til at beskrive det punkt, hvor forbrugerne giver op, uanset om det er ved at opsige en abonnementstjeneste, ikke længere købe et produkt eller skifte til en konkurrerende virksomhed.

Matt Dixon, der længe har været konsulent i kundeservice, er nu produktchef hos Tethr, en Austin-baseret virksomhed, der bruger kunstig intelligens til at analysere kundeinteraktioner.

Mr. Dixon sagde, at der er en uoverensstemmelse mellem det, som virksomhederne tror, at kunderne ønsker, og det, som de faktisk ønsker. For eksempel er det mest almindeligt, at kundeserviceagenter har empatiske personligheder, hvilket er et eftertragtet træk inden for området.

Men i en analyse af, hvor godt kundeserviceagenterne klarer sig, klarede en personlighedstype, der er kendt som en “controller”, en person, der er “åbenhjertig og påståelig”, sig langt bedre, sagde Dixon. Alligevel sagde kun 2 % af de ledere, der blev interviewet i undersøgelsen, at de ville overveje at ansætte en sådan person.

“Folk ønsker at have med en person at gøre, der er klogere end dem selv, og som vil løse deres problem”, sagde han.

Ledere behøver måske ikke engang at løse problemet for at gøre kunden tryg. En Harvard-undersøgelse af Twitter-interaktioner fra marts 2015 til april 2016 viste, at det at svare hurtigt på en klagende kunde og gøre svaret personligt er en effektiv måde at fastholde forretningen på, selv om virksomheden ikke løser problemet.

Undersøgelsen undersøgte mere end 400.000 tweets om kundeservice, der involverede flyselskaber og trådløse selskaber i USA.Forskerne kontaktede plakaterne og fandt ud af, at forbrugere, der engagerede sig i virksomheder på Twitter, var mere tilbøjelige til at foretrække mærket eller betale mere for det, selv om deres tweet var negativt eller neutralt. Dan Russo, en tidligere utilfreds Wells Fargo & Co. kunde, har lært at sætte pris på en effektiv tilgang til kundeservice. Han fortæller, at han for tre år siden var arbejdsløs, da han pådrog sig hundredvis af dollars i overtrækningsgebyrer, der blev udløst, fordi en direkte hævning til et medlemskab af et fitnesscenter, som han troede, han havde annulleret, efterlod hans bankkonto uden dækning. Det fik en håndfuld andre småopkrævninger til at hoppe af.

Vred, fordi de køb, der sprang af, beløb sig til mindre end 20 dollars, sagde han, at han bønfaldt en bankagent om at fjerne gebyrerne. Han sagde, at han ringede mindst syv gange og gik gennem forskellige afdelinger og tilsynsførende.

Mr. Russo, en 36-årig regional vicepræsident for et byggefirma, der bor i Costa Mesa, Californien, skiftede til en online-bank – hvor, sagde han, “Du ringer, telefonen ringer, og nogen tager den. Ingen undermenu, ingen ‘tryk på valgmulighed 9’. “- og har været tilfreds med sin oplevelse.

“Jeg tror, at de store banker ved, at folk vil ringe ind, blive frustrerede og lægge på”, sagde han. “De ved, at de kan opkræve gebyrer, før nogen går, og de ved, at der er en opfattelse af, at det er svært at skifte bank.”

En talsmand for Wells Fargo afviste at kommentere Russos situation. Banken giver kunderne en liste over eksterne enheder, der foretager udbetalinger til kundernes konti for at hjælpe dem med at spore tilbagevendende betalinger, sagde han. Den har også tilføjet funktioner til at forhindre gebyrer for overtræk, som f.eks. automatisk at sende en advarsel til online banking-kunder, når deres tilgængelige saldo falder til nul eller derunder.

Der er meget at skyde skylden for den kollektive angst over dårlig kundeservice. Virksomhederne er større, og medarbejderne er mere flygtige. Forbrugerne har flere muligheder for at handle og er derfor mindre loyale. Outsourcing-bølgen i 1990’erne og 2000’erne flyttede legioner af callcentre til udviklingslande, hvor arbejdstagerne tjener få penge, er afskåret fra de virksomheder, de arbejder for, og ofte står over for sprogbarrierer.

Forretninger har digitaliseret grundlæggende kundeservicefunktioner, såsom at tjekke kontoudtog og foretage online returneringer. Det betyder, at de kunder, der får kontakt med kundeservicemedarbejdere, generelt er dem, der har de mest komplekse problemer. Det fører til vanskeligere interaktioner.

Den indskrænkede kundeservice er en varig arv fra finanskrisen. Ifølge DMG, et konsulentfirma med hovedsæde i West Orange, New Jersey, har mere end 80 % af virksomhederne skåret ned på personalet i kundeservice eller kontaktcentre under recessionen.

“De blev bare ved med at skære ned og reducere antallet af ansatte” under finanskrisen, sagde Richard Shapiro, grundlægger og formand for Center for Client Retention i New Jersey. Kundeserviceafdelinger og medarbejdere er generelt de første og letteste nedskæringer, som virksomheder foretager i vanskelige tider. “Hvis en general manager pludselig havde et højt overskud, vidste vi hvorfor: de skar i deres kundeserviceafdeling”, sagde han. “Men et år senere ville de få problemer.”

HappyOrNot Ltd. er et firma, der gør det muligt for virksomheder at spore kundetilfredsheden i butikker og lufthavne ved hjælp af rød-grønne knapper og touchskærme. Kunderne trykker på enhederne – en grøn smiley for tilfreds eller et rødt ansigt for utilfreds – for at give øjeblikkelig feedback. Medstifter Ville Levaniemi kalder konceptet for en “servicepanikknap”.

Meget utilfredse kunder er langt mere tilbøjelige til at svare, siger han. Virksomheden var nødt til at bygge mere hårdføre maskiner til lufthavne for at kunne modstå vrede slag til den røde pande. Touchskærme måtte programmeres til at genkende gentagne indtastninger fra den samme person, der forsøgte at forstærke sin negative mening.

“Det er en slags katartisk, det giver dem en kanal til at lufte deres utilfredshed”, sagde han.

Historikere peger på en anden faktor i udhulingen af kundeservice: kommunikationsteknologi. Automatiserede opkaldsfordelere, som videresendte opkald til kundeservicemedarbejdere, fremmede virksomhedernes mulighed for at håndtere kunderne på afstand og i massevis, hvilket afpersonaliserede forholdet.

Continental Airlines var en af de første store virksomheder, der gjorde bred brug af opkaldsfordelere ved hjælp af et system, der blev udviklet i begyndelsen af 1970’erne.

Det er måske passende, at den branche, der var banebrydende for en af de mest transformative teknologier inden for kundeservice, også er den branche, der ofte forbindes med dens faldende standarder.

Flyselskaberne i 1950’erne og 1960’erne var kendt for deres hengivne stewardesser og frynsegoder som f.eks. fine middage og souvenirs til børn. Delta Air Lines Inc.’s grundlægger C.E. Woolman, der ledede selskabet i 1930’erne og 1940’erne, tog nogle gange forsinkede passagerer med hjem til middag og til at sove, siger hans datter, Barbara Woolman Preston, ifølge selskabets hjemmeside.

Dereguleringen af luftfartsindustrien i slutningen af 1970’erne førte til en eksplosion i konkurrencen. Mens skiftet gjorde kommerciel flyvning langt mere overkommelig, førte det også til årtier med omkostningsbesparelser og stadig mere begrænset service, der er så forhadt af nutidens rejsende.