Bill George: Autentisk lederskab og lad dine styrker ‘blomstre’

Bill George, der er blevet akademisk leder, har ofte fortalt kommende ledere, at lederskab handler mere om at opdage og bygge på dine sande styrker end om at blive en anden person. Han er forfatter til bestsellerbøger som Authentic Leadership og True North og var formand og administrerende direktør for producenten af medicinsk udstyr Medtronic i et årti med høj vækst. I et interview med Wharton-managementprofessor Michael Useem deler George, der nu er professor i ledelsespraksis ved Harvard Business School, sin indsigt i sin egen vej til ledelse og giver nogle råd til kommende ledere.

Der følger en redigeret udskrift af samtalen.

Michael Useem: Du ledede en af de store producenter af medicinsk udstyr i verden, Medtronic, i et årti. Du har været medlem af fakultetet på Harvard Business School i et årti. Du har siddet i bestyrelsen for ExxonMobil, Goldman Sachs og Mayo Clinic. I dag skal vi tale om dit eget lederskab hos Medtronic og om, hvad du har gjort i de senere år for at hjælpe andre med at udvikle deres lederskab. Lad os starte med en dag på kontoret . Da du kom ind, var sikkerhedspersonen glad for at se dig. Du fik en kop kaffe, satte dig på dit kontor – og så, vil nogle måske sige, “går det hele ned ad bakke” derfra. Hvordan var en dag så? En uge?

George: For mig må jeg sige, at det hele var op ad bakke. Det var bare en fantastisk tid. Jeg blev meget hurtigt engageret i Medtronics livreddende mission, og hvordan vi engagerede os i patienterne, og hvad vi gjorde i vores laboratorier for at forsøge at redde liv – uanset om det var cerebral parese eller med medicinpumpen eller Parkinsons sygdom. det tog os 10 år at nå dertil, Mike, men det var så spændende at se mennesker, der bare var låst inde i deres hjerner med Parkinsons sygdom, og pludselig fik deres liv forandret af disse mirakelbehandlinger.

Useem: Jeg vil tilføje pacemakeren . Der er nogle mennesker derude, der går ned ad gaden i dag, som ikke har det pågældende produkt.

George: Det er ikke en god idé. Men den implantable defibrillator var vi låst ude af patenter. Vi var nødt til at gå til Højesteret for at komme ind i spillet. Vi havde enorm konkurrence fra Guidant, som var et spin-off fra Lilly.

Det var en fantastisk oplevelse med de liv, der blev reddet. Min mentor i det sidste årti har været Warren Bennis (lederekspert og professor i virksomhedsadministration ved University of Southern California). Jeg var sammen med Warren i sidste uge, og han fortalte, at hans liv blev reddet seks gange af hans Medtronic-defibrillator.

“Nogle gange er man nødt til at gå imod strømmen. Man er nødt til at gå imod det, som den fremherskende visdom fortæller en. Og helt sikkert gå imod det, som værdipapiranalytikere fortæller dig.”

Useem: Lad os tale lidt om Warren Bennis – en forfatter og en velkendt kommentator om ledelse. Han har skrevet nok et dusin bøger om emnet. Bill, jeg har tidligere hørt dig sige, at du ikke var en naturlig født leder. Du lærte at lede hos Medtronic. Du førte virksomheden fra 1 mia. dollars til 60 mia. dollars i markedsværdi på 10 år. Hvad er nogle af de begivenheder, nogle af de personer, nogle af de mentorer, nogle af de bøger og nogle af de erfaringer, der ændrede dig fra den person, du var som 20-årig, til den administrerende direktør for Medtronic?

George: En del af det var, at jeg havde en negativ oplevelse hos Honeywell, før jeg kom til, hvor jeg følte, at jeg så at sige havde ramt muren. Jeg var ikke mig selv. Jeg var den arvefølge, der skulle blive administrerende direktør for denne kæmpevirksomhed. Men jeg var bare ikke glad. Jeg var ikke passioneret omkring forretningen. Jeg havde fantastiske mennesker, men det var så bureaukratisk, og det var ikke mig. Jeg var nødt til at se det i øjnene for at gå til en mindre virksomhed. Som en af mine mentorer engang sagde: “Nogle gange er man nødt til at tage elevatoren en etage ned for at komme længere op.” Det var det, jeg lærte hos Medtronic. Det var som en åben, fri kultur. Man kunne indånde luften. Jeg kunne være mig selv den passion, den spænding. Jeg så 700 medicinske procedurer, en defibrillatorimplantation. Jeg så nogens liv blive reddet ved en hjerneoperation. en stent sat i deres hjerte.

Det var der, jeg virkelig lærte om forretningen. Jeg forsøgte derefter at integrere det i virksomheden. I stedet for det interne bureaukrati skulle vi bringe et meget mere eksternt blik ind. Man sad rundt i frokoststuen og drømte om nye idéer. Man sad på et forretningsmøde og sagde: “Er dette produkt godt nok til at blive sendt ud til patienterne – så 100 % af alle patienter, der får det, vil få forbedret deres liv? Hvis det ikke er det, må vi tilbage til tegnebrættet igen.”

Useem: Har du haft en mentor på din vej?

George: Jeg har haft mange mentorer. Win Wall (Winston Wallin, tidligere administrerende direktør for Medtronic), min forgænger, var en af mine mentorer, da jeg var administrerende direktør. Og jeg har haft mange mentorer. Mine mentorer er forskellige i dag. Warren Bennis er en af dem, men også Nitin Nohria, vores dekan på Harvard Business School, har vist mig hvordan man arbejder på Harvard. Jeg betragter dem som visdomsmennesker – kloge mennesker, som man kan rådføre sig med.

Useem: Lad os tage dig med ind i et år eller to hos Medtronic. Jeg har ofte hørt det sagt, at på hjørnekontoret er din dag bare den ene forbandede beslutning efter den anden, og alle de lette beslutninger er der en anden, der har taget sig af på et lavere niveau. Tænk tilbage på dine 10 år der. Hvad var blandt de sværeste beslutninger, du traf? Hvad lå til grund for dem? Hvordan løste du den? Når du ser tilbage i bakspejlet, hvad kunne du så have gjort anderledes?

George: Ja, der var nogle store beslutninger. Den sværeste, jeg havde, var i 1998. Vi havde haft en vækstfront, som min forgænger havde startet i 1985. Og så havde vi en 13-årig uplettet serie med en vækst på 18 % i omsætning og 22 % i indtjening. Men det år (1998) voksede vi ikke. Vi havde en virksomhed, der tabte 50 millioner dollars – en vaskulær virksomhed. Vi havde en masse mennesker i virksomheden fra den gamle kerneforretning – pacemakere, defibrillatorer – som ønskede, at jeg skulle trække mig tilbage og ikke gå ind i så mange nye forretninger. Vi havde mange virksomheder, der tabte penge.

Vi var nødt til at foretage en beslutning, fordi vi ikke voksede. Vi havde et vækstmål på 15 %, og vi var heldige, hvis vi voksede 7 % det pågældende år. Vi arbejdede hårdt for at holde indtjeningen oppe, men det kan man kun gøre et stykke tid. Vi havde to valgmuligheder. Vi kunne trække os tilbage til det, vi var rigtig gode til, vi vidste, at vi kunne tjene mange penge, men vi kunne sandsynligvis blive opkøbt af en større virksomhed som GE eller Johnson & Johnson. Eller vi kunne gå efter det og tage nogle risici, udnytte vores høje indtjeningsgrad og udvide virksomheden.

Vi valgte den sidstnævnte vej. Selv om en række medlemmer af vores direktion var imod at gøre det, besluttede vi at gå ud og udvide virksomheden. Vi foretog fem opkøb – et salg på 13 mia. dollars, som forandrede virksomheden. Jeg kan huske, at jeg havde et problem efter det. En af opkøbene gik ikke godt. Aktiemarkedet slog os. Det var første gang i 10 år, at vi ikke opnåede kvartalsindtægter. De slog os temmelig hårdt. Jeg sagde: “Hør, det er et fantastisk firma; det skal nok komme tilbage.” Og det gjorde vi. To år senere var markedsværdien tredoblet fra 20 milliarder dollars til 60 milliarder dollars, fordi vi gjorde det rigtige.

Men det kunne være gået den anden vej. Det hele kunne have givet bagslag for os, og vi kunne have lavet nogle virkelig dårlige aftaler og sprængt virksomheden i luften.

Useem: Man er nødt til at tage en risiko. Det er det, forretning er. Man er nødt til at leve lidt på kanten.

George: Nogle gange er man nødt til at gå imod strømmen. Man er nødt til at gå imod det, som den fremherskende visdom fortæller dig. Og helt sikkert gå imod det, som værdipapiranalytikere fortæller dig.

Useem: Det er altid godt at se tilbage, når tingene er gået godt eller skidt, og spørge, hvad man kunne have gjort anderledes. Er der noget, du ville have gjort anderledes i denne sag, når du ser tilbage?

George: Når noget går godt, ville du ønske, at du havde gjort det tidligere. Vi gjorde et ret godt stykke arbejde med at integrere . Så jeg fortryder ikke meget i forbindelse med det opkald. Det er interessant, at det første opkøb, som Medtronic i sidste ende blev udskilt fra Medtronic. Det var interessant, fordi det ikke var fantastisk, men det åbnede døren til en masse andre ting, og det satte os i spil og gav os selvtillid. Så jeg fortryder ikke engang, at jeg gjorde det. Vi lå i lænker, og vi var nødt til at løsrive os fra disse lænker. Så jeg har ikke en masse tvivl om de aftaler.

Useem: Bill, da du blev administrerende direktør, gjorde du det, som alle andre førstegangsadministratorer, for første gang. Når du tænker tilbage på det at blive administrerende direktør, var der så noget, der var overraskende, ja, endog chokerende, som du ikke havde forudset, før du kom ind i det hjørne af kontoret? Var der noget, der virkelig virkede kontraintuitivt, ja, endog chokerende, da du påtog dig lederskabet af firmaet?

George: Jeg var ret ny i Medtronic på det tidspunkt. Jeg havde været ansat i virksomheden i to år som præsident og administrerende direktør. Min forgænger blev som bestyrelsesformand. Jeg har altid sagt, at han var en af mine visdomsrådgivere. Det tog et stykke tid, før hele vores team var helt med på vognen. Mange af dem var ikke helt sikre. Et par af dem havde ønsket jobbet. at få dem til at tage virksomheden fuldt ud til sig. Så det, der virkelig chokerede mig, var, at vi stødte på store etiske problemer uden for USA. Jeg udpegede præsidenten for … og det viste sig, at han drev en bestikkelsesfond. Han var kommet fra et datterselskab og drev den der. Men han måtte alligevel fyres. Jeg måtte indrømme min fejl og sige: “Jeg begik en fejl ved at udnævne denne fyr.”

Det tog lang tid at få vores team op at køre med etiske problemer rundt om i verden. skifte vores chef i Italien ud. Vi måtte skifte folk ud i Kina og Argentina og Brasilien. Vi måtte lukke alle vores aktiviteter i Korea i 1992 eller 1993, fordi vi stødte på nogle betydelige etiske problemer der, og starte forfra.

Men jeg var chokeret over, hvordan en virksomhed med så gode værdier kunne tolerere sådanne handlinger rundt om i verden. Jeg tror, at tolerere er det rigtige ord. En af mine nærmeste kolleger var en franskmand, som var chef for den internationale . Han var ikke uetisk, men han så den anden vej. Han var passiv. Han måtte udskiftes, så vi kunne tage låget af alle disse operationer og foretage en masse ændringer. Men det tog længere tid, end jeg troede.

“Bare vær dig selv. Du kan ikke være noget . Hvis du er en tulipan, så vær en tulipan. Hvis du er en rose, og du har nogle , er det okay.”

Useem: Bill, lad mig henvise til måske et af de mirakler i det moderne univers. Du kommer på arbejde om morgenen, men på det tidspunkt kommer der 5.000 andre mennesker på arbejde, de skal alle sammen få deres arbejde gjort, arbejde sammen, trække på samme hammel. Det skal være i overensstemmelse med det, du er på vej til. Hvis der var én ting, du gjorde for at holde de 5.000 mennesker, der arbejdede for dig over hele verden, i den rigtige retning, over den etiske linje, produktive og i sidste ende profitgivende, hvad var så måske den vigtigste hemmelighed i dit eget lederskab?

George: Tal om missionen – hver dag, hvert minut, hver time – indtil du lyder som en plade, der er gået i stykker. Rejs rundt i verden. Hold missions- og medaljeceremonier og giv folk den Medtronic-medalje, hvor der står: “Vores opgave er at give folk deres fulde liv og sundhed tilbage”. Du begynder at tænke: “Hold da op, folk må virkelig være kede af at høre det her.” Nej, de vil gerne høre det hver gang. Inddrag rollemodeller. Giv eksempler. De vil gerne vide, hvorfor kvalitet på produktionslinjen er så afgørende. Det er ikke for at tilfredsstille en eller anden kvalitetsinspektør derovre. Det er fordi vi ved, at der hænger et menneskeliv i enden af denne hjerteklap. Eller når man er på operationsstuen, ved man, at hvis man ikke leverer det rigtige produkt til lægen på det rigtige tidspunkt, vil nogen dø. Jeg så engang en person dø i Paris under en operation i forbindelse med et projekt, som vi havde. Eller han døde senere samme aften. gennemsyrer alle aspekter af det, man laver.

Vi afviste nogle meget store opkøb, fordi der i sidste ende ikke var nogen enighed om missionen og kulturen – Boston Scientific, U.S. Surgical – virksomheder, som vi brugte meget tid på at tale med, besøge og tale med den administrerende direktør. Men det stod klart, at der ikke ville være et møde mellem de to parter på disse punkter. Det var det, der talte. Det var det, jeg altid testede folk for.

I slutningen af min embedsperiode måtte jeg fyre en informationschef, fordi han ikke forstod det. Han ville vide, hvor hans reserverede parkeringsplads var. Det har vi ikke. Vi har ingen firmafly. Kom nu over det. Han forstod ikke missionen. Han havde kun været der en uge eller to. Jeg sagde: “Det her kommer ikke til at fungere.” Så han tog af sted, fordi det var klart, at jeg havde begået en fejl. Jeg bebrejder ham ikke. Jeg bebrejder mig selv.

Useem: Du har skrevet fire bøger, siden du var der. To af dem har følgende titler: Authentic Leadership – det er den første bog, du lavede, og det blev en bestseller, , lidt senere, True North. Et spørgsmål, som jeg ofte bliver stillet, når jeg henviser til begreberne, er, hvis man ikke føler, at man er den autentiske person, og hvis man endnu ikke rigtig har en nordstjerne, hvordan kan man så udvikle denne autenticitet?

George: Da jeg først begyndte at skrive, var jeg i Schweiz. Jeg havde lige opgivet at være administrerende direktør for Medtronic omkring et år forinden. Det gik op for mig, at vi var ved at miste blikket for det, vi var kaldet til at gøre. Jeg syntes, at al ledelseslitteraturen gik i den forkerte retning. Der blev talt om, hvordan vi kan sætte tempoet i handelskarakteristika, kompetencer og modeller, og hele HR-fællesskabet gik i den retning. Jeg følte bare, at det var forkert. Jeg mente, at lederskab skal komme fra den person, man er. Du er nødt til at være autentisk og den ægte dig. Du er nødt til at følge dit sande nord. Du er nødt til at være den ægte person, som du er kaldet til at være. Det var det år, hvor jeg efterlignede Jack Welch. Og hvordan ville du have det med at være en kvindelig leder, der efterligner Jack Welch? Det kan ikke lade sig gøre.

Du er nødt til at være dig selv. Vi er nødt til at komme væk fra denne “stor mand”-teori om lederskab og gå over til, at alle har lederegenskaber, men de skal udvikles. Det var hele tesen i alt det, jeg gjorde. Det var det, jeg altid fortalte folk: “Bare vær dig selv. Du kan ikke være noget . Hvis du er en tulipan, så vær en tulipan. Hvis du er en rose, og du har nogle , er det okay. Du kan producere smukke knopper. Men du er nødt til at være den, du er. Og så blomstre fra den position.”

Useem: Bill, du er optimistisk, for hvis vi er os selv, og vi ikke præsterer på det niveau, som vi ved, at vi skal, må vi tage os selv og bygge på det, der virker, og det, der er stærkt. Hvordan skal folk gøre det?

George: Det første, man skal gøre, er at acceptere sig selv. Du er nødt til at kende dig selv og have selvbevidsthed. Så skal man acceptere sig selv. Det kræver medfølelse for dine svagheder. Du er nødt til at indse, at det er kernen. Mange mennesker siger: “Jeg vil ikke beskæftige mig med det.” Du kan ikke være leder, før du gør det. Det er den, du er. Du er nødt til at acceptere, hvem du er. Det er der ikke noget galt med. Indtil du kan acceptere, at du kom fra fattigdom, at du kom fra en brudt familie eller hvad det nu var, kan du ikke være leder, før du kan opnå det niveau, før du kan blive en leder. At hjælpe folk med at gå igennem den proces er bare fantastisk, fordi det frigør folk. Det er spændende.

Useem: Når vi har fået det, skal vi gå derhen, hvor vi skal hen … og den metafor om et lyspunkt, der altid er der, dit sande nord.

“Når du er 97 år gammel, og dit barnebarn spørger dig: “Hvad gjorde du for at gøre en forskel? Hvad vil du så fortælle hende? Tænk på det nu, når du er 22 år.”

George: Dit sande nord er: “Hvad er dit formål med livet? Hvad er du kaldet til at gøre? Jeg er blot en af syv milliarder mennesker på planeten – hvordan kan jeg gøre en forskel i verden? Det er det, jeg brænder for i dag med unge ledere, der kommer ind. Hvordan kan vi hver især gøre en forskel i verden gennem vores arbejde – ikke at én er større og én er mindre – ved at have en fornemmelse af dit sande nord, og hvad du virkelig tror på, og ved at følge det. Vi kommer alle ud af kurs, men man er nødt til at finde en måde at vende tilbage til det sande nord, til det, der virkelig er en selv.

Useem: Jeg vil gerne finde mit sande nord. Jeg er 22 år gammel. Jeg prøver stadig at finde ud af den retning. Hvordan finder jeg ud af, hvad mit sande nord skal være?”

George: Meget ligetil. Lad os først og fremmest gennemgå din livshistorie og de forskellige faser. Hvad er højdepunkterne og lavpunkterne, virkelig i dybden? Hvad er den største smeltedigel i dit liv? Hvad har du lært af den oplevelse? Lad os forstå det. Hvad tror du på? Hvad er dine overbevisninger? Hvad er dine dybeste værdier? Hvad er dine principper menneskeheden og mennesker? Sæt disse ting sammen, og nu er vi klar til at tale om formålet med ledelse.

Jeg lærte på den hårde måde, at man ikke kan starte med at tale om . Folk ved det ikke. Indtil du går igennem , kommer det ikke i fokus. “Hvad er de gaver, jeg har? Hvad er mine største styrker? Hvad er de ting, jeg er mest motiveret af?” Det er det, vi kalder dit sweet spot – fordi det er intrinsisk motivation, ikke bare penge, berømmelse og magt, extrinsisk. Og det er din største styrke.

Jeg havde folk, der forsøgte at rette op på mine svagheder i tidligere job hos Litton og Honeywell i 20 år. De var altid mislykkedes, fordi du ikke kunne rette dem. Jeg er stadig utålmodig. Jeg er stadig for direkte. Jeg mangler stadig takt. Jeg har stadig alle de svagheder, som jeg har haft hele tiden. Jeg håber, at jeg har modereret dem en smule, så de ikke er helt så stærke, men de er der stadig. De er en del af den, jeg er.

Useem: Bill, et spørgsmål for at skifte gear så kortvarigt her. Du har været en administrerende direktør, der har haft en bestyrelse, og nu sidder du i bestyrelsen for bl.a. Goldman Sachs og ExxonMobil. Hvordan får en administrerende direktør mest muligt ud af de fantastiske mennesker, der sidder i de fleste bestyrelseslokaler – eller hvis du er ikke-bestyrelsesmedlem, som du er hos Goldman og ExxonMobil, hvordan arbejder du så for at sikre, at bestyrelsen kan give den administrerende direktør og hans eller hendes team det, de har brug for, dvs. strategisk vejledning og meget mere?

George: Tja, de bedste bestyrelser består af forskellige mennesker, der har en masse erfaring. vi havde læger i bestyrelsen, vi havde forretningsfolk – vi forsøgte bare at have dialogen og diskussionen og lytte til, hvad de havde at sige.

Sommetider går det galt. Eller nogle gange siger de ikke tingene helt rigtigt. Det er fint nok. Men hvilken indsigt kan vi få fra vores bestyrelse og virkelig bruge? …Sørg for, at du får alle engageret, og at du har privat tid til at gøre det. Du kan ikke gøre det med hele ledelsesgruppen i lokalet. Brug din bestyrelse i den forstand, at du kan få gavn af deres visdom, viden og erfaring.

Det er den eneste grund til, at jeg ville sidde i en bestyrelse. Den bedste bestyrelse, jeg var med i, var Novartis, hvor Dan Vasella virkelig brugte bestyrelsen og virkelig satte pris på vores input. Han gav os uformede beslutninger og spurgte: “Hvad synes I om det her?” Vi gav ham input, og så kom han tilbage et par måneder senere og sagde: “Okay, nu er vi klar til at tage det næste skridt.” Jeg har opfordret de bestyrelser, jeg sidder i, til at gøre det samme.

Useem:

George: Hvad ville du råde en ung person, der lige er på vej ind i sin karriere, til i lyset af det, du har gjort?

George: Lad være med at gøre det, jeg har gjort! (Griner) Man skal gøre det, man føler sig kaldet til at gøre. Hvad tænder dig? Hvad er dine lidenskaber? Hvad får dig til at blive virkelig begejstret? Hvordan ønsker du at gøre en forskel i verden? Når du ligger på din dødsleje, og du er 97 år gammel, og dit yndlingsbarnebarn spørger dig: “Hvad har du gjort for at gøre en forskel?” Hvad vil du så fortælle hende? Tænk på det nu, når du er 22 år gammel. Hvordan vil du sætte dit præg? Der er syv milliarder mennesker. Hvordan vil du gøre en forskel? Hvad kan du efterlade? Hvad er arven? Hvem er det virkelige dig? Jeg garanterer dig, at det ikke vil være, hvor mange penge du tjener, for der vil altid være nogen, der tjener flere penge. Hvad har du gjort for at gøre en forskel?

Jeg har fundet ud af, at det virkelig handler om de liv, du berører hver dag i dit liv … og folk, du ikke engang kender nogle gange, som du har påvirket ved at være den, du er, det, du står for, ved at være tro mod det, du tror på. Hvis du bare kan gøre det – følge dine egne passioner – kan du opfylde enhver drøm, du har. Det er ligegyldigt, hvad din titel er, og hvor mange penge du tjener. Det er ligegyldigt, hvor berømt du er. Men det, der betyder noget, er: Har du gjort en forskel? Brugte du dine største gaver, som din skaber har givet dig, til at gøre en forskel i verden – til at gøre dette til et bedre sted, til at løse problemer?