British Leyland

BY admin
|
BLMC-andel

1968-74: Oprettelse af BLMC og Stokes-æraenRediger

BLMC blev oprettet den 17. januar 1968 ved fusionen af British Motor Holdings (BMH) og Leyland Motor Corporation (LMC), tilskyndet af Tony Benn som formand for det industrielle reorganiseringsudvalg, der blev oprettet af den første Wilson-regering. På det tidspunkt var LMC en succesfuld producent, mens BMH (som var resultatet af en tidligere fusion mellem British Motor Corporation, Pressed Steel og Jaguar) var faretruende tæt på at bryde sammen. Regeringen håbede, at LMC’s ekspertise ville genoplive det kriseramte BMH og effektivt skabe et “britisk General Motors”. Fusionen samlede de fleste af de resterende uafhængige britiske bilproduktionsvirksomheder og omfattede bil-, bus- og lastvognsfabrikanter samt mere forskelligartede virksomheder, herunder: entreprenørmaskiner, køleskabe, metalstøbningsvirksomheder, vejbelægningsfabrikanter; i alt næsten hundrede forskellige virksomheder. Det nye selskab blev inddelt i syv divisioner under den nye formand, Sir Donald Stokes (tidligere formand for LMC).

De syv divisioner var:

  • Austin-Morris; volumenbilsdivisionen bestod udelukkende af de tidligere British Motor Corporation-mærker (Austin, Morris, MG, Riley og Wolseley) samt lette erhvervskøretøjer af mærkerne Austin og BMC.
  • Specialist Division; sports- og luksusmærker (Rover, Land Rover, Alvis, Triumph og Jaguar – sidstnævnte var flyttet over fra den gamle BMC/BMH-organisation).
  • Leyland Truck and Bus; den oprindelige Leyland-virksomhed inden for erhvervskøretøjer.
  • Pressed Steel Fisher (PSF); havde sin oprindelse i Pressed Steel Company, som havde været et BMH-datterselskab, der fremstillede karrosserier til både BLMC og andre producenter.
  • Overseas; bestod i vid udstrækning af BLMC’s satellitbilproduktionsaktiviteter rundt om i verden – mange af disse var blevet arvet fra BMH.
  • Byggeudstyr
  • General Engineering &Gødningsvirksomheder

Mens BMH var Storbritanniens største bilproducent (producerede over dobbelt så mange biler som LMC), tilbød den en række forældede køretøjer, herunder Morris Minor, der blev introduceret i 1948, og Austin Cambridge og Morris Oxford, der daterede sig tilbage til 1959. Selv om BMH havde haft stor succes i 1960’erne med både Mini og 1100/1300, var begge biler berygtet underpris, og på trods af deres banebrydende, men uprøvede teknik med forhjulstræk havde garantiomkostningerne været ødelæggende og havde i høj grad undergravet disse modellers rentabilitet.

1962 Austin Cambridge

Efter fusionen var Lord Stokes forfærdet over at opdage, at BMH ikke havde nogen planer om at erstatte de ældre designs i sin portefølje. Desuden havde BMH’s designbestræbelser umiddelbart før fusionen fokuseret på uheldige nichemarkedsmodeller som Austin Maxi (som var underudviklet og med et udseende, der var hæmmet af at bruge dørene fra den større Austin 1800) og Austin 3-liters, en bil, der ikke havde nogen synlig plads på markedet.

Den manglende opmærksomhed på udviklingen af nye modeller til massemarkedet betød, at BMH ikke havde noget i form af nye modeller i støbeskeen, der kunne konkurrere effektivt med populære rivaler som Fords Escort og Cortina.

Lord Stokes iværksatte straks planer om at designe og introducere nye modeller hurtigt. Det første resultat af dette crash-program var Morris Marina i begyndelsen af 1971. Den brugte dele fra forskellige BL-modeller med nyt karrosseri til at fremstille BL’s konkurrent til massemarkedet. Den var en af de mest solgte biler i Det Forenede Kongerige i 1970’erne; den var den næstmest solgte nye bil i Storbritannien i 1973. Ved produktionens ophør i 1980 blev den dog generelt betragtet som et dårligt produkt, der havde skadet virksomhedens omdømme. Austin Allegro (afløser for 1100/1300-serien), der blev lanceret i 1973, fik et lignende uønsket ry i løbet af sin tiårige produktionstid.

1975 Austin 1800

Firmaet blev et berygtet monument for den industrielle uro, der plagede Storbritannien i 1970’erne. Arbejdskampe, der blev iværksat af militante tillidsmænd, fik ofte BL’s produktionskapacitet i knæ. På trods af at produktionsfaciliteterne var blevet fordoblet som følge af fusionen, var der flere enkeltfejlpunkter i selskabets produktionsnetværk, hvilket betød, at en strejke i en enkelt fabrik kunne stoppe mange af de andre. Både Ford og General Motors havde i årene forinden afbødet dette problem ved at fusionere deres tidligere adskilte britiske og tyske datterselskaber og produktlinjer (Ford havde oprettet Ford of Europe, mens GM havde skabt et tættere samarbejde mellem Vauxhall og Opel), således at produktionen kunne leveres fra enten britiske eller kontinentaleuropæiske fabrikker i tilfælde af arbejdsuroligheder. Resultatet var, at både Ford og Vauxhall i sidste ende overhalede BL og blev Storbritanniens to mest solgte mærker, en titel, som de beholder den dag i dag. Samtidig udnyttede en bølge af japanske importerede biler, med Nissan (Datsun) og Toyota i spidsen, både BL’s manglende evne til at forsyne sine kunder og dets faldende ry for kvalitet. I slutningen af 1970’erne havde den britiske regering indført protektionistiske foranstaltninger i form af importkvoter for japanske producenter for at beskytte de kriseramte indenlandske producenter (både BL og Chrysler Europe), som den var med til at opretholde.

På sit højdepunkt ejede BLMC næsten fyrre produktionsanlæg i hele landet. Allerede før fusionen havde BMH inkluderet teoretisk set konkurrerende mærker, som i realiteten solgte biler, der stort set lignede hinanden i store træk, og som var fremstillet efter samme model. British Motor Corporation havde aldrig ordentligt integreret hverken Austin og Morris’ forhandlernet eller produktionsanlæg. Dette var til dels blevet gjort for at dulme dårlige arbejdsmarkedsrelationer – arbejderne i Cowley opfattede f.eks. stadig sig selv som “Morris”-ansatte og nægtede derfor stadig at samle biler, der var mærket som Austin-biler, og det modsatte var tilfældet på den tidligere Austin-fabrik i Longbridge. Resultatet var, at begge fabrikker fremstillede modeller af ellers identiske biler, der var fremstillet med badges, således at hvert netværk havde et produkt at sælge. Det betød, at Austin og Morris stadig i et vist omfang konkurrerede med hinanden, og det betød, at hvert produkt havde dobbelt så store omkostninger til logistik, markedsføring og distribution, som hvis det var blevet solgt under et enkelt navn, eller hvis produktionen af en enkelt modelplatform var blevet koncentreret på én fabrik. Selv om BL i sidste ende gjorde en ende på den ødsle dobbeltforsyning – f.eks. blev produktionen af Mini og 1100/1300 koncentreret i Longbridge, mens 1800- og Austin Maxi-serierne flyttede til Cowley, var produktionen af underenheder og komponentleverandører spredt ud over hele Midlands, hvilket i høj grad øgede omkostningerne ved at holde fabrikkerne i gang.

BMH og Leyland Motors havde udvidet og opkøbt virksomheder i løbet af 1950’erne og 1960’erne for at konkurrere med hinanden, med det resultat, at da de to konglomerater blev samlet i BL, var der endnu mere intern konkurrence. Rover konkurrerede med Jaguar i den dyre ende af markedet, og Triumph konkurrerede med sine familiebiler og sportsvogne mod Austin, Morris og MG. Den interne politik blev så slem, at det ene mærkes team forsøgte at afspore det andet mærkes programmer.

Individuelle modelrækker, der var af samme størrelse, konkurrerede derfor mod hinanden, men blev alligevel aldrig nedlagt, og modelrækkerne blev heller ikke rationaliseret hurtigt nok; Faktisk fortsatte politikken med at have flere modeller, der konkurrerede inden for det samme markedssegment, længe efter fusionen – f.eks. blev BMH’s MGB fortsat produceret sammen med LMC’s Triumph TR6, Rover P5 konkurrerede med Jaguar XJ, mens Princess i den mellemstore familiesektor var i direkte konkurrence med de højere versioner af Morris Marina og billigere versioner af Austin Maxi, hvilket betød, at stordriftsfordele som følge af store produktionsserier aldrig kunne udnyttes. Desuden blev der i de efterfølgende forsøg på at etablere British Leyland som et mærke i forbrugernes bevidsthed i og uden for Det Forenede Kongerige produceret trykte annoncer og spots, der snarere forvirrede end tiltrak køberne.

BL’s marketing og ledelse forsøgte at skelne mere tydeligt mellem mærkerne – mest bemærkelsesværdigt var beslutningen om at præsentere Morris som en producent af konventionelle biler til massemarkedet, der skulle konkurrere med Ford og Vauxhall, og Austin som en fortsættelse af BMC’s linje af avancerede familiebiler med forhjulstræk og flydende affjedring. Dette resulterede i udviklingen af Morris Marina og Austin Allegro. Politikkens succes var blandet. Da forhandlernetværket stadig ikke var rationaliseret tilstrækkeligt, betød det, at Austin- og Morris-forhandlerne (som i BMC/BMH’s tid hver især havde tilbudt et komplet sortiment af både avancerede og traditionelle biler) fik deres produktsortiment halveret og fandt ud af, at de ikke længere kunne imødekomme mange af de tidligere loyale kunders smag. Politikken blev også gennemført tilfældigt: Den avancerede, Hydragas-fjedrede Princess begyndte i 1975 at blive solgt som en Austin, en Morris og en Wolseley, før den blev omdøbt under det nye Princess-navn. Princess (og Mini, som BL også gjorde til et selvstændigt mærke) blev solgt på tværs af Austin-Morris-forhandlernetværket, hvilket gjorde enhver skelnen mellem de to endnu mere uklar for mange kunder. Det var kritisk, at de nye modeller, som BLMC havde introduceret, ikke kunne sælges i tilstrækkeligt store mængder uden for hjemmemarkedet, selv om Det Forenede Kongerige nu var en del af Det Europæiske Økonomiske Fællesskab – især Allegro og Princess var blevet skræddersyet til den europæiske smag. Begge disse køretøjer var imidlertid sedaner, da tendensen i Europa gik i retning af hatchbacks i familiestørrelse, som var kendetegnet ved Volkswagen Golf i 1974 og Simca 1307 (Chrysler Alpine) i 1975.

Selskabet spildte også mange af sine sparsomme midler på koncepter, som Rover P8 eller P9, der aldrig ville blive produceret for at tjene penge til selskabet.

Disse interne problemer, som aldrig blev løst på tilfredsstillende vis, kombineret med alvorlige problemer med arbejdsmarkedsrelationer (med fagforeninger), oliekrisen i 1973, tre-dages-ugen, høj inflation og ineffektiv ledelse betød, at BL blev en uhåndterbar og økonomisk forkrøblet kolos, som gik konkurs i 1975.

1975-1982: Kollaps, Ryder-rapporten og Edwardes-æraenRediger

1976 Leyland National

British Leyland 270 traktor monteret med eftermonteret læssemaskine i USA.

Sir Don Ryder blev bedt om at foretage en undersøgelse af virksomhedens situation, og hans rapport blev forelagt for regeringen i april 1975. Efter Ryders anbefalinger blev organisationen omstruktureret drastisk, og Labour-regeringen oprettede et nyt holdingselskab, British Leyland Limited (BL), som den var hovedaktionær i, hvorved den reelt nationaliserede selskabet. Mellem 1975 og 1980 blev disse aktier overdraget til National Enterprise Board, som havde ansvaret for at forvalte denne investering. Virksomhedens oprindelige syv divisioner blev nu omorganiseret til fire:

  • Leyland Cars – den største bilproducent i Det Forenede Kongerige, der beskæftiger ca. 128 000 medarbejdere på 36 lokaliteter og har en produktionskapacitet på en million køretøjer om året.
  • Leyland Truck and Bus – den største producent af erhvervskøretøjer og personbiler i Det Forenede Kongerige med 31.000 ansatte på 12 lokaliteter, der producerer 38.000 lastbiler, 8.000 busser (herunder et joint venture med National Bus Company) og 19.000 traktorer om året. Traktorerne var baseret på Nuffields design, men blev bygget på en fabrik i Bathgate, Skotland.
  • Leyland Special Products – den diverse samling af andre overtagne virksomheder, der i sig selv er struktureret i fem underafdelinger:
    • Byggeudstyr – Aveling-Barford, Aveling-Marshall, Barfords of Belton og Goodwin-Barsby
    • Køleanlæg – Prestcold
    • Materielhåndtering – Coventry Climax (med Climax Trucks, Climax Conveyancer og Climax Shawloader)
    • Militære køretøjer – Alvis og Self-Changing Gears
    • Dryk – Nuffield Press (som trykte virksomhedens publikationer) og Lyne & Son
  • Leyland International – ansvarlig for eksport af biler, lastbiler og busser, og ansvarlig for produktionsanlæg i Afrika, Indien og Australien med 18.000 ansatte.
1977 Rover SD1

Der var positive nyheder for BL i slutningen af 1976, da den nye Rover SD1 executive car blev kåret som årets europæiske bil efter at have fået ros for sit innovative design. SD1 var faktisk det første skridt, som British Leyland tog i retning af at rationalisere sit sortiment af personbiler, da den erstattede to biler, der konkurrerede i samme sektor, nemlig Rover P6 og Triumph 2000. I slutningen af 1976 kom der flere positive nyheder for selskabet, da industriminister Eric Varley godkendte en investering på 140 000 000 £ af offentlige midler til ombygning af Longbridge-fabrikken med henblik på produktion af selskabets “ADO88” (Mini-modellen), der skulle lanceres i 1979. De dårlige resultater af kundeklinikkerne med ADO88 kombineret med den britiske succes for Ford Fiesta, der blev lanceret i 1976, tvang imidlertid til en hurtig ombygning af ADO88, der udviklede sig til “LC8”-projektet, som i sidste ende blev lanceret som Austin Mini Metro i 1980.

I 1977 blev Michael Edwardes udnævnt til administrerende direktør af NEB. Edwardes vendte hurtigt Ryder-rapportens politik om at give “Leyland”-mærket en fremtrædende plads og satte igen fokus på de enkelte mærker. Leyland Cars blev således omdøbt til BL Cars Ltd., som bestod af to hovedafdelinger: Austin Morris (volumenbilsforretningen) og Jaguar Rover Triumph (JRT) (specialafdelingen eller den højere prisklasse). Austin Morris omfattede MG. Land Rover og Range Rover blev senere udskilt fra JRT for at danne Land Rover Group. JRT blev senere opdelt i Rover-Triumph og Jaguar Car Holdings (som omfattede Daimler). Samtidig ophørte den offentlige brug af navnet “British Leyland” og blev blot forkortet til “BL”, mens virksomhedens logo med “stikhullet” blev omdesignet, idet det centrale “L” blev fjernet. Austin-Morris-divisionen fik sin egen unikke mærkeidentitet med indførelsen af det blå og grønne “chevron”-logo, som senere blev udvidet i brug, da bilproduktionsaktiviteterne blev yderligere konsolideret i Austin Rover Group i 1980’erne.

BLCVEdit

Coventry Climax gaffeltruck

I 1978 dannede virksomheden en ny gruppe for sine erhvervskøretøjsinteresser, BL Commercial Vehicles (BLCV), under ledelse af direktør David Abell. Følgende virksomheder flyttede ind under denne nye paraply:

  • Leyland Vehicles Limited (lastbiler, traktorer og busser)
  • Alvis Limited (militærkøretøjer)
  • Coventry Climax (gaffeltrucks og specialmotorer)
  • Self-Changing Gears Limited (tunge transmissioner)

BLCV og Land Rover Group fusionerede senere og blev til Land Rover Leyland.

BL LtdRediger

I 1979 blev British Leyland Ltd omdøbt til BL Ltd (senere BL plc), og dets datterselskab, der fungerede som holdingselskab for alle de andre selskaber i koncernen The British Leyland Motor Corporation Ltd, omdøbt til BLMC Ltd.

1983 Austin Metro

BL’s formue tog endnu en meget ventet stigning i oktober 1980 med lanceringen af Austin Metro (oprindeligt kaldet Mini Metro), en tre-dørs hatchback, der gav køberne et mere moderne og praktisk alternativ til den ikoniske, men aldrende Mini. Denne bil blev en af de mest populære biler i Storbritannien i 1980’erne. I de sidste faser af Metros udvikling indgik BL en alliance med Honda om at levere en ny mellemklassemodel, som skulle erstatte den aldrende Triumph Dolomite, men som især skulle fungere som en nødløsning, indtil Austin Maestro og Montego var klar til at blive lanceret. Denne bil kom til at hedde Triumph Acclaim i 1981 og blev den første af en lang række modeller, der blev udviklet i samarbejde mellem BL og Honda.

På dette tidspunkt blev der også foretaget en rationalisering af modelprogrammerne. I 1980 producerede British Leyland stadig fire biler i sektoren for store familiebiler – Princess 2, Austin Maxi, Morris Marina og Triumph Dolomite. Marina blev efterfulgt af Morris Ital i august 1980 efter en overfladisk ansigtsløftning, og et år senere fik Princess 2 en større opgradering og blev til Austin Ambassador, hvilket betød, at 1982-serien kun havde to konkurrenter i denne sektor. I april 1984 blev disse biler indstillet for at give plads til en enkelt helt ny model, Austin Montego. Acclaim blev samme år erstattet af et andet Honda-baseret produkt, nemlig Rover 200-serien.

1982-86: Edwardes træder tilbage, Jaguar afhændes, Austin Rover GroupRediger

Ved afslutningen af Michael Edwardes’ periode som formand for BL plc i 1982 var selskabet blevet omstruktureret i to forskellige dele – Cars Division (som bestod af Austin-Morris, Rover og Jaguar og blev ledet af Ray Horrocks) og Commercial Vehicle Division (som bestod af Land Rover, Leyland Trucks, Leyland Buses og Freight Rover) – hvis administrerende direktør var David Andrews. Holdingselskabet BL plc blev nu ledet af Sir Austin Bide i en ikke-ledelsesmæssig egenskab. Omkring dette tidspunkt omdøbte BL Cars Ltd. sig til Austin Rover Group kort før lanceringen af Austin Maestro, og Ray Horrocks blev erstattet af Harold Musgrove som formand og administrerende direktør. Fremkomsten af Austin Rover-mærket satte effektivt en stopper for de separate Austin-Morris- og Jaguar-Rover-Triumph-divisioner, da Jaguar på dette tidspunkt nu var placeret i et separat selskab kaldet Jaguar Car Holdings og nu blev ledet af Sir John Egan, og dette selskab blev senere helt udskilt fra BL og privatiseret i 1984. Samme år, da både Morris Ital og Triumph Acclaim blev udgået, blev deres respektive mærker reelt lagt på hylden, så der kun var Austin- og Rover-mærkerne tilbage, mens Land Rover flyttede ind i Freight Rover Group sammen med afdelingen for lette lastbiler. Efter frasalget af Unipart og divisionerne for varevogne, lastbiler og busser i 1987 (se nedenfor), så der kun var to datterselskaber tilbage – Austin Rover (personbiler) og Land Rover (SUV’er) – forblev dette i alt væsentligt den grundlæggende struktur for BL og senere Rover-koncernen indtil opløsningen i 2000.

1986-: BL bliver til Rover Group, salg til British AerospaceRediger

For en komplet historie om British Leylands efterfølgervirksomheder efter 1986, se hovedartikler: Rover Group og MG Rover

1988 Range Rover

I 1986 overtog Graham Day roret som bestyrelsesformand og administrerende direktør, og den tredje fælles Rover-Honda-bil – Rover 800-serien – blev lanceret, som erstattede den ti år gamle Rover SD1. Omkring samme tid ændrede BL sit navn til Rover Group, og i 1987 fusionerede Trucks Division – Leyland Vehicles med det hollandske DAF-selskab for at danne DAF NV, der i Det Forenede Kongerige opererer under navnet Leyland DAF og i Nederlandene under navnet DAF. I 1987 blev busforretningen udskilt i et nyt selskab med navnet Leyland Bus. Dette var resultatet af et opkøb fra ledelsen, som besluttede at sælge virksomheden til Volvo’s Bus & Truck-division i 1988. Samme år forsøgte den britiske regering på kontroversiel vis at privatisere og sælge Land Rover, men denne plan blev senere opgivet. Austin-navnet blev fjernet fra Metro, Maestro og Montego i 1987, hvilket markerede afslutningen på det historiske Austin-mærke i et fremstød for at fokusere på det mere prestigefyldte (og potentielt mere rentable) Rover-mærke. I 1988 blev virksomheden solgt af den britiske regering til British Aerospace (BAe), og kort tid efter blev navnet forkortet til Rover Group. Derefter blev virksomheden solgt til BMW, som efter flere års investeringer, der i sidste ende resulterede i store tab, besluttede at opløse Rover Group og kun beholde Cowley-aktiviteterne og rettighederne til at fremstille den nye MINI-familie af køretøjer.

Land Rover blev afhændet til Ford, som integrerede den med sin Premier Automotive Group (som Jaguar allerede var en del af, og som derfor genforenede de to tidligere BL-staldkammerater), mens resterne af volumenbilforretningen, herunder det enorme Longbridge-kompleks, blev det nyligt uafhængige MG Rover, som gik konkurs i 2005. I mellemtiden besluttede Ford, der havde alvorlige finansielle problemer og var på randen af konkurs i slutningen af 2000’erne, at opløse sin Premier Automotive Group og sælge de fleste af sine mærker, idet Jaguar og Land Rover blev solgt til den indiske Tata Group i 2009. I sidste ende ville kun MINI, Jaguar Land Rover og Leyland Trucks være de overlevende bilproduktionsaktiviteter fra British Leyland til i dag.

1985 Leyland T45 Cruiser

Mange af mærkerne blev afhændet over tid og eksisterer fortsat i flere virksomheders regnskaber den dag i dag.

Ashok LeylandRediger

En Ashok Leyland-lastbil fra 2010 i Indien

Udtil 1980’erne, blev Leyland-navnet og -logoet opfattet som et anerkendt og respekteret mærke i hele Indien, det bredere subkontinent og dele af Afrika i form af Ashok Leyland, et selskab, der blev dannet af et partnerskab mellem Ashok-gruppen og British Leyland. Nu bruges Leyland-logoet imidlertid ikke længere, og selskabet har i over tre årtier stort set været indisk ejet af en indisk virksomhed. Ashok Leyland, der nu er en del af den gigantiske Hinduja Group, fremstiller busser, lastbiler, forsvarskøretøjer og motorer. Virksomheden er førende inden for den tunge transportsektor i Indien og har en aggressiv ekspansionspolitik. I 1987 købte den britiske Hinduja Group den indiske virksomhed Ashok Leyland. I dag er Ashok-Leyland i gang med et joint venture med Nissan og er ved at overtage den tjekkiske lastbilproducent Avia ved at gå direkte ind på det europæiske lastbilmarked. Med købet i 2010 af 25 % af aktierne i den britiske busproducent Optare har Ashok Leyland taget et skridt nærmere en genforening med sin britiske arv, da Optare er en direkte efterkommer af Leylands britiske busproduktionsafdeling.

I forbindelse med British Leylands overgang til Austin Rover i 1980’erne blev en version af Rover SD1 bygget på licens i Indien som Standard 2000 fra 1985 til 1988, hvilket kortvarigt genoplivede Standard-mærket, der var blevet nedlagt i 1968.

British Leyland leverede også den tekniske knowhow og rettighederne til deres Leyland 28 BHP-traktor til Auto Tractors Limited, en traktorfabrik i Pratapgarh, Uttar Pradesh. ATL, der blev etableret i 1981 med statsstøtte, nåede kun at bygge 2 380 traktorer, da projektet blev afsluttet i 1990, hvilket var mindre end den planlagte produktion i de første to år. Projektet endte med at blive overtaget af Sipani, som fortsatte med at producere traktormotorer og også et lille antal traktorer med en vis beskeden succes.