Fordele ved aktivitetsbaseret omkostningsberegning, ABC

Aktivitetsbaseret omkostningsberegning (ABC) er en regnskabsmetode, der tildeler omkostninger til aktiviteter i henhold til deres brug af ressourcer, snarere end produkter eller tjenester. Dette gør det muligt at henføre ressourcer og andre relaterede omkostninger mere nøjagtigt til de produkter og tjenesteydelser, som de anvender. Den ændrer eller fjerner ingen omkostninger, tværtimod; den giver detaljerede oplysninger om, hvordan omkostningerne forbruges. De største fordele ved aktivitetsbaseret omkostningsberegning er, at den giver indsigt i det hurtigst voksende og mindst synlige element af omkostningsomkostningerne – overhead. Vi kan også forbedre rentabiliteten ved at overvåge de samlede livscyklusomkostninger og -resultater, så vi kan forbedre effektiviteten af budgetteringen ved at identificere omkostningerne ved forskellige serviceniveauer. Desuden tilskynder ABC-kalkulation til løbende forbedringer og total kvalitetskontrol, fordi kontrol og planlægning er rettet mod procesniveauet, og fordi den forbinder virksomhedsstrategien med den operationelle beslutningstagning. Ved at anvende ABC-kalkulation kan vi også eliminere spild ved at skabe synlighed omkring aktiviteter uden værditilvækst. Desuden er ABC-kalkulation med til at forbedre beslutninger om at lave eller købe, kalkulation og prisfastsættelse, som er baseret på produktomkostninger, der afspejler fremstillingsprocessen. Selv om der er mange fordele ved ABC-kalkulation, er der også et par begrænsninger. (J. Antos)

Begrænsninger ved aktivitetsbaseret omkostningsberegning

Der er nogle få begrænsninger ved at anvende ABC-kalkulation. For det første kan vi bruge mere tid på at indsamle data, for eksempel data vedrørende mange aktiviteter, indsamle data, kontrollere data og indtaste dem i systemet. Desuden er aktivitetsbaseret kalkulation, når den først er implementeret, dyrt at vedligeholde, f.eks. omkostningerne ved at købe, implementere og vedligeholde aktivitetsbaserede systemer. Dette system kan gøre spild synligt, hvilket nogle ledere og chefer ikke ønsker, at deres chef skal se, fordi det kan være vanskeligt at oprette og etablere, især hvis den pågældende organisation anvender mere traditionelle regnskabsmetoder. Desuden kan det være tidskrævende, hvis alle aktiviteter skal omkostningsberegnes, og det kan også give for mange detaljer, som slører det overordnede billede. Data fra aktivitetsbaseret omkostningsberegning kan let misforstås, så de skal anvendes med forsigtighed, især når de bruges til beslutningstagning. Før der træffes væsentlige beslutninger ved hjælp af aktivitetsbaserede omkostningsdata, skal lederne erkende de omkostninger, som virkelig er relevante for den pågældende beslutning. (Ray H. Garrison, 2008)

Værditilvækst versus ikke-værdiskabende aktiviteter

Alle organisationer har brug for information for at kunne allokere ressourcer, overvåge de udførte handlinger, prioritere og træffe beslutninger. Aktivitetsbaseret omkostningsberegning giver de nøjagtige omkostningsoplysninger ved at allokere overheadomkostninger. Aktivitetsbaseret ledelse fokuserer imidlertid på at forbedre brugen af ABC fra produktkalkulation til et omfattende ledelsesværktøj, der koncentrerer sig om at reducere omkostningerne og samtidig forbedre processer og beslutningstagning. Derefter er en forfinelse af ABC, der anvendes i aktivitetsbaseret ledelse, klassificeringen af aktiviteter i værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter. En aktivitet uden værditilvækst kan defineres som de produktions- eller servicerelaterede aktiviteter, der kan elimineres uden forringelse af produktets egenskaber ( Miller, 1992). Ikke-værdiskabende aktiviteter er aktiviteter, der blot øger omkostningerne eller den tid, der bruges på et produkt, uden at øge produkternes markedsværdi. Aktiviteter som oplagring af lagerbeholdning, vedligeholdelse af bygninger, inspektion og lagerkontrol er eksempler på aktiviteter uden merværdi i produktionsvirksomheder. Eksempler på aktiviteter uden værditilvækst i serviceindustrien er bogføring, fakturering, rejser, reklame, rengøring, aftaleindgåelse, reception og så videre. Ifølge David og Robert (1995) er synliggørelse af ikke-værdiskabende aktiviteter en af fordelene ved aktivitetsbaseret ledelse, men det er den vanskeligste at opnå.

Værdiskabende aktiviteter er aktiviteter, der øger værdien eller markedsværdien af et produkt eller en tjenesteydelse for kunderne. F.eks. kategoriseres aktiviteter som teknisk design, bearbejdning, emballering, udførelse af operationer, juridisk research til juridiske tjenester osv. som værdiskabende aktiviteter. Når folk forstår og accepterer grundene til, at en aktivitet klassificeres som ikke-værdiskabende eller værdiskabende, opnås klarhed og forståelse mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter (Miller,1996).

Kosthierarki i aktivitetsbaseret omkostningsberegning

Et omkostningshierarki klassificerer omkostninger i forskellige omkostningspuljer på grundlag af forskellige typer af omkostningsdrivere eller omkostningsfordelingsgrundlag eller forskellige grader af vanskeligheder med at identificere årsag-virkning eller fordele-modtagne relationer(Horngren et al. p 142, 1999). Der er fire niveauer til at identificere omkostningsfordelingsgrundlag eller omkostningsdrivere, klassifikationen er vist som følger:

Aktiviteter på enhedsniveau: Disse aktiviteter kan defineres som ressourcer, der ofres på aktiviteter, der udføres på hver enkelt enhed af et produkt eller en tjenesteydelse (Horngren et al., 1999). F.eks. er produktionsdriftsomkostninger som energi og reparation, der har relation til aktiviteten at drive en maskine, aktiviteter på enhedsniveau.

Aktiviteter på batchniveau: Aktiviteter, der udføres for en gruppe af produktenheder eller tjenesteydelser snarere end for hver enkelt enhed af produktet eller tjenesteydelsen (Horngren et al., 1999). Eksempler på omkostninger på batchniveau i fremstillingsindustrien er omkostninger til opsætning og indkøb. Derefter er antallet af opsætninger eller opsætningstiden eksempler på omkostningsdrivere i aktiviteter på batchniveau.

Produktunderstøttende aktiviteter: Disse aktiviteter defineres som ressourcer, der ofres på aktiviteter, som udføres til støtte for en hel produktlinje, men som ikke udføres hver gang, når der produceres et nyt parti eller en ny enhed af produkter (Horngren et al.,1999). Designomkostninger og ingeniøromkostninger er eksempler på produktunderstøttende aktiviteter i fremstillingsindustrien.

Aktiviteter på facilitetsniveau: Aktiviteter, der er nødvendige for at støtte eller opretholde organisationen som helhed, og som ikke kan spores til det enkelte produkt (Horngren et al., 1999). Eksemplet på denne aktivitet omfatter hjemmekontorets generelle administrationsomkostninger.

Den vellykkede klassificering af disse aktiviteter giver faktisk lederne en struktureret måde at tænke på om forholdet mellem aktiviteter og de ressourcer, de forbruger.

Activity Based Costing for Service Industries and Small Business

Det er almindeligt kendt, at activity based costing er blevet brugt af de fleste store selskaber som f.eks. producenter. Faktisk er aktivitetsbaseret omkostningsberegning blevet implementeret i vid udstrækning af små virksomheder og serviceindustrier som banker, flyselskaber, hoteller, hospitaler, forsikringsselskaber, finansielle servicevirksomheder, revisionsfirmaer, jernbaner og så videre. Aktivitetsbaseret omkostningsberegning har imidlertid vist sig at være mere vellykket, når den gennemføres i store virksomheder end når den anvendes i små virksomheder. Ifølge Henrick nævnte han, at virksomheder med ikke så mange produkter og markeder ikke synes at få så mange fordele ved at basere omkostningerne på aktiviteter som virksomheder, der opererer med forskellige produkter, servicelinjer, kanaler og kunder.

Det primære mål med aktivitetsbaseret omkostningsberegning i små virksomheder er faktisk ikke anderledes end i fremstillingsvirksomheder. Målet er at finde ud af de vigtigste aktiviteter, der genererer omkostninger, og at registrere, hvor mange af disse aktiviteter der udføres for hver enkelt ydelse. Derefter er lederne i stand til at generere data til at give et bedre budget, og samtidig er virksomhedens udgifter bedre kendt. Den fremherskende tilgang til at identificere aktiviteter, aktivitetspuljer og omkostningsdrivere er den samme for produktionsvirksomheder og servicevirksomheder. Desuden anvendes klassificeringen af aktiviteter som værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter og bestræbelserne på at reducere eller fjerne ikke-værdiskabende aktiviteter også i serviceindustrien. Eftersom servicevirksomheder og produktionsvirksomheder anvender det samme mål med aktivitetsbaseret omkostningsberegning, hvorfor er det så nogle gange vanskeligt at indføre aktivitetsbaseret omkostningsberegning i servicevirksomheder? Vanskeligheden ved at indføre aktivitetsbaseret omkostningsberegning i servicevirksomheder er, at en større del af de indirekte omkostninger er omkostninger, der vedrører hele virksomheden, og som ikke kan spores direkte til specifikke tjenester, som virksomheden leverer. (Weygant.)

Og derudover er mange af udgifterne i servicevirksomheder forårsaget af produkt (tjenesteydelser) som f.eks. opsparingskonto og boliglån. Mange udgifter til servicefunktioner er imidlertid forårsaget af krav fra individuelle kunder snarere end af krav til serviceydelser. Der skal således tages hensyn til kundeadfærd, som er det træk, der adskiller disse systemer fra aktivitetsbaseret omkostningsberegning, som anvendes i produktionsvirksomheder, når ABC-systemet gennemføres i serviceindustrien (Cooper og Kaplan, s. 467, 1991). Servicevirksomheder tilbyder forskellige tjenester for at tilfredsstille kundernes behov. Hver tjenesteydelse stiller med sine karakteristika forskellige krav til organisationens ressourcer. Derfor er servicevirksomheder nødt til at forbedre deres servicekvalitet og variationen i servicelinjen. Samtidig skal servicevirksomhederne i langt højere grad end produktionsvirksomhederne fokusere på kundernes økonomi. Omkostningerne ved markedsføring, salg, levering og servering af produkterne kan være kundespecifikke i produktionsvirksomheder. I servicevirksomheder er derimod selv de grundlæggende driftsomkostninger ved standardservice bestemt af kundernes adfærd (Cooper og Kaplan, s. 234-235, 1998). Derfor vil et godt ABC-system for servicevirksomheder give oplysninger til måling af omkostninger og rentabilitet på kundesegmentniveau og markedsniveau.

Så længe små virksomheder og store virksomheder bruger det samme mål med aktivitetsbaseret omkostningsberegning, hvorfor får små virksomheder så mindre gavn af at bruge aktivitetsbaseret omkostningsberegning sammenlignet med store virksomheder? Faktisk kan mangel på viden og tekniske folk i forbindelse med vedtagelse af det aktivitetsbaserede omkostningssystem i små virksomheder føre til, at det ikke lykkes at bruge dette system i små virksomheder. Desuden er software til aktivitetsbaseret omkostningsberegning dyrt. De fleste ABC-praktikere finder, at der er behov for ABC-software til særlige formål for at gøre opgaven håndterbar. Med en pris på 6.000 dollars og opefter for en pakke, der sælges af ABC Technologies, kan softwaren øge udgifterne til denne type regnskabsteknik betydeligt ( Mark Henricks, 1999). Så små virksomheder mener, at det er spild af penge at bruge ABC-regnskab, fordi de ikke får så meget overskud og produktdifferentiering for deres produkter. Derfor undlader de at bruge ABC.

Udvikling af en ny tilgang til ABC

Aktivitetsbaseret omkostningsberegningssystem, der anvendes i store virksomheder og serviceindustrier til den nuværende gruppering af omkostninger og analyse af produktets (tjenesteydelsens) rentabilitet, har tendens til at være komplekst, dyrt og svært at tilpasse sig et hurtigt skiftende forretningsmiljø. For eksempel krævede ABC-systemet, der blev anvendt for flere år siden i en stor finansiel servicevirksomhed, at 700 medarbejdere på mere end 100 anlæg skulle indsende en månedlig undersøgelse af deres tid. Virksomheden beskæftigede således 14 fuldtidsansatte personer alene til at indsamle og behandle dataene og samtidig udarbejde ledelsesrapporter, som det tog mere end 30 dage at udarbejde (Kaplan & Anderson, s. 3, 2007). Nogle medarbejdere satte spørgsmålstegn ved nøjagtigheden af produkt- og aktivitetsomkostningsberegningerne på grund af den lange tid, det tog at udarbejde rapporterne, og ABC-systemets kompleksitet. Som følge heraf brugte drifts-, marketing- og salgscheferne tid på at diskutere korrektheden og nøjagtigheden af beregningerne i stedet for at træffe beslutninger, der forbedrede effektiviteten af processerne, produkternes og kundernes rentabilitet og kapacitetsudnyttelsen. Kaplan og Anderson udviklede derfor en ny formel for aktivitetsbaseret omkostningsberegning, nemlig Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Den blev udviklet for at fjerne problemerne ved ABC-systemets implementering og drift i store enheder. Kaplan og Anderson, som var ophavsmænd til de nye formler, identificerede således følgende problemer med den konventionelle ABC-model: ( Kaplan & Anderson, p 7, 2007)

¢ Den var dyr, og der skulle bruges lang tid på interview- og undersøgelsesprocessen.

¢ Data til ABC-modellerne var subjektive og svære at validere.

¢ Det var dyrt at lagre, behandle og rapportere dataene.

¢ De fleste ABC-modeller var lokale og gav ikke et integreret overblik over virksomhedens samlede integrerede rentabilitetsmulighed.

â ¢ ABC-modellen kunne ikke let uploades for at imødekomme den hurtige ændring af forretningsmiljøet.

â ¢ Modellen var ukorrekt, da den ignorerede potentialet for uudnyttet kapacitet.

Slutning

Et traditionelt omkostningssystem er et regnskabssystem, der tildeler overheadomkostninger til produkter på grundlag af forudbestemte fabriksdækkende mængder af enhedsbaserede produktionssatser såsom maskintime og direkte arbejdskraft. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D. Kimmel., 2002) I modsætning hertil bruger ABC-systemet en anden måde at identificere aktivitetsomkostningspuljen på ved at tildele overheadomkostninger, hvorefter omkostningerne tildeles produkterne ved hjælp af relaterede omkostningsdrivere, der måler den forbrugte aktivitet. ABC-systemet giver nogle få fordele for ledere i en virksomhed, som giver mere præcise produktomkostninger, bedre omkostningskontrol og bedre data til beslutningstagning (Ray H. Garrison, Eric W. Noreen, 1997). Dette system har dog også flere begrænsninger, som er vanskeligheden ved at indsamle data vedrørende omkostningsdrivere og aktivitetscentre. Selv om der er nogle få begrænsninger, er ABC-systemet et nyttigt regnskabssystem under visse betingelser, og det er et egnet omkostningssystem at anvende. Omlægningen og etableringen af et nyt omkostningssystem er en meget vigtig beslutning for en virksomhed, fordi det kræver betydelige omkostninger og en meget større indsats at gennemføre. Derfor bør lederne være meget forsigtige, når de gennemfører nye ændringer i omkostningsberegningssystemet. (Jerry J. Weygandt., Donald E. Kieso., Paul D.Kimmel., 2002)