Hvordan træner og ændrer du den skrappe personlighed?

De er intelligente og dygtige, men et utålmodigt, oppustet ego skader deres evne til at lede og kommunikere. Objektiv, datadrevet feedback er den eneste mekanisme, der kan få deres opmærksomhed.

“Dr. Alexander” er en yderst kompetent neurokirurg med ambitioner om at blive chef for neurokirurgi på et akademisk medicinsk center i den bedste række. Som man kan forvente, er han meget intelligent, analytisk og i stand til at skære ind til kernen af et problem hurtigt og præcist. Men han forventer også det samme af andre og har ikke megen tålmodighed med dem, der ikke passer ind i hans model. Det faktum, at han ofte er intellektuelt et skridt foran, gør ham utålmodig over for andre, hvilket får ham til at overse subtile, men vigtige signaler i sine interpersonelle interaktioner. Som følge heraf kan hans samtalestil være afvisende og dominerende.

Hvis du spørger ham, vil han fortælle dig, at han er en god kommunikator. I virkeligheden er det modsatte tilfældet.

Hans konkurrencemæssige instinkter får ham til at behandle meningsforskelle som udfordringer, der skal debatteres og vindes. Som en kollega for nylig sagde: “Dr. Alexander har endnu ikke fundet et emne, som han ikke er ekspert i.”

Og selv om han måske ikke altid har ret, tager han aldrig fejl.

Det falder ham sjældent ind, at hans meninger måske er ukorrekte eller ufuldstændige. I stedet fokuserer han al sin opmærksomhed på at forsøge at afsløre fejl i andres idéer eller argumenter. Alexanders lunefulde temperament forværrer hans problemer. På et møde kan han opføre sig meget professionelt, men pludselig miste besindelsen og nedgøre eller nedgøre en person, der er uenig med ham. Ironisk nok vil han basere sig på udtømmende data og omhyggelige analyser, når han træffer medicinske beslutninger, og derefter komme med politisk naive kommentarer eller give udtryk for sin vrede uden at tænke på de sociale eller politiske konsekvenser.

Alexander har aldrig lært det: “Den virkelige konversationskunst består ikke kun i at sige det rigtige på det rigtige tidspunkt, men også i at lade det forkerte stå usagt i det fristende øjeblik.” (Forfatter ukendt.)

Resultatet er en person, hvis evne til at analysere og løse problemer slet ikke modsvares af lige så store evner som en lægelig leder.

RELATERET:

Alexander er et klassisk tilfælde af en abrasiv personlighed – en person, hvis storslåede og interpersonelt ufølsomme personlighed fremmedgør dem omkring ham. En væsentlig årsag til deres skraphed er, at disse personligheder har en stærk og meget intens interesse i sig selv. Deres egocentriske syn på verden og forvrængede selvopfattelse får dem til at sætte sig selv over andre – ofte opfører de sig, som om de er privilegerede eller ekstraordinære på en eller anden måde. Når det kombineres med en høj grad af anerkendt ekspertise og kompetence på et bestemt område, mener de desuden, at de har ret til at opføre sig, som de gør, og at normalt accepterede adfærdsnormer ikke bør gælde for dem.

Så hvordan skal man vejlede eller coache en sådan personlighed? Der er tre ting, du skal gøre.

Hjælpe dem til at se virkeligheden klart. Selverkendelse af behovet for at ændre sig er et vigtigt første skridt; uden det kan der ikke ske nogen forandring. Da den abrasive personlighed ikke er selvbevidst, er de ikke opmærksomme på deres indvirkning på andre.

De opfatter eventuelle problemer som værende forårsaget af andres holdninger og adfærd, ikke deres egne. Da de desuden ofte er professionelt succesfulde, er deres adfærd blevet forstærket over tid. Derfor ser de ingen grund til at ændre sig.

Objektiv, datadrevet feedback er den eneste mekanisme, der vil få deres opmærksomhed. Brugen af en personlighedsvurdering, der ikke kan manipuleres eller manipuleres, er et godt sted at starte. I denne situation fra det virkelige liv fik lægen en vurdering, der måler en række vigtige personlighedstræk og holdninger. Instrumentet er blevet valideret ud fra en database med tusindvis af deltagere fra mere end 35 år og 3.000 organisationer. Resultaterne af vurderingen blev grafisk sammenlignet med en målprofil, der afspejler de kendte holdninger og adfærdsmønstre hos en succesfuld lægeleder. Sunde scoringer blev afbildet i grønne nuancer, mens områder, der gav anledning til bekymring, blev afbildet med rødt.

Resultaterne var ædruelige; de røde scoringer dominerede hans profil. Scorerne, der afspejlede lav interpersonel følsomhed og selvkontrol, var helt ude i hampen. De afslørede en personlighed med en følelsesmæssig håraftrækker og en “ensom ulv”-attitude, en person, der har ringe interesse i at arbejde sammen med andre, medmindre han kontrollerer eller dominerer dem. Desuden var hans score for behov for opmærksomhed og anerkendelse også i det højrøde område. Kort sagt var det en profil, der fangede hans opmærksomhed på grund af det åbenlyse misforhold mellem hans personlighed og de krav, der stilles for at opfylde hans professionelle ambitioner. Når det ikke er praktisk muligt at foretage en selvadministreret vurdering, må der anvendes objektiv feedback fra jævnaldrende og kolleger. Disse data kan indhentes ved hjælp af online-instrumenter, der udarbejder en rapport med de samlede resultater af kollegernes vurderinger. Endelig kan resultaterne af interviews med kolleger fra tredjeparter også være en værdifuld kilde til eksterne opfattelser. Det afgørende er, at den skrappe personlighed skal have et objektivt spejl, som afspejler tilbage til ham, hvordan resten af verden ser ham. Objektive data er vanskelige at bestride og har næsten altid en stærk virkning.

Spil til deres egeninteresse. Selv hvis den abrasive personlighed erkender et behov for at ændre sig, vil det ofte være på et intellektuelt niveau og vil ikke afspejle en parathed på “maveniveau”, som vil drive dem til at ændre deres adfærd. Dertil skal de have en egoistisk grund til at ændre sig.

Spille på deres egeninteresse er en to-trins proces. Først skal du identificere, hvad de virkelig bekymrer sig om, hvad de værdsætter. I vores Dr. Alexander’s tilfælde var det et brændende ønske om at lede en neurokirurgisk afdeling inden for et prestigefyldt medicinsk akademisk center. For det andet skal man knytte de ønskede adfærdsændringer til disse ambitioner på en meningsfuld måde.

Da Alexander gennemgik sin profil, blev han stillet to kritiske spørgsmål:

1. “I betragtning af, hvad dette siger om dig, hvad tror du så, der vil ske med dit mål om at lede en neurokirurgisk afdeling, hvis du ikke gør noget?”
2. “Så overbevis mig om, at der er fordele for dig ved at foretage nogle ændringer i dine holdninger og din adfærd i betragtning af det, du ønsker at gøre?”

Den vigtigste pointe er, at du ikke blot kan fortælle den slidstærke personlighed, hvorfor de bør bekymre sig om forandring; det er snarere bydende nødvendigt, at de “overbeviser” dig om, at de skal bekymre sig.

Det skal være dem, der siger det, hvorefter du reflekterer det tilbage til dem med deres egne ord, så de kan høre det igen. At få dem til at sige det, og derefter høre det reflekteret med deres egne ord, er afgørende for selvgenkendelsen.

Tag fordel af deres konkurrenceevne. Et af de mest almindelige træk ved abrasive personligheder er deres høje grad af konkurrenceevne. Det er dette ønske om at vinde, opnå og dominere, der driver en stor del af deres adfærd. Ved at udfordre deres evne til at ændre sig kan man stimulere deres konkurrencemæssige natur og vende den til at arbejde til deres (og din) fordel.

RELATERET: Alexander udtrykte coachen f.eks. subtilt tvivl om hans evne til at gøre det, der skal til for at ændre folks opfattelser, ved at sige: “Jeg beundrer dit ønske om at ændre dig, men se på alle de røde point. Er du sikker på, at du kan overvinde disse barrierer? Der er ikke mange mennesker, der kan gøre det.”

Nødvendigt at sige, at reaktionen var øjeblikkelig: “Selvfølgelig kan jeg det!”

Når du har sat udfordringen, kan du inddrage personen i problemløsningen ved at bede om detaljer ved hjælp af løsningsfokuserede spørgsmål:

• Hvad får dig til at tro, at du kan ændre dig?
• Hvordan vil du gøre det?
• Har du nogensinde haft succes med at ændre dig selv før?
• Hvordan gjorde du det?
• Hvordan vil du overvinde dine egne indre forhindringer?
• Hvornår og hvor vil du begynde?

Den anden side af udfordringsstrategien er at stimulere deres frygt for at fejle. Bag deres behov for individuel præstation ligger en samtidig eksisterende frygt for at fejle. Under den aggressive personligheds dristige, selvsikre og krævende stil ligger en frygt for, at de ikke kan klare sig selv.

Husk, nøglen til succesfuld coaching af en talentfuld, men aggressiv kollega er at begynde med objektive data om deres personlighed og adfærd, som enten stammer fra resultatet af deres egne svar på et gennemprøvet vurderingsinstrument eller deres kollegers svar på et struktureret interview foretaget af en uvildig spørger. I de fleste situationer er førstnævnte at foretrække, men hvis det ikke er muligt, er sidstnævnte nok. Det næste skridt er at bruge den pågældendes egne ambitioner til at føre dem til den selvindsigt, at de må ændre deres adfærd for at nå deres mål. Det sidste skridt er at bruge løsningsfokuserede spørgsmål til at stimulere et ønske om at ændre sig og en forpligtelse til at handle.

Når de adfærdsmæssige hindringer for din kollegas succes er blevet objektivt dokumenteret, er det afgørende at huske, at den efterfølgende proces for at få dem til at forpligte sig til at ændre sig skal være baseret på spørgsmål, ikke på råd. Glem aldrig den første regel for succesfuld coaching: Kun ved at stille din talentfulde, men aggressive kollega velformulerede spørgsmål og ved at give ham svarene tilbage med hans egne ord kan du forvandle objektive data til personligt engagement. Husk, at kernen i en skrap personlighed er et oppustet ego. Lad være med at punktere det; brug det til at fremme forandring.
Robert Hicks er autoriseret psykolog og klinisk professor i organisatorisk adfærd og grundlægger af Executive and Professional Coaching Program ved University of Texas i Dallas. Han er også fakultetsmedarbejder ved UT Southwestern Medical Center og forfatter til Coaching as a Leadership Style: The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals (2014) og The Process of Highly Effective Coaching: An Evidence-Based Framework (2017).

John McCracken, PhD, er klinisk professor i ledelse af sundhedsvæsenet og stiftende direktør for universitetets graduate business program for læger.

Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort af American Association for Physician Leadership i 2009.