Sandheden om autentiske ledere

Debatten om, hvilken form for lederskab der virker bedst, synes efter min mening at være afgjort. De fleste førende virksomheder globalt set fokuserer på at udvikle “autentiske ledere” i deres rækker. Executive-kurser på Harvard Business School i autentisk ledelsesudvikling er overtegnet og udvides hvert år. Som Harvard Business Review erklærede i januar 2015: “Autenticity has emerged as the gold standard for leadership.”

I 2003 foreslog vores bog Authentic Leadership en ny slags leder, hvis karakter var den ingrediens, der betød mest – mere end egenskaber eller stil. Vi udfordrede også ældre ledelsesmodeller, herunder teorien om “den store mand” og kompetencegivende ledelsesmodeller. Tidligere generationer af forretningsfolk brugte mere tid på at forsøge at “markedsføre” sig selv som ledere end på at udføre det transformative arbejde, som lederudvikling kræver.

Kritik af autenticitet

Men for nylig udfordrede tre førende forskere fra Insead, Stanford og Wharton begrebet autentisk lederskab. Som alle bevægelser – jeg kommer til at tænke på professor Michael Porters berømte fem strategiske kræfter – tiltrækker den voksende accept af en idé ofte modstridende kritik, som i sidste ende er sund for at klarlægge vores forståelse.

I Leadership BS siger Jeff Pfeffer fra Stanford: “Det sidste, en leder behøver at være i afgørende øjeblikke, er autentisk.” Herminia Ibarra fra Insead tilføjer: “Vi er nødt til at finde en måde at fake it indtil vi bliver det.” Den seneste salve kommer fra Adam Grant fra Wharton, som skrev i New York Times den 5. juni: “‘Vær dig selv’ er faktisk et forfærdeligt råd… Ingen ønsker at se dit sande jeg.”

“Autentiske ledere overvåger deres ord og adfærd nøje for at være indstillet på deres publikum og for at indskrive deres kolleger og holdkammerater.”

Selv om disse skriverier har fået masser af opmærksomhed i pressen, afspejler deres kritik af autentiske ledere en grundlæggende misforståelse af autenticitet. Webster definerer autenticitet som “ægte eller ægte; ikke kopieret eller falsk; sandt og nøjagtigt”. Det kommer fra det græske ord for forfatter, hvilket fik forfatteren Warren Bennis til at sige: “Du er forfatteren af dit liv”.

Ibarra postulerer to typer af autentiske ledere: “lave selvbetjente” og “høje selvbetjente”. Lave selvbetjente har en tendens til at sige alt det, der falder dem ind, mens høje selvbetjente nøje holder øje med, hvad de siger, for at se, hvilken virkning det har på andre. Denne skelnen skaber en falsk dikotomi, fordi lav selvovervågning er det modsatte af at være autentisk, og er et tegn på umodenhed og ufølsomhed over for andres følelser. Ledere, der gør dette, f.eks. ved at sige til en kollega: “Jeg vil gerne gå i seng med dig”, som Grant foreslår, er alt andet end autentiske.

Autentiske ledere overvåger deres ord og adfærd nøje for at være afstemt med deres publikum og for at indskrive deres kolleger og holdkammerater. Det gør de, fordi de er følsomme over for den virkning, som deres ord og handlinger har på andre, ikke fordi de “formidler” de rigtige talepunkter.

Ibarra’s anden kritik af autentiske ledere er, at de ofte er låst fast i en rigid fornemmelse af sig selv, ligesom deres umodne teenage selv. Dette er modsætningen til autentiske ledere, som konstant udvikler sig selv for at øge deres selvbevidsthed og forbedre deres relationer til andre. De gemmer sig ikke bag deres fejl; i stedet søger de at forstå dem. Denne livslange udviklingsproces svarer til det, som musikere og atleter gennemgår for at forbedre deres evner.

Hvordan ledere udvikler deres autenticitet

Snarere end at forsøge at omdefinere, hvad det vil sige at være autentisk, bør forskning og lederudviklingsprogrammer fokusere på, hvordan ledere udvikler deres autenticitet. Det er hårdt arbejde at være autentisk som leder, og det kræver mange års erfaring i lederroller. Ingen kan være autentisk uden at fejle; alle opfører sig uautentisk til tider og siger og gør ting, som de vil komme til at fortryde. Nøglen er at have selvbevidsthed til at genkende disse øjeblikke og lytte til nære kolleger, der påpeger dem.

Kernen i autentisk lederskab er følelsesmæssig intelligens, eller EQ, som Daniel Goleman har formuleret det. Folk med høj IQ og lav EQ kan næppe kaldes autentiske ledere. I modsætning til IQ, som stort set ikke ændrer sig i løbet af ens voksne liv, kan EQ udvikles. Det første og vigtigste skridt på denne rejse er at opnå selvbevidsthed.

I forbindelse med forberedelserne til at skrive Discover Your True North gennemførte mit forskerteam og jeg dybdegående interviews med 172 autentiske ledere. Denne forskning fremhævede den afgørende rolle, som selvbevidsthed spiller for lederudvikling. Her er nogle anbefalede skridt, som folk tager for at udvikle en dybere forståelse af sig selv for at blive autentiske ledere:

• Udforsk deres livshistorier og deres krukker for at forstå, hvem de er. Som min HBS-kollega Lakshmi Ramarajan siger, er processen med at lære, vokse og udvikle et integreret selv en proces med konstruktion og meningsskabelse. Efterhånden som ledere udforsker deres livshistorier og smeltedigler og bearbejder deres erfaringer, udvikler de en dybere forståelse af sig selv og føler sig mere og mere trygge ved at være autentiske. Dette er en livslang rejse, hvor vi altid opdager det næste lag, ligesom når vi skræller et løg. Når ledere opdager deres sandhed, deres sande nord, får de selvtillid og modstandsdygtighed til at klare vanskelige situationer.
• De engagerer sig i refleksion og indadvendt praksis ved hver dag at tage sig tid til at træde tilbage fra verden 24/7, slukke for al elektronik og reflektere over, hvad der er vigtigst for dem. Dette kan gøres gennem indadvendte praksisser, som bliver stadig mere populære, f.eks. meditation, mindfulness, bøn, lange gåture for at rense tankerne eller blot sidde stille og reflektere. Nøglen her er at tilsidesætte optagethed af opgavelister, iPhones og de seneste nyheder for at reflektere i fred og ro. På denne måde får det presserende ikke forrang for det vigtige i ens liv, og lederne undersøger, hvordan de lever deres liv og engagerer sig i verden omkring dem.
• At søge ærlig feedback fra kolleger, venner og underordnede om sig selv og sit lederskab. Noget af det sværeste for ledere er at forstå, hvordan andre mennesker ser dem, hvilket ofte er helt anderledes, end hvordan de ønsker at blive set. For at få større forståelse for, hvordan de fremstår, får autentiske ledere feedback i realtid ved at lytte til deres “sandhedsfortællere”, som giver dem ærlig kritik af deres lederskab. De, der omgiver sig med loyale spytslikkere, som kun fortæller dem, hvor godt de klarer sig, i stedet for at være brutalt ærlige, risikerer at komme ud af kurs. Ledere indsamler også feedback gennem regelmæssige 360 graders evalueringer fra kolleger og underordnede. De kvalitative kommentarer, der deles i 360 graders evalueringer, kan være til stor gavn, hvis lederne tager dem til sig og virkelig forsøger at ændre sig.
• Forstå deres leders formål, så de kan tilpasse folk omkring et fælles formål. Formålet definerer de unikke gaver, som folk bringer med sig til ledelsesudfordringer, gennem hvilke de kan tilpasse andre til deres formål med henblik på at skabe positiv indvirkning. Dette er langt vigtigere end udelukkende at fokusere på at opnå succes med hensyn til målestokke som penge, berømmelse og magt, men det giver i sidste ende også vedvarende succes med hensyn til disse målestokke.
• Bliver dygtige til at skræddersy deres stil til deres målgrupper, situationens nødvendigheder og deres holdkammeraters parathed til at acceptere forskellige tilgange. Der er tidspunkter, hvor ledere skal træffe vanskelige beslutninger, der helt sikkert vil gøre folk utilfredse, og de bliver nødt til at give hård feedback. På andre tidspunkter skal de være inspirerende, gode coaches og konsensusskabende. Disse fleksible stilarter er ikke uautentiske, hvis de kommer fra et ægte autentisk sted. I denne forstand bliver ledernes stilarter den ydre manifestation af deres autenticitet. Efterhånden som ledere får erfaring og udvikler større selvbevidsthed, bliver de mere dygtige til at tilpasse deres stil uden at gå på kompromis med deres karakter.

Det, der er brug for nu, er en dybere forståelse af, hvordan ledere bliver autentiske, når de navigerer rundt i de praktiske dilemmaer og paradokser, de står over for. For eksempel tager Karissa Thackers nylige bog The Art of Authenticity autenticitet til et dybere niveau ved at udforske emner som relationel gennemsigtighed og ærlige samtaler, at slutte fred med paradokser og at søge sandheden.

Mine kolleger på HBS arbejder med udfordringerne ved at være autentisk, f.eks. hvordan og hvornår man skal være sårbar, kognitive forvrængninger, at give mening til det, vi er, ved at integrere det konstruerede selv med det sande selv – eller det sande nord – og at gå fra formål til effekt. Det er frugtbare områder, som akademikere og eksperter i ledelse i virksomheder kan forske i.

I stedet for at skabe falske postulater om autentiske ledere er vi nødt til at fokusere på, hvordan vi kan sætte lederne i stand til at blive mere autentiske og give dem redskaberne til at gøre det. På den måde vil autentiske ledere være i stand til at skabe bedre liv for alle, de tjener.

Bill George er senior fellow ved Harvard Business School

Relateret læsning:

Fixing the ‘I Hate Work’ Blues
Why Leaders Lose Their Way
Mindful Leadership: When East Meets West