Bill George: Autenttinen johtajuus ja vahvuuksien ”kukoistaminen”

Liiketoiminnan johtajaksi muuttunut akateemikko Bill George on usein sanonut aloitteleville johtajille, että johtajuudessa on kyse pikemminkin todellisten vahvuuksien löytämisestä ja niiden hyödyntämisestä kuin siitä, että pitäisi muuttua erilaiseksi ihmiseksi. Hän on kirjoittanut bestsellereitä, kuten Authentic Leadership ja True North, ja hän toimi lääketieteellisiä laitteita valmistavan Medtronicin puheenjohtajana ja toimitusjohtajana vuosikymmenen ajan, jolloin yhtiö kasvoi voimakkaasti. Whartonin liikkeenjohdon professorin Michael Useemin haastattelussa George, joka on nykyään Harvard Business Schoolin johtamiskäytäntöjen professori, kertoo näkemyksiään omasta polustaan johtajaksi ja antaa neuvoja aloitteleville johtajille.

Keskustelun editoitu transkriptio seuraa.

Michael Useem: Medtronicia, yhtä maailman suurimmista lääkinnällisten laitteiden valmistajista, vuosikymmenen ajan. Olet ollut Harvardin kauppakorkeakoulun tiedekunnassa vuosikymmenen ajan. Olit ExxonMobilin, Goldman Sachsin ja Mayo Clinicin johtokunnissa. Tänään puhumme omasta johtajuudestasi Medtronicissa ja siitä, mitä olet viime vuosina tehnyt auttaaksesi muita kehittämään johtajuuttaan. Aloitetaan toimistopäivästä. Kun tulit sisään, turvamies oli iloinen nähdessään sinut. Saitte kupin kahvia, istuitte toimistoonne – ja sitten, kuten jotkut ehkä sanovat, siitä alkoi alamäki. Millainen päivä sitten oli? Viikko?

George: Minulle on sanottava, että kaikki oli nousujohteista. Se oli vain uskomatonta aikaa. Innostuin hyvin nopeasti Medtronicin hengenpelastustehtävästä ja siitä, miten olimme tekemisissä potilaiden kanssa ja mitä teimme laboratorioissamme yrittäessämme pelastaa ihmishenkiä – olipa kyse sitten aivohalvauksesta tai lääkepumpusta tai Parkinsonin taudista. kesti 10 vuotta, Mike, ennen kuin pääsimme sinne, mutta oli niin jännittävää nähdä ihmisiä, jotka olivat vain lukkiutuneet aivoihinsa Parkinsonin taudin takia, ja yhtäkkiä heidän elämänsä muuttui näiden ihmehoitojen ansiosta.

Useem: Lisäisin vielä sydämentahdistimen . On joitakin ihmisiä, jotka kävelevät kadulla tänään, jotka ilman tuota tiettyä tuotetta.

George: Juuri niin. Mutta implantoitava defibrillaattori, meidät suljettiin pois patenttien takia. Meidän piti mennä korkeimpaan oikeuteen päästääksemme mukaan peliin. Meillä oli valtava kilpailu Guidantin kanssa, joka oli Lillyn spin-off-yritys.

Se oli uskomaton kokemus pelastetuista ihmishengistä. Mentorini viime vuosikymmenen aikana on ollut Warren Bennis (johtamisen asiantuntija ja liiketalouden professori Etelä-Kalifornian yliopistossa). Olin Warrenin kanssa viime viikolla, ja hän kertoi, että Medtronicin defibrillaattori pelasti hänen henkensä kuusi kertaa.

”Joskus on mentävä vastavirtaan. On mentävä sitä vastaan, mitä vallitseva viisaus sanoo. Ja varmasti vastoin sitä, mitä arvopaperianalyytikot sanovat.”

Useem: Puhutaanpa hieman Warren Bennisista – kirjailija ja tunnettu johtajuuden kommentaattori. Hän on kirjoittanut varmaan kymmenkunta kirjaa aiheesta. Bill, olen kuullut sinun aiemmin sanovan, ettet ole synnynnäinen johtaja. Opit johtamisen Medtronicissa. Veit yrityksen 1 miljardin dollarin markkina-arvosta 60 miljardin dollarin markkina-arvoon 10 vuoden aikana. Mitkä tapahtumat, ihmiset, mentorit, kirjat ja kokemukset muuttivat sinut 20-vuotiaana olleesta henkilöstä Medtronicin toimitusjohtajaksi?

George: Osittain se johtui siitä, että minulla oli ennen tuloani kielteinen kokemus Honeywellissä, jossa minusta tuntui, että olin niin sanotusti törmännyt seinään. En ollut oma itseni. Olin tämän jättimäisen yrityksen toimitusjohtajaksi pyrkivä perillinen. Mutta en vain ollut onnellinen. Minulla ei ollut intohimoa liiketoimintaa kohtaan. Hienoja ihmisiä, mutta se oli niin byrokraattista, enkä se ollut minä. Minun oli kohdattava se, jotta voisin siirtyä pienempään yritykseen. Kuten eräs mentorini kerran sanoi: ”Joskus on mentävä hissillä kerrosta alemmas, jotta pääsee ylemmäs.” Tämän opin Medtronicissa. Se oli kuin avoin, vapaa kulttuuri. Siellä saattoi hengittää ilmaa. Voin olla itse intohimoinen ja innostunut. Näin 700 lääketieteellistä toimenpidettä, defibrillaattori-implantin. Näin, kun jonkun henki pelastui aivokirurgiassa. stentti laitettiin sydämeen.

Siellä opin todella paljon liiketoiminnasta. Yritin sitten integroida sen yritykseen. Sisäisen byrokratian sijaan meidän piti tuoda paljon enemmän ulkoista ilmettä. Istuttiin lounashuoneessa ja haaveiltiin uusia ideoita. Istuit yrityskokouksessa ja kysyit: ”Onko tämä tuote niin hyvä, että se voidaan toimittaa potilaille, jotta 100 prosentin kaikkien sitä saavien potilaiden elämä paranee. Jos se ei ole, meidän on palattava takaisin piirustuspöydälle.”

Useem: Onko sinulla ollut mentori matkan varrella?

George: Minulla on ollut paljon mentoreita. Win Wall (Winston Wallin, entinen Medtronicin toimitusjohtaja), edeltäjäni, oli yksi mentoreistani, kun olin toimitusjohtaja. Ja minulla on ollut paljon mentoreita. Nykyään mentorini ovat erilaisia. Warren Bennis on yksi heistä, mutta myös Nitin Nohria, Harvard Business Schoolin dekaani, on opastanut minua Harvardissa. Pidän heitä viisaina ihmisinä – viisaina ihmisinä, joita voi konsultoida.

Useem: Viedään sinut vuoden tai kaksi Medtronicissa. Olen usein kuullut sanottavan, että kulmahuoneessa päiväsi on vain yhtä hemmetin päätöstä toisensa jälkeen, ja kaikki helpot päätökset joku muu on hoitanut alemmalla tasolla. Ajattele 10 vuotta siellä. Mitkä olivat vaikeimpia päätöksiäsi? Mitä siihen liittyi? Miten ratkaisit sen? Jälkikäteen ajateltuna, mitä olisit voinut tehdä toisin?

George: No, oli joitakin isoja päätöksiä. Vaikein oli vuonna 1998. Meillä oli ollut kasvurintama, jonka edeltäjäni aloitti vuonna 1985. Tulot kasvoivat 13 vuoden ajan tahrattomasti 18 prosenttia ja tulos 22 prosenttia. Tuona vuonna (1998) emme kuitenkaan kasvaneet. Yksi liiketoimintamme menetti 50 miljoonaa dollaria – vaskulaarinen liiketoiminta. Yrityksessä oli paljon ihmisiä, jotka kuuluivat vanhaan ydinliiketoimintaan – sydämentahdistimiin ja defibrillaattoreihin – ja jotka halusivat, että vetäydyn ja että en ryhdy niin moniin uusiin liiketoimintoihin. Monet yritykset olivat tappiollisia.

Meidän oli pakko tehdä päätös, koska emme kasvaneet. Meillä oli 15 prosentin kasvutavoite, ja olimme onnekkaita, jos kasvoimme 7 prosenttia sinä vuonna. Teimme kovasti töitä pitääkksemme tuotot korkealla, mutta sitä voi tehdä vain hetken aikaa. Meillä oli kaksi vaihtoehtoa. Voisimme vetäytyä takaisin siihen, missä olimme todella hyviä, tiesimme, että voisimme ansaita paljon rahaa, mutta luultavasti jokin suurempi yritys, kuten GE tai Johnson & Johnson, ostaisi meidät. Tai voisimme tarttua toimeen ja ottaa riskejä, hyödyntää korkeahintaista tulosuhdettamme ja laajentaa yritystä.

Valitsimme jälkimmäisen vaihtoehdon. Vaikka monet johtoryhmämme jäsenet vastustivat sitä, päätimme lähteä laajentamaan yritystä. Teimme viisi yritysostoa – 13 miljardin dollarin liikevaihto, joka muutti yhtiötä. Muistan, että minulla oli ongelma sen jälkeen. Yksi yritysostoista ei sujunut hyvin. Osakemarkkinat löivät meidät. Ensimmäistä kertaa 10 vuoteen emme saaneet neljännesvuositulosta. Meidät hakattiin aika pahasti. Sanoin: ”Tämä on hieno yritys, se tulee takaisin.” Ja niin kävikin. Kaksi vuotta myöhemmin pörssikurssi oli kolminkertaistunut 20 miljardista dollarista 60 miljardiin dollariin, koska toimimme oikein.

Mutta se olisi voinut mennä myös toisinpäin. Koko juttu olisi voinut koitua takaiskuksi, ja olisimme voineet tehdä todella huonoja kauppoja ja räjäyttää yhtiön.”

Useem: Se on pakko ottaa riski. Sitähän bisnes on. pitää elää vähän laidasta laitaan.

George: Joskus on mentävä vastoin sääntöjä. On mentävä sitä vastaan, mitä vallitseva viisaus sanoo. Ja varmasti vastoin sitä, mitä arvopaperianalyytikot sanovat.

Useem: Yhdysvaltain armeijalla oli pitkään fraasi, jonka lyhenne oli AAR – After Action Review. on aina hyvä katsoa taaksepäin, kun asiat ovat menneet hyvin tai huonosti, ja kysyä, mitä olisi voinut tehdä toisin. Olisitko tehnyt jotain toisin tuossa tilanteessa, kun katsot taaksepäin?

George: Kun jokin menee hyvin, toivot, että olisit tehnyt sen aikaisemmin. Teimme aika hyvää työtä integroidessamme . Joten en kadu paljoa sitä puhelua. On mielenkiintoista, että ensimmäinen yritysosto Medtronic lopulta irrotti. Se oli mielenkiintoinen, koska se ei ollut fantastinen, mutta se avasi oven monille muille asioille ja toi meidät mukaan peliin ja antoi meille itseluottamusta. En siis edes kadu sitä, että tein sen. Olimme kahleissa, ja meidän oli päästävä irti niistä kahleista. Joten minulla ei ole paljonkaan toisenlaisia ajatuksia noista sopimuksista.

Useem: Bill, kun sinusta tuli toimitusjohtaja, sinä, kuten kaikki ensikertalaiset toimitusjohtajat, teit sen ensimmäistä kertaa. Kun muistelet toimitusjohtajaksi tuloa, oliko jotain sellaista yllättävää, jopa järkyttävää, jota et osannut odottaa ennen kuin päädyit tuohon kulmahuoneeseen? Oliko jotain, mikä tuntui intuition vastaiselta tai jopa järkyttävältä, kun otit vastaan yrityksen johtajan tehtävät?

George: No, olin tuolloin melko uusi Medtronicissa. Olin ollut yrityksessä kaksi vuotta toimitusjohtajana ja operatiivisena johtajana. Edeltäjäni jäi hallituksen puheenjohtajaksi. Olen aina sanonut, että hän oli yksi viisaimmista neuvonantajistani. Kesti jonkin aikaa, kunnes koko tiimimme oli täysin mukana. Monet heistä eivät olleet aivan varmoja. Pari heistä oli halunnut työpaikan. sain heidät täysin omaksumaan yrityksen. Sitten se, mikä todella järkytti minua, oli se, että suuret arvot, törmäsimme valtaviin eettisiin ongelmiin Yhdysvaltojen ulkopuolella. Nimitin johtajan… ja kävi ilmi, että hän johti lahjusrahastoa. Hän oli tullut tytäryhtiöstä ja johti sitä siellä. Hänet oli kuitenkin erotettava. Minun oli myönnettävä virheeni ja sanottava: ”Tein virheen nimittäessäni tämän kaverin.”

Vei kauan saada tiimimme vastaamaan eettisiin ongelmiin ympäri maailmaa. vaihtamaan johtajamme Italiassa. Jouduimme vaihtamaan väkeä Kiinassa, Argentiinassa ja Brasiliassa. jouduimme sulkemaan kaikki toimintamme Koreassa vuonna 1992 tai 1993, koska törmäsimme siellä huomattaviin eettisiin ongelmiin, ja aloittamaan alusta.

Olin kuitenkin järkyttynyt siitä, miten yritys, jolla oli niin hyvät arvot, saattoi sietää tällaisia toimia ympäri maailmaa. Mielestäni suvaita on oikea sana. Yksi läheisimmistä kollegoistani oli ranskalainen, joka johti kansainvälistä . Hän ei ollut epäeettinen, mutta hän katsoi muualle. Hän oli passiivinen. Hänet oli vaihdettava, jotta voisimme ottaa kaikkien näiden operaatioiden kannen ja tehdä paljon muutoksia. Mutta se kesti kauemmin kuin luulin.

”Ole vain oma itsesi. Et voi olla jotain . Jos olet tulppaani, ole tulppaani. Jos olet ruusu, ja sinulla on , se on ok.”

Useem: Bill, haluan viitata ehkä yhteen nykymaailman maailmankaikkeuden ihmeistä. Sinä tulet aamulla töihin, mutta samaan aikaan töihin tulee toiset 5000 ihmistä. heidän kaikkien on tehtävä työnsä yhdessä, vedettävä yhteen. Sen on oltava linjassa sen kanssa, mihin olette menossa. Jos olisit tehnyt yhden asian pitääkseen 5000 ihmistä, jotka työskentelevät sinulle eri puolilla maailmaa, oikeansuuntaisina, eettisen linjan yläpuolella, tuottavina ja viime kädessä voittoa tuottavina, mikä olisi ehkä tärkein salaisuus omassa johtajuudessasi?

George: Puhu missiosta – joka päivä, joka minuutti, joka tunti – kunnes kuulostat katkenneelta äänilevyltä. Matkusta ympäri maailmaa. Pidä missio- ja mitaliseremonioita ja anna ihmisille Medtronicin mitali, jossa lukee: ”Tehtävämme on palauttaa ihmisille täysi elämä ja terveys.” Alat miettiä: ”Hyvänen aika, ihmiset ovat varmaan todella kyllästyneitä kuulemaan tätä.” Ei, he haluavat kuulla sen joka kerta. Tuokaa roolimalleja. Tuokaa esimerkkejä. He haluavat tietää, miksi laatu tuotantolinjalla on niin tärkeää. Kyse ei ole siitä, että joku laatutarkastaja olisi tyytyväinen. vaan koska tiedämme, että sydänläpän päässä riippuu ihmishenki. Tai kun olet leikkaussalissa, tiedät, että jos et anna oikeaa tuotetta lääkärille oikeaan aikaan, joku kuolee. Näin kerran, kun joku kuoli leikkauksessa Pariisissa eräässä hankkeessamme. Tai hän kuoli myöhemmin samana iltana. läpäisevät kaiken sen, mitä teet.

Hylkäsimme joitakin hyvin suuria yritysostoja, koska lopulta emme löytäneet yhteisymmärrystä missiosta ja kulttuurista – Boston Scientific, U.S. Surgical – yritykset, joiden kanssa vietimme paljon aikaa keskustelemalla, vierailemalla ja puhumalla toimitusjohtajan kanssa. Oli kuitenkin selvää, että näistä asioista ei päästäisi yhteisymmärrykseen. Se oli se, mikä ratkaisi. Se oli asia, jota aina testasin ihmisiltä.

Virkakauteni lopussa jouduin erottamaan erään tietohallintojohtajan, koska hän ei ymmärtänyt sitä. Hän halusi tietää, missä hänen varattu parkkipaikkansa oli. Meillä ei ole sellaista. Meillä ei ole yhtiön lentokoneita. Unohda se. Hän ei ymmärtänyt tehtävää. Hän oli ollut siellä vain viikon tai kaksi. Sanoin: ”Tästä ei tule mitään.” Hän lähti pois, koska oli selvää, että tein virheen. En syytä häntä. Syytän itseäni.

Useem: Olet kirjoittanut neljä kirjaa sen jälkeen. Kahdella niistä on seuraavat otsikot: Authentic Leadership – se on ensimmäinen kirjasi, josta tuli bestseller, , hieman myöhemmin True North. Kysymys, jota minulta usein kysytään, kun viittaan käsitteisiin, on se, että jos et tunne olevasi aito sinä ja jos sinulla ei ole vielä Pohjantähteä, miten voit kehittää tuota aitoutta?

George: Kun aloitin kirjoittamisen, olin Sveitsissä. Olin juuri luopunut Medtronicin toimitusjohtajan tehtävästä noin vuotta aiemmin. Tajusin, että olimme menettämässä näkyvistä sen, mihin meidät oli kutsuttu. Ajattelin, että kaikki johtajuuskirjallisuus oli menossa väärään suuntaan. Siinä puhuttiin siitä, miten voimme vauhdittaa kaupan ominaisuuksia, osaamista ja malleja, ja koko HR-yhteisö oli menossa tähän suuntaan. Minusta vain tuntui, että se oli väärin. Minusta johtajuuden on lähdettävä siitä, kuka olet. Sinun on oltava aito ja aito sinä. Sinun on seurattava todellista pohjoista olemustasi. Sinun on oltava se todellinen ihminen, joka sinut on kutsuttu olemaan. Se oli vuosi, jolloin jäljittelin Jack Welchiä. Entä miten haluaisit olla naisjohtajana Jack Welchiä jäljittelemässä? Se ei onnistu.

Sinun on oltava oma itsesi. Meidän on päästävä pois tästä ”suuren miehen” teoriasta johtajuudesta ja siirryttävä siihen, että kaikilla on johtajan ominaisuuksia, mutta niitä on kehitettävä. Se oli koko teesini kaikessa, mitä tein. Sitä olen aina sanonut ihmisille: ”Olkaa vain oma itsenne. Ette voi olla jotain. Jos olet tulppaani, ole tulppaani. Jos olet ruusu, ja sinulla on jotain, se on ok. Voit tuottaa kauniita nuppuja. Mutta sinun on oltava se, joka olet. Ja sitten kukoistaa siitä asemasta.”

Useem: Bill, olet optimistinen siinä mielessä, että jos olemme oma itsemme emmekä suoriudu sillä tasolla, jolla meidän pitäisi, meidän on otettava itsemme haltuun ja rakennettava se, mikä toimii ja mikä on vahvaa. Miten ihmisten pitäisi tehdä se?

George: Ensimmäinen asia, joka sinun on tehtävä, on hyväksyä itsesi. On tunnettava itsensä ja oltava itsetuntemus. Sitten sinun on hyväksyttävä itsesi. Se vaatii myötätuntoa heikkouksiasi kohtaan. Sinun on ymmärrettävä, että se on ydin. Monet ihmiset sanovat: ”En halua käsitellä sitä.” Et voi olla johtaja, ennen kuin teet sen. Sellainen sinä olet. Sinun on hyväksyttävä, kuka olet. Siinä ei ole mitään väärää. Ennen kuin voitte hyväksyä sen, että tulitte köyhyydestä, tulitte rikkinäisestä perheestä tai mikä se sitten olikaan, ennen kuin voitte saavuttaa sen tason, ette voi olla johtaja. Ihmisten auttaminen tuon prosessin läpikäymisessä on aivan uskomatonta siinä, miten se vapauttaa ihmisiä. Se on jännittävää.

Useem:

”Kun olet 97-vuotias ja tyttärentyttäresi kysyy sinulta: ’Mitä teit, että sait aikaan muutosta?’. Mitä aiot kertoa hänelle? Mieti sitä nyt, kun olet 22-vuotias.”

George: Todellinen pohjoisesi on: ”Mikä on tarkoituksesi elämässä? Mitä sinua kutsutaan tekemään? Olen vain yksi planeetan seitsemästä miljardista ihmisestä – miten voin vaikuttaa maailmaan? Tämä on se, mistä puhun tänään intohimoisesti tulevien nuorten johtajien kanssa. Miten kukin meistä voi omalla työllään vaikuttaa maailmaan – ei niin, että toinen on suurempi ja toinen pienempi, vaan niin, että tunnet oman todellisen pohjoisesi ja sen, mihin todella uskot, ja seuraat sitä. Meitä kaikkia vedetään pois kurssilta, mutta on löydettävä keino palata takaisin todelliseen pohjoiseen, siihen, mikä oikeasti on sinua.

Useem: Joku sanoo: ”Haluan löytää todellisen pohjoiseni. Olen 22-vuotias. Yritän yhä selvittää tuota suuntaa. Miten voin selvittää, mikä minun todellisen pohjoiseni pitäisi olla?”

George: Hyvin suoraviivaista. Käydään ensin läpi elämäntarinasi ja sen eri vaiheet. Mitkä ovat huippupisteet ja matalimmat kohdat, todella syvällisesti? Mikä on elämäsi suurin sulatuskivi? Mitä opit tuosta kokemuksesta? Ymmärretään. Mihin sinä uskot ? Mitä uskomuksia sinulla on? Mitkä ovat syvimmät arvosi? Mitkä ovat periaatteesi ihmiskunnalle ja ihmisille? Laita nämä asiat yhteen, ja nyt olemme valmiita puhumaan johtajuuden tarkoituksesta.

Opin kantapään kautta, että et voi aloittaa puhumista . Ihmiset eivät tiedä. Ennen kuin käydään läpi , se ei tule esiin. ”Mitä lahjoja minulla on? Mitkä ovat suurimmat vahvuuteni? Mitkä asiat motivoivat minua eniten?” Sitä kutsumme ”sweet spotiksi” – koska se on sisäistä motivaatiota, ei vain rahaa, mainetta ja valtaa, ulkoista motivaatiota. Ja se on suurin vahvuutesi.

Minulla oli ihmisiä, jotka yrittivät korjata heikkouksiani aiemmissa työpaikoissani Littonilla ja Honeywellillä 20 vuoden ajan. He eivät aina onnistuneet, koska niitä ei voinut korjata. Olen edelleen kärsimätön. Olen edelleen liian suora. Minulta puuttuu edelleen hienotunteisuutta. Minulla on edelleen kaikki ne heikkoudet, joita minulla on ollut koko ajan. Toivon, että olen hieman lieventänyt niitä, eivätkä ne ole enää niin voimakkaita, mutta ne ovat yhä olemassa. Ne ovat osa sitä, kuka olen.

Useem: Bill, kysymys vaihtaakseni vaihteita aina niin lyhyesti tässä. Olet ollut toimitusjohtaja, jolla on ollut hallitus, ja nyt olet muun muassa Goldman Sachsin ja ExxonMobilin hallituksessa. Miten toimitusjohtaja saa parhaan mahdollisen hyödyn irti useimmissa hallituksissa istuvista upeista ihmisistä – tai jos olet Goldmanin ja ExxonMobilin johtokunnan ulkopuolinen jäsen, niin kuin olet Goldmanissa ja ExxonMobilissa, miten teet työtä varmistaaksesi, että johtokunta voi antaa toimitusjohtajalle ja hänen tiimilleen sen, mitä he tarvitsevat, eli strategista ohjausta ja paljon muuta?

George: No, parhaat hallitukset koostuvat erilaisista ihmisistä, joilla on paljon kokemusta. meillä oli hallituksessa lääkäreitä, meillä oli liikemiehiä – yritimme vain käydä vuoropuhelua ja keskustelua ja kuunnella, mitä heillä oli sanottavaa.

Joskus se menee pieleen. Tai joskus he eivät sano asioita aivan oikein. Se on ihan ok. Mutta mitä oivalluksia voimme saada hallitukseltamme ja todella käyttää? …Varmista, että saat kaikki mukaan ja että sinulla on yksityistä aikaa siihen. Sitä ei voi tehdä koko johtoryhmän läsnä ollessa. Käyttäkää johtokuntaanne siinä mielessä, että voitte hyötyä heidän viisaudestaan, tiedoistaan ja kokemuksistaan.

Se on ainoa syy, miksi toimisin johtokunnassa. Paras johtokunta, jossa olin, oli Novartis, jossa Dan Vasella todella käytti johtokuntaa ja todella arvosti meidän panostamme. Hän antoi meille muodottomia päätöksiä ja kysyi: ”Mitä mieltä olette tästä?”. Me annoimme panoksemme, ja hän palasi muutaman kuukauden kuluttua ja sanoi: ”Okei, nyt olemme valmiita ottamaan seuraavan askeleen”. Olen rohkaissut johtokuntia, joissa olen mukana, toimimaan samoin.

Useem: Mitä neuvoja antaisit nuorelle, joka on vasta aloittamassa uraansa sen valossa, mitä sinä olet tehnyt?

George: Älä tee niin kuin minä olen tehnyt! (Nauraa) Sinun pitäisi tehdä sitä, mihin tunnet itsesi kutsutuksi. Mikä sinua kiihottaa? Mitkä ovat intohimosi? Mikä saa sinut todella innostumaan? Miten haluat vaikuttaa maailmaan? Kun olet kuolinvuoteellasi ja olet 97-vuotias ja lempityttärentyttäresi kysyy sinulta: ”Mitä teit, jotta saisit jotain aikaan?”. Mitä aiot kertoa hänelle? Ajattele sitä nyt, kun olet 22-vuotias. Miten aiot jättää jälkesi? Ihmisiä on seitsemän miljardia. Miten aiot vaikuttaa? Mitä voit jättää jälkeesi? Mikä on perintö? Kuka olet todellinen sinä? Takaan, että se ei tule olemaan se, kuinka paljon rahaa tienaat, koska aina on joku, joka tienaa enemmän. Mitä teit muuttaaksesi asioita?

Havaitsin, että kyse on elämästä, johon kosketat joka päivä elämässäsi … ja ihmisistä, joita et joskus edes tunne ja joihin olet vaikuttanut olemalla se, kuka olet, mitä edustat, olemalla uskollinen sille, mihin uskot. Jos vain pystyt siihen – seuraamaan omaa intohimoasi – voit toteuttaa jokaisen unelmasi. Sillä ei ole väliä, mikä on tittelisi ja kuinka paljon rahaa tienaat. Sillä ei ole väliä, kuinka kuuluisa olet. Mutta sillä on väliä: Saitko aikaan muutoksen? Käytitkö suurimpia lahjojasi, jotka luojasi antoi sinulle, muuttaaksesi maailmaa – tehdessäsi siitä paremman paikan, ratkaistaksesi ongelmia?