Miten valmentaa ja muuttaa jyrkkää persoonallisuutta?

He ovat älykkäitä ja taitavia, mutta kärsimätön, paisunut ego vahingoittaa heidän kykyään johtaa ja kommunikoida. Objektiivinen, tietoon perustuva palaute on ainoa mekanismi, jolla heidän huomionsa saadaan kiinnitettyä.

”Tohtori Alexander” on erittäin pätevä neurokirurgi, jolla on pyrkimys päästä neurokirurgian ylilääkäriksi huippuluokan akateemiseen lääketieteelliseen keskukseen. Kuten arvata saattaa, hän on erittäin älykäs, analyyttinen ja kykenee pureutumaan ongelman ytimeen nopeasti ja tarkasti. Mutta hän odottaa samaa myös muilta, eikä hänellä ole juurikaan kärsivällisyyttä niitä kohtaan, jotka eivät sovi hänen muottiinsa. Se, että hän on usein älyllisesti askeleen edellä, tekee hänestä kärsimättömän muiden kanssa, jolloin häneltä jäävät huomaamatta hienovaraiset mutta tärkeät signaalit ihmissuhteissaan. Tämän seurauksena hänen keskustelutyylinsä voi olla vähättelevä ja dominoiva.

Jos häneltä kysytään, hän kertoo olevansa hyvä viestijä. Todellisuudessa asia on päinvastoin.

Hänen kilpailuvaistonsa saa hänet suhtautumaan mielipide-eroihin haasteina, joista pitää väitellä ja voittaa. Kuten eräs kollega äskettäin totesi: ”Tohtori Alexander ei ole vielä löytänyt aihetta, jonka asiantuntija hän ei olisi.”

Ja vaikka hän ei ehkä olekaan aina oikeassa, hän ei ole koskaan väärässä.

Hänelle tulee harvoin mieleen, että hänen mielipiteensä saattaisivat olla virheellisiä tai puutteellisia. Sen sijaan hän keskittää kaiken huomionsa siihen, että yrittää paljastaa puutteita toisten ihmisten ajatuksissa tai argumenteissa. Alexanderin ailahteleva temperamentti pahentaa hänen ongelmiaan. Kokouksessa hän voi käyttäytyä hyvin ammattimaisesti ja sitten yhtäkkiä menettää malttinsa ja haukkua tai vähätellä jotakuta, joka on eri mieltä hänen kanssaan. Ironista kyllä, hän luottaa tyhjentäviin tietoihin ja huolellisiin analyyseihin tehdessään lääketieteellisiä päätöksiä, mutta tekee sitten poliittisesti naiiveja kommentteja tai purkaa vihaansa ajattelematta sosiaalisia tai poliittisia seurauksia.

Alexander ei ole koskaan oppinut sitä: ”Keskustelun todellinen taito ei ole vain sanoa oikea asia oikeaan aikaan, vaan myös jättää sanomatta väärä asia houkuttelevalla hetkellä.” (Kirjoittaja tuntematon.)

Tuloksena on henkilö, jonka analysointi- ja ongelmanratkaisukykyä ei lainkaan vastaa yhtä suuri taito lääkärin johtajana.

LÄHTEET: Miten mentoroida narsistia – vai onko se edes mahdollista?

Alexander on klassinen tapaus hiertävästä persoonallisuudesta – henkilöstä, jonka mahtipontinen ja ihmissuhdeherkkä persoonallisuus vieraannuttaa ympärillään olevat. Tärkeä syy heidän jyrkkyydelleen on se, että näillä persoonallisuuksilla on vahva ja hyvin voimakas kiinnostus itseensä. Heidän itsekeskeinen maailmankuvansa ja vääristynyt minäkäsityksensä saavat heidät asettamaan itsensä muiden yläpuolelle – usein he käyttäytyvät kuin olisivat jollain tavalla etuoikeutettuja tai poikkeuksellisia. Lisäksi yhdistettynä korkeaan tunnustettuun asiantuntemukseen ja pätevyyteen jollakin tietyllä alalla he uskovat olevansa oikeutettuja käyttäytymään niin kuin käyttäytyvät ja että normaalisti hyväksyttyjä käyttäytymisnormeja ei pitäisi soveltaa heihin.

Miten tällaista persoonallisuutta pitäisi siis mentoroida tai valmentaa? Sinun on tehtävä kolme asiaa.

Auta heitä näkemään todellisuus selvästi. Muutostarpeen itsetunnustus on olennainen ensimmäinen askel; ilman sitä muutosta ei voi tapahtua. Koska jyrkkä persoonallisuus ei ole itsetietoinen, hän ei ole herkkä vaikutukselleen muihin.

Hän kokee kaikkien ongelmien johtuvan muiden asenteista ja käyttäytymisestä, ei omista. Lisäksi, koska he ovat usein ammatillisesti menestyneitä, heidän käyttäytymisensä on vahvistunut ajan myötä. Näin ollen he eivät näe syytä muutokseen.

Objektiivinen, tietoon perustuva palaute on ainoa mekanismi, joka saa heidän huomionsa. Sellaisen persoonallisuusarvioinnin käyttö, jota ei voi huijata tai manipuloida, on hyvä paikka aloittaa. Tässä tosielämän tilanteessa lääkärille annettiin arviointi, joka mittaa useita keskeisiä persoonallisuuden piirteitä ja asenteita. Mittari on validoitu tietokannasta, joka sisältää tuhansia osallistujia yli 35 vuoden ajalta ja 3 000 organisaatiosta. Arvioinnin tuloksia verrattiin graafisesti tavoiteprofiiliin, joka kuvastaa menestyvän lääkärijohtajan tunnettuja asenteita ja käyttäytymistä. Terveet tulokset kuvattiin vihreän sävyisinä, kun taas huolenaiheet olivat punaisella.

Tulokset olivat raitistavia; punaiset pisteet hallitsivat hänen profiiliaan. Pistemäärät, jotka heijastivat heikkoa ihmissuhdeherkkyyttä ja itsehillintää, olivat ylivoimaisia. Ne paljastivat persoonallisuuden, jolla on tunne-elämän hiusliipaisin ja ”yksinäinen susi”-asenne, jonkun, joka ei ole juurikaan kiinnostunut työskentelemään toisten kanssa, ellei hän kontrolloi tai hallitse heitä. Lisäksi hänen huomiontarpeensa ja tunnustamisen tarpeensa pisteet olivat myös kirkkaan punaisella alueella. Lyhyesti sanottuna profiili herätti hänen huomionsa, koska hänen persoonallisuutensa ja hänen ammatillisten pyrkimystensä täyttämiseen liittyvien vaatimusten välillä oli ilmeinen epäsuhta. Kun itse tehty arviointi ei ole käytännöllinen, on käytettävä vertaisilta ja kollegoilta saatua objektiivista palautetta. Näitä tietoja voidaan saada verkkovälineillä, jotka tuottavat raportin kollegoiden arvioiden yhteenlasketuista tuloksista. Myös kollegoiden haastattelujen tulokset voivat olla arvokas ulkoisten käsitysten lähde. Keskeistä on, että jyrkällä persoonallisuudella on oltava objektiivinen peili, joka heijastaa hänelle, miten muu maailma hänet näkee. Objektiivisia tietoja on vaikea kiistää, ja niillä on lähes aina voimakas vaikutus.

Pelaa heidän oman etunsa mukaan. Vaikka jyrkkä persoonallisuus tunnistaisikin tarpeen muuttua, se tapahtuu usein älyllisellä tasolla eikä heijasta ”suolistotason” valmiutta, joka ajaa häntä muuttamaan käyttäytymistään. Sitä varten heillä on oltava itsekäs syy muutokseen.

Eitsekkyydellä pelaaminen on kaksivaiheinen prosessi. Ensin on tunnistettava, mistä he todella välittävät, mitä he arvostavat. Meidän tohtorimme Alexanderin tapauksessa se oli palava halu johtaa neurokirurgian osastoa arvostetussa lääketieteellisessä akateemisessa keskuksessa. Toiseksi sinun on sidottava halutut käyttäytymismuutokset mielekkäällä tavalla näihin tavoitteisiin.

Kun Alexander kävi läpi profiiliaan, hänelle esitettiin kaksi kriittistä kysymystä:

1. ”Kun otetaan huomioon, mitä tämä kertoo sinusta, mitä luulet tapahtuvan tavoitteellesi johtaa neurokirurgian osastoa, jos et tee mitään?”.”
2. ”Vakuuta minut siis siitä, että sinulle on etua siitä, että teet joitakin muutoksia asenteissasi ja käyttäytymisessäsi ottaen huomioon sen, mitä haluat tehdä?”

Keskeistä on se, että et voi yksinkertaisesti kertoa hiertävälle persoonallisuudelle, miksi heidän pitäisi välittää muutoksesta; pikemminkin on ehdottoman tärkeää, että he ”vakuuttavat” sinut siitä, että heidän on välitettävä.

Heidän on itse sanottava se, ja sitten heijastat sen takaisin heille heidän omilla sanoillaan, jotta he voivat kuulla sen uudelleen. Se, että he sanovat sen ja sitten kuulevat sen heijastuvan heidän omilla sanoillaan, on ratkaisevan tärkeää itsetuntemuksen kannalta.

Hyödynnä heidän kilpailukykyään. Yksi hiertävien persoonallisuuksien yleisimmistä piirteistä on heidän korkea kilpailukykynsä. Juuri tämä halu voittaa, saavuttaa ja hallita ohjaa suurta osaa heidän käytöksestään. Heidän muutoskykynsä kyseenalaistaminen voi stimuloida heidän kilpailuhenkistä luonnettaan ja kääntää sen heidän (ja sinun) edukseen.

VASTAUS: How Working with an Executive Coach Saved My Job

Esimerkiksi tohtori Alexanderin kohdalla valmentaja ilmaisi hienovaraisesti epäilyksensä hänen kyvystään tehdä se, mitä tarvitaan ihmisten käsitysten muuttamiseksi, sanomalla: ”Ihailen haluasi muuttua, mutta katso kaikkia punaisia pisteitä. Oletko varma, että pystyt voittamaan nuo esteet? Harva ihminen pystyy siihen.”

Sanomattakin on selvää, että vastaus oli välitön: ”Totta kai pystyn!”

Kun olet asettanut haasteen, voit sitouttaa henkilön ongelmanratkaisuun kysymällä yksityiskohtia ratkaisukeskeisten kysymysten avulla:

• Mitä saa sinut uskomaan, että pystyt muuttumaan?
• Miten aiot tehdä sen?
• Oletko aiemmin onnistunut muuttamaan itseäsi?
• Miten teit sen?
• Miten aiot voittaa omat sisäiset esteesi?
• Milloin ja mistä aiot aloittaa?

Haastestrategian kääntöpuolena on heidän epäonnistumisen pelkonsa stimulointi. Heidän yksilöllisten saavutusten tarpeensa taustalla on samanaikainen epäonnistumisen pelko. Hiostavan persoonallisuuden rohkean, itsevarman ja vaativan tyylin alla on pelko siitä, että he voivat epäonnistua.

Muista, että avain lahjakkaan mutta hiostavan kollegan menestyksekkääseen valmentamiseen on aloittaa hänen persoonallisuuttaan ja käyttäytymistään koskevilla objektiivisilla tiedoilla, jotka on saatu joko hänen omien vastaustensa tuloksista hyväksi todettuun arviointivälineeseen tai hänen kollegoidensa vastauksista puolueettoman kysyjän strukturoituun haastatteluun. Useimmissa tilanteissa suositellaan ensin mainittua, mutta jos se ei ole mahdollista, jälkimmäinen riittää. Seuraava askel on käyttää kyseisen henkilön omia pyrkimyksiä johdattaa hänet siihen itsetuntemukseen, että hänen on muutettava käyttäytymistään saavuttaakseen tavoitteensa. Viimeinen vaihe on käyttää ratkaisukeskeisiä kysymyksiä, joilla herätetään halu muutokseen ja sitoutuminen toimintaan.

Kun kollegasi menestyksen käyttäytymiseen liittyvät esteet on objektiivisesti dokumentoitu, on tärkeää muistaa, että jatkoprosessin, jolla hänet saadaan sitoutumaan muutokseen, on perustuttava kysymyksiin, ei neuvoihin. Älä koskaan unohda onnistuneen valmennuksen ensimmäistä sääntöä: Vain esittämällä lahjakkaalle mutta ärhäkälle kollegallesi hyvin muotoiltuja kysymyksiä ja syöttämällä hänen vastauksensa hänelle harkitusti takaisin hänen omin sanoin voit muuttaa objektiivisen tiedon henkilökohtaiseksi sitoutumiseksi. Muista, että hiertävän persoonallisuuden ytimessä on paisunut ego. Älä puhkaise sitä, vaan käytä sitä muutoksen edistämiseen.
Robert Hicks on laillistettu psykologi ja organisaatiokäyttäytymisen kliininen professori sekä Teksasin yliopiston Dallasin yliopistossa toimivan Executive and Professional Coaching Programin perustajajohtaja. Hän on myös UT Southwestern Medical Centerin apulaisprofessori ja Coaching as a Leadership Style -kirjan kirjoittaja: The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals (2014) ja The Process of Highly Effective Coaching: The Process of Highly Effective Coaching: An Evidence-Based Framework (2017).

John McCracken, PhD, on terveydenhuollon johtamisen kliininen professori ja yliopiston lääkäreille suunnatun jatko-opiskelijoille suunnatun liiketoimintaohjelman perustajajohtaja.

Tämän artikkelin on alunperin julkaissut Amerikan lääkärin johtamisyhdistys vuonna 2009.