Toimintahäiriöt hallituksessa
Naiset ovat jo vuosia pyrkineet lisäämään edustustaan yritysten hallituksissa. Ja useimmat hallitukset sanovat haluavansa lisää monimuotoisuutta. Miksi naisilla oli siis vain 16,6 prosenttia Fortune 500 -yritysten hallituspaikoista vuonna 2012? Ja miksi tämä prosenttiosuus on viimeisten kuuden vuoden aikana pysynyt suhteellisen vakaana ja kasvanut vain kaksi prosenttiyksikköä Catalyst-tutkimusyhtiön tietojen mukaan?
Kärsivällisyys on alkanut loppua, erityisesti Euroopassa. Vapaaehtoisilla toimilla ei ole juurikaan edistytty, joten useat maat, kuten Belgia, Ranska, Islanti, Italia, Norja, Espanja ja Alankomaat, ovat säätäneet lakeja, joissa vaaditaan naisjohtajien vähimmäisosuutta hallituksissa. Myös Euroopan unioni harkitsee kiintiöiden määräämistä.
On epäselvää, miksi naiset eivät ole päässeet paremmin läpi. Hallintoneuvostojen nimitykset ja dynamiikka ovat edelleen pitkälti musta laatikko; valinta- ja nimitysprosessia tai naisten ja miesten kokemusten eroja johtajina ei ole juurikaan tutkittu. Saadaksemme lisää tietoa aloitimme vuonna 2010 WomenCorporateDirectorsin ja Heidrick & Strugglesin kanssa yhteistyössä toteutettavan vuosittaisen tutkimussarjan. Tässä artikkelissa paljastamme ensimmäisen kyselyn laadullisen aineiston analyysin tulokset.
Olimme erityisen kiinnostuneita naisjohtajien taustoista, urakehityksestä ja vuorovaikutuksesta – keitä ovat ne naiset, jotka pääsevät hallituksiin, ja mitä he siellä kohtaavat? Niinpä otoksemme koostui pääasiassa naispuolisista yritysjohtajista; vertailukohdaksi otimme mukaan pienemmän määrän miesjohtajia. (Tutkimuksen vastausprosentti oli 42 prosenttia, ja siihen osallistui 294 naista ja 104 miestä yksityisistä ja julkisista yrityksistä). Koska valtaosa otoksesta koostui yhdysvaltalaisista yritysjohtajista (80 prosenttia naisista ja 83 prosenttia miehistä), tulokset kuvaavat suurelta osin amerikkalaisia hallituksia. Vaikka tutkimuksessamme on näitä ja muita rajoituksia, se tarjoaa silti useita mielenkiintoisia näkökulmia.
Seuraavilla sivuilla kerromme profiilin esiin tulleesta naispuolisesta hallituksen jäsenestä, mitä haastatelluilla johtajilla oli sanottavaa monimuotoisuuden hyödyistä ja miesten ja naisten välisestä dynamiikasta hallituksissa sekä joitakin parhaita käytäntöjä monimuotoisten hallitusten rekrytointiin ja johtamiseen. Samalla keskustelemme kolmesta keskeisestä teemasta, jotka löysimme aineistosta:
- Naisten oli oltava miehiä pätevämpiä, jotta heitä voitiin harkita johtajiksi. Naiset näyttivät myös maksavan korkeamman henkilökohtaisen hinnan päästäkseen hallituksen jäseniksi kuin miehet.
- Vaikka hallitukset sanovat pitävänsä monimuotoisuudesta, ne eivät osaa hyödyntää sitä. Havaitsimme jyrkän ristiriidan naisjohtajien kokemusten ja heidän mieskollegoidensa käsitysten välillä. Naiset kertoivat meille, ettei heitä kohdeltu täysivaltaisina jäseninä, vaikka miesjohtajat olivat suurelta osin tietämättömiä naiskollegoidensa kokemuksista tältä osin.
- Hyvä lahjakkuus ei yksin riitä luomaan hyvin toimivaa hallitusta. Hallitukset tarvitsevat virallisia prosesseja ja kulttuureja, jotka hyödyntävät jokaisen yksittäisen jäsenen panosta sekä johtajien kollektiivista älykkyyttä.
Naisjohtajan muotokuva
Tutkimuksessamme havaitsimme joitakin selviä malleja. Naisjohtajat olivat yleensä nuorempia kuin miesjohtajat – luultavasti siksi, että naiset olivat tulleet hallituksiin suhteellisen hiljattain, kun taas miehet olivat toimineet hallituksissa pidempään. Naisjohtajista 76 prosenttia (ja 69 prosenttia miesjohtajista) toimi operatiivisessa tehtävässä; 68 prosenttia (ja 51 prosenttia miesjohtajista) oli johtavassa asemassa, kuten toimitusjohtajana, toimitusjohtajana tai osakkaana. Nämä tulokset viittaavat siihen, että saadakseen kutsun johtokuntaan naisten on ehkä oltava miehiä ansioituneempia. Ne ovat myös ristiriidassa sen yleisen käsityksen kanssa, jonka mukaan naispuolisilla hallituksen jäsenillä on enimmäkseen kokemusta muista kuin operatiivisista tehtävistä tai tukitehtävistä.
Toinen havaitsemamme ero nais- ja miesjohtajien taustojen välillä oli se, että hallituksissa olevat naiset työskentelivät enimmäkseen yksityisissä yrityksissä, eivät julkisissa. Suurin osa miespuolisista hallituksen jäsenistä työskenteli niin ikään yksityisissä yrityksissä, mutta suurempi osa miehistä työskenteli julkisissa yrityksissä, mikä todennäköisesti johtuu siitä, että vähemmän naisia on julkisten yritysten johtoportaissa.
Aineisto osoittaa myös, että naispuoliset hallituksen jäsenet ovat saattaneet tehdä erilaisia kompromisseja matkalla huipulle. Miesjohtajiin verrattuna vähemmän naisjohtajia oli naimisissa ja heillä oli lapsia. Suurempi osa naisista oli eronnut – mikä viittaa siihen, että heille on saattanut aiheutua suurempia henkilökohtaisia kustannuksia. Havaitsimme samankaltaisia malleja vuoden 2012 tutkimuksessamme.
Olimme uteliaita kuulemaan niiden yritysjohtajien toiveista, jotka useimpien standardien mukaan ovat saavuttaneet uramenestyksen huipun. Havaitsimme, että hieman suurempi osuus naisista kuin miehistä (92 % ja 86 %) kuvaili itseään kunnianhimoisiksi. Lisäksi vastoin sukupuolistereotypioita 91 prosenttia naisista ja 70 prosenttia miehistä ilmoitti nauttivansa vallasta ja vaikutusvallasta.
Tutkimuksemme naiset toimivat keskimäärin kahdessa ja miehet kolmessa hallituksessa. Tämän huomioon ottaen ei ollut yllättävää, että yli puolet naisjohtajista halusi toimia useammassa hallituksessa. (Miehistä pienempi osa halusi.) Mutta naiset ilmaisivat myös suurempia yleisiä uratoiveita. Naisjohtajista 27 prosenttia halusi johtaa tai jatkaa yrityksen johtamista, kun miehistä vastaava osuus oli 19 prosenttia. Vaikka naisjohtajien nuorempi ikä voi selittää osan erosta, se ei selitä sitä täysin: Aktiivisesti johtotehtäviin pyrkineistä naisjohtajista 29 prosenttia oli 60-70-vuotiaita, kun taas vastaaviin tehtäviin pyrkineistä miehistä vain 10 prosenttia. Tällainen kunnianhimo elämänvaiheessa, jolloin useimmat ammattilaiset ovat päättämässä uraansa, viittaa siihen, että naiset, joiden mahdollisuudet ovat jatkuvasti olleet rajoitetumpia, saattavat haluta pidentää uraansa, jotta he voisivat vihdoinkin päästä kaikkein himoituimpiin tehtäviin.
Halusimme myös tietää, mitä vahvuuksia johtajat sanoisivat tuovansa hallituksiinsa ja mitä taitoja ja asiantuntemusta he pitivät tärkeimpinä hallitustyöskentelyssä ja sen dynamiikassa. Miehiä ja naisia pyydettiin kirjoittamaan vahvuutensa, ja he antoivat huomattavan samanlaisia vastauksia. Yksi merkittävä ero oli se, että paljon useammat naiset kuin miehet mainitsivat kyvyn kommunikoida tehokkaasti. Monet naisjohtajat totesivat, että he pystyivät miespuolisia kollegoitaan todennäköisemmin esittämään vaikeita kysymyksiä tai viemään keskusteluja eteenpäin taidokkaasti ja tehokkaasti. (Ks. kaavio ”Miten nais- ja miesjohtajat näkevät vahvuutensa.”)
Toinen huomattava ero oli se, että suurempi osuus miehistä mainitsi vahvuudekseen maailmanlaajuisen kokemuksen. Työskennellessämme johtajien ja korkean tason johtajien kanssa olemme havainneet, että naisia ei useinkaan harkita kansainvälisiin tehtäviin, koska oletetaan, että perheellisten naisten on perheellisiä miehiä vaikeampaa muuttaa tai matkustaa pitkiä aikoja. Valitettava seuraus on, että naiset eivät pääse tasavertaisesti kansainvälisiin tehtäviin.
Kummallista kyllä, useampi mies kuin nainen mainitsi vahvuudekseen operatiivisen kokemuksen, vaikka suurempi osa naisista toimi operatiivisissa tehtävissä tai johti yritystä. Emme voi sanoa varmuudella, miksi, mutta heidän vastauksensa viittaavat siihen, että naiset saattavat arvostaa enemmän henkilökohtaisia taitoja, kuten johtajuutta ja viestintää, kuin rooliin liittyvää kokemusta.
Tietääksemme lisää tekijöistä, jotka saattavat vaikuttaa johtajien näkemyksiin, kysyimme heidän ulkopuolisista kiinnostuksen kohteistaan. Löysimme huomattavia eroja naisten ja miesten välillä. Vaikka molemmat mainitsivat urheilun useimmin, miehet mainitsivat sen paljon useammin. (Ks. sivupalkki ”Golf, anyone?”) Silmiinpistävää oli myös se, että useammat naiset kuin miehet nimesivät taiteet ja kulttuurin, matkustamisen sekä hyväntekeväisyyden ja yhteiskuntapalvelun ulkopuolisiksi kiinnostuksen kohteiksi. (Ks. kaavio ”Johtajien ulkoiset kiinnostuksen kohteet”.)
Miten nämä erot saattavat vaikuttaa siihen, miten nais- ja miesjohtajat muodostavat ja ylläpitävät yhteyksiä muihin johtajiin? Voisiko yhteisten kiinnostuksenkohteiden puute vaikeuttaa nais- ja miespuolisten hallituksen jäsenten samaistumista toisiinsa ja suhteita toisiinsa? Vai voisivatko nämä erot olla rikastuttavia?
Monimuotoisuuden hyödyt
HBS-kollegojemme Robin Elyn ja David Thomasin tutkimuksen mukaan organisaatioilla on kolme tärkeää lähestymistapaa monimuotoisuuteen. Olemme havainneet, että hallitusten lähestymistavat monimuotoisuuteen ovat samankaltaisia. Ne voivat pyrkiä siihen keinona:
1. Toteuttaa oikeudenmukaisuutta ja moittia syrjintää. Hallituksen toimenpiteet, olivatpa ne sitten pakollisia (kiintiöt) tai vapaaehtoisia (tavoitteet tai SEC:n suosittelema tiedonantovelvollisuus), ovat herkistäneet useimmat hallintoneuvostot monimuotoisuutta koskevalle oikeudenmukaisuusargumentille.
2. Luo syvempää ymmärrystä ja pääsyä halutuille asiakaskunnille ja markkinoille, kuten naiskuluttajille.
3. Sisällytä uusia näkökulmia ja tuota oppimista. Kun tämä on hallituksen tavoite, monimuotoisuus on integroitu kaikkiin sen käytäntöihin ja se vaikuttaa kaikkiin keskusteluihin ja päätöksiin, mikä tuottaa suurimman vaikutuksen.
Ymmärtääksemme paremmin, mitä johtajat uskovat sukupuolen moninaisuuden voivan tarjota hallituksille, kysyimme vastaajilta, tuovatko naiset erityisiä ominaisuuksia tehtävään. Naisjohtajista 90 prosenttia oli sitä mieltä, että näin on, kun taas miesjohtajista 56 prosenttia. Alla on lueteltu vastaajien mainitsemat ominaisuudet sekä edustavia kommentteja.
Hieman yli puolet miesjohtajista sanoi, että naiset tuovat uusia näkökulmia hallitukseen, mutta 19 prosenttia sanoi, että sukupuolella ei pitäisi olla merkitystä valittaessa johtajia, vaan valinnan pitäisi perustua yksinomaan pätevyyteen ja kokemukseen. Eräs miesjohtaja selitti: ”Naisia – ja kaikkia hallituksen jäseniä – pitäisi arvioida heidän taustansa ja taitojensa perusteella, ei siksi, että heillä on sukupuoleen, rotuun jne. perustuvia ominaisuuksia.” Toinen totesi: ”Ihmiset tuovat mukanaan erityisominaisuuksia, eivätkä ne liity monimuotoisuuteen.” Ja kolmas esitti tämän näkemyksen: ”Jokainen osakkeenomistaja haluaa mahdollisimman päteviä hallituksen jäseniä. Monimuotoisuus on plussaa.”
Monilla ei ole epäilystäkään siitä, että naisten osuus erittäin pätevien potentiaalisten hallintoneuvoston jäsenten joukosta on yli 16,6 prosenttia, joten kysymys kuuluu edelleen: Miksi hallituksissa ei ole enemmän naisia? Eräs naisjohtaja tarjosi tämän selityksen: ”Naisia ei ajatella ensimmäisenä ehdokkaina, ellei hallitus etsi nimenomaan sukupuolen moninaisuutta.” Toinen kertoi kokemuksestaan: ”En kuulu vanhojen poikien verkostoon. Johtopaikat menevät ihmisille, jotka tunnetaan. Olen ollut niin kiireinen johtamaan yritystäni ja kasvattamaan perhettäni, että minut tunnetaan huonommin.” Ja kolmas valitteli: ”Johtokunnat suosivat edelleen kalpeita, tunkkaisia ja miespuolisia!”
Sukupuoli ja johtokuntadynamiikka
Vaikka johtokunnat sanovat haluavansa moninaisuutta, mitä tapahtuu, kun naiset pääsevät johtokuntiin? Naisjohtajista 87 prosenttia ilmoitti kohtaavansa sukupuoleen liittyviä esteitä. Esteet jakautuivat neljään pääryhmään, jotka on lueteltu alla yhdessä esimerkkien kanssa eniten kuulluista kommenteista.
Kysyimme myös miesjohtajilta, kohtaavatko naisjohtajat esteitä, joita miehet eivät kohtaa. Suurin osa – 56 % – vastasi kieltävästi. Ne, jotka vastasivat kyllä, nimesivät neljä jäljempänä lueteltua estetyyppiä (ja esimerkkejä heidän kommenteistaan).
Joidenkin naisten kertomusten mukaan monet miesjohtajat eivät näytä olevan tietoisia siitä, että he saattavat luoda vihamielisiä hallituskulttuureja, eivät kuuntele naisjohtajia tai hyväksy heitä tasavertaisina ja vaativat heitä jatkuvasti osoittamaan pätevyytensä uudestaan.
Ensimmäinen naispuolinen hallituksen jäsen antoi seuraavan esimerkin: Erittäin menestyksekästä ja ansioitunutta naista rahoituspalveluiden alalla pyydettiin mukaan kasvavan miljardiluokan pörssiyhtiön hallitukseen. Hän oli sen ensimmäinen ja monien vuosien ajan ainoa naisjohtaja. Hän toi hallitukseen kipeästi kaivattua talousalan asiantuntemusta sekä syvällistä ymmärrystä yrityksen toimialasta, mutta koki kuitenkin säännöllisesti, että hänet suljettiin pois ja tukahdutettiin kokouksissa. Hänen kysymyksiinsä ei suhtauduttu kunnioittavalla kollegiaalisuudella vaan tunkeutumisena hallituksen miespuolisten jäsenten ”oikeaan” keskusteluun.
Itse asiassa toimitusjohtaja, puheenjohtaja ja muut miespuoliset johtajat olivat ottaneet hänet sivuun useita kertoja ja pyytäneet häntä olemaan ”vähemmän äänekäs” ja ”lopettamaan oman näkökantansa esittämisen” kokouksissa. Hän kertoi, miten tämä käytös nousi esiin myös kokouksissa, ja muisteli erityisesti yhtä kokousta, jossa hän oli esittämässä kysymyksiä strategisesta päätöksestä, kun miespuolinen johtaja keskeytti hänet ja huudahti: ”Käyttäydyt aivan kuin tyttäreni. Väittelet liikaa – lopeta!”.
Tämä tarina havainnollistaa sellaista kokemusta, joka on saattanut saada naisjohtajat vetoamaan muita esteitä useammin siihen, että heidän hallituskollegansa eivät kuuntele heitä. Se, että vain harvat miehet tunnistivat tämän dynamiikan, viittaa siihen, että naisjohtajien kokemusten ja heidän mieskollegoidensa käsitysten välillä on jyrkkä ero.
Lisäksi paljon useammat mies- kuin naisjohtajat (28 % verrattuna 4 %:iin) viittasivat naisia haittaavana tekijänä hallituskokemuksen ja toimialatuntemuksen puutteeseen, mutta tuloksemme viittaavat siihen, että miehet ja naiset saattavat lähestyä kelpoisuuskysymystä hyvin erilaisista näkökulmista. Miehet näyttivät pitävän kokemattomuutta pysyvänä ja hylkäävänä ominaisuutena, kun taas naiset pitivät sitä voitettavissa olevana asiana, jonka voi ratkaista oppimalla ja kehittymällä. Niiden naisjohtajien suuri prosenttiosuus, jotka toimivat operatiivisissa tehtävissä ja johtivat organisaatioita, merkitsee toista eroavaisuutta – naisten pätevyyden ja miesten käsitysten välillä.
Monimuotoisuus käytännössä
Kyselyymme antamissaan vastauksissa sekä mies- että naisjohtajat mainitsivat toistuvasti avoimen kommunikaation, hyvin hoidetut yhtiökokoukset, suorasukaisen, mutta kollegiaalisen luonteen ja hedelmälliset suhteet ylempään johtoon menestyksekkään hallintoneuvoston ominaisuuksina. Tutkimus kuitenkin osoittaa, että liian monet hallitukset jättävät huomiotta näiden ominaisuuksien tarpeen, ja viimeaikaiset pyrkimykset hallintotavan uudistamiseksi eivät selvästikään ole ratkaisseet kysymystä siitä, miten koota asiantunteva ja osallistava elin, jolla on nämä ominaisuudet.
Tutkimuksessamme tutkittiin erästä suurta yhtiötä, jota oltiin jakamassa kahdeksi pörssiyhtiöksi, joita varten oli perustettava kaksi uutta hallitusta. Puheenjohtaja, joka oli pitkään puolustanut monimuotoisuutta, oli prosessin kärjessä. Hän nimitti erityisryhmän, jonka tehtävänä oli luoda objektiivinen ja läpinäkyvä menetelmä johtajien valintaa varten. Tarkasteltuaan kummankin hallituksen rooleja ja vastuualueita sekä uusien yritysten luonnetta työryhmä laati luettelot taitoluetteloista, joita kumpikin hallitus tarvitsi. Sitten se loi mallin, joka sisälsi huippusuorituskykyisen hallituksen kannalta kriittiset ulottuvuudet toiminnallisesta ja alakohtaisesta asiantuntemuksesta käyttäytymisominaisuuksiin. Tämä lähestymistapa johti siihen, että molemmat yritykset rekrytoivat hallitukset, jotka olivat moninaisia paitsi sukupuolen myös taitojen suhteen, mikä osoittaa, että kun yritys rakentaa hallituksensa käyttäen tiukkaa arviointia niistä ominaisuuksista, joita se tarvitsee hallintotehtävänsä hoitamiseen, eikä niinkään henkilökohtaisia verkostoja, hallituksella on paremmat valmiudet hoitaa tehtäviään.
Vaikka tarvitaan lisätutkimuksia mittaamaan erilaisten toimintatapojen vaikutusta hallituksen tuloksentekokykyyn, olemme törmänneet joihinkin toimintatapoihin, joita hallintoelimet ovat käyttäneet tehokkuuden lisäämiseksi, ja jotka on esitelty yksityiskohtaisemmin jäljempänä. Tällaiset käytännöt auttavat poistamaan esteitä, jotka estävät johtajia integroitumasta täysimääräisesti hallituksiin ja hyödyntämästä niiden potentiaalia.
Loppujen lopuksi, kuten tiedoistamme käy ilmi, tarvitaan muutakin kuin suurta lahjakkuutta, jotta hallitus olisi hyvä. Pelkkä lahjakkuus ei riitä ratkaisemaan toimintahäiriöitä. Yritykset tunnistavat yhä useammin eron monimuotoisuuden ja osallisuuden välillä: Monimuotoisuus on lukumäärän laskemista, osallisuuden lisääminen on sitä, että lukumäärällä on merkitystä. Hallitusten on parannettava molempia ulottuvuuksia.