Totuus autenttisista johtajista

Keskustelu siitä, mikä johtajuuden muoto toimii parhaiten, näyttää mielestäni päättyneeltä. Useimmat johtavat yritykset maailmanlaajuisesti keskittyvät kehittämään ”aitoja johtajia” riveissään. Harvard Business Schoolin autenttisen johtajuuden kehittämiskurssit ovat ylibuukattuja ja laajenevat joka vuosi. Kuten Harvard Business Review -lehti totesi tammikuussa 2015, ”aitous on noussut johtajuuden kultaiseksi standardiksi”.

Vuonna 2003 julkaistussa kirjassamme Authentic Leadership ehdotimme uudenlaista johtajaa, jonka luonne on se ainesosa, jolla on eniten merkitystä – enemmän kuin ominaisuuksilla tai tyylillä. Haastoimme myös vanhemmat johtajuusmallit, kuten ”suuren miehen teorian” ja kompetensseihin perustuvat johtajuusmallit. Aikaisempien sukupolvien liikemiehet käyttivät enemmän aikaa yrittäessään ”markkinoida” itseään johtajina sen sijaan, että olisivat tehneet johtajuuden kehittämisen edellyttämää muutostyötä.

Autenttisuuden kritiikki

Mutta hiljattain kolme johtavaa tutkijaa Inseadissa, Stanfordissa ja Whartonissa haastoi autenttisen johtajuuden käsitteen. Kuten kaikki liikkeet – mieleen tulee Harvardin yliopiston professorin Michael Porterin kuuluisat viisi strategista voimaa – jonkin ajatuksen kasvava hyväksyntä herättää usein vastakkaista kritiikkiä, joka on lopulta terveellistä ymmärryksemme selkeyttämiseksi.

Leadership BS:ssä Stanfordin Jeff Pfeffer sanoo, että ”viimeinen asia, joka johtajan tarvitsee olla ratkaisevina hetkinä, on aito”. Inseadin Herminia Ibarra lisää: ”Meidän on löydettävä keino teeskennellä, kunnes meistä tulee sitä”. Tuorein salvo tulee Whartonin Adam Grantilta, joka kirjoitti 5. kesäkuuta New York Timesissa: ”’Ole oma itsesi’ on itse asiassa kauhea neuvo… Kukaan ei halua nähdä todellista minääsi.”

”Autenttiset johtajat tarkkailevat sanojaan ja käyttäytymistään tarkkaan, jotta he voivat asennoitua kuulijoihinsa ja ilmoittautua kollegoihinsa ja joukkuetovereihinsa.”

Mikäli nämä kirjoitukset ovat saaneet runsaasti huomiota lehdistöltä, niissä esitetty autenttisiin johtajiin kohdistuva kritiikki heijastelee aitouteen perustavaa laatua olevaa virheellistä ymmärrystä. Webster määrittelee autenttisuuden seuraavasti: ”todellinen tai aito; ei kopioitu tai väärä; tosi ja tarkka”. Se tulee kreikan kielen sanasta, joka tarkoittaa kirjailijaa, mikä sai kirjailija Warren Bennisin sanomaan: ”Sinä olet elämäsi kirjailija”.

Ibarra esittää kahdenlaisia aitoja johtajia: ”matalia itsetarkkailijoita” ja ”korkeita itsetarkkailijoita”. Matalat itsetarkkailijat pyrkivät sanomaan mitä mieleen juolahtaa, kun taas korkeat itsetarkkailijat tarkkailevat tarkkaan, mitä he sanovat, jotta se vaikuttaisi muihin. Tämä erottelu luo väärän kahtiajaon, sillä vähäinen itsevalvonta on autenttisuuden vastakohta ja merkki kypsymättömyydestä ja tunteettomuudesta toisten tunteita kohtaan. Johtajat, jotka tekevät näin, esimerkiksi sanovat kollegalle: ”Haluaisin mennä sänkyyn kanssasi”, kuten Grant ehdottaa, ovat kaikkea muuta kuin aitoja.

Autenttiset johtajat tarkkailevat sanojaan ja käyttäytymistään tarkkaan, jotta he ovat virittyneitä kuulijoihinsa ja ilmoittautuvat kollegoilleen ja joukkuetovereilleen. He tekevät näin, koska he ovat herkkiä sille, millainen vaikutus heidän sanoillaan ja teoillaan on muihin, eivätkä siksi, että he ”viestittävät” oikeita puheenaiheita.

Ibarran toinen kritiikki autenttisia johtajia kohtaan on se, että he ovat usein lukkiutuneet jäykkään käsitykseen itsestään, aivan kuten kypsymättömät teini-ikäiset minänsä. Tämä on vastakohta autenttisille johtajille, jotka kehittävät itseään jatkuvasti lisätäkseen itsetuntemusta ja parantaakseen suhteitaan muihin. He eivät piiloudu vikojensa taakse, vaan pyrkivät sen sijaan ymmärtämään niitä. Tämä elinikäinen kehitysprosessi on samanlainen kuin mitä muusikot ja urheilijat käyvät läpi parantaessaan kykyjään.

Miten johtajat kehittävät aitouttaan

Sen sijaan, että yritettäisiin määritellä uudelleen, mitä aitous tarkoittaa, tutkimuksen ja johtajuuden kehittämisohjelmien tulisi keskittyä siihen, miten johtajat kehittävät aitouttaan. Autenttisena johtajana oleminen on kovaa työtä ja vaatii vuosien kokemusta johtamistehtävissä. Kukaan ei voi olla autenttinen epäonnistumatta, vaan kaikki käyttäytyvät toisinaan epäautenttisesti, sanovat ja tekevät asioita, joita tulevat myöhemmin katumaan. Tärkeintä on olla itsetietoinen ja tunnistaa nämä hetket ja kuunnella läheisiä kollegoita, jotka tuovat ne esiin.

Autenttisen johtajuuden ydin on tunneäly eli EQ, kuten Daniel Goleman sen ilmaisee. Ihmisiä, joilla on korkea ÄO ja matala EQ, voi tuskin kutsua aidoiksi johtajiksi. Toisin kuin ÄO, joka ei periaatteessa muutu aikuisiällä, EQ:ta voi kehittää. Ensimmäinen ja tärkein askel tällä matkalla on itsetuntemuksen saavuttaminen.

Valmistellessamme Discover Your True North -kirjan kirjoittamista tutkimusryhmäni ja minä teimme syvähaastatteluja 172 aidon johtajan kanssa. Tämä tutkimus korosti itsetuntemuksen elintärkeää roolia johtajuuden kehittämisessä. Seuraavassa on joitakin suositeltuja vaiheita, joihin ihmiset ryhtyvät kehittääkseen syvempää ymmärrystä itsestään, jotta heistä tulisi aitoja johtajia:

• Tutkivat elämäntarinaansa ja ristipaineitaan ymmärtääkseen, keitä he ovat. Kuten HBS-kollegani Lakshmi Ramarajan sanoo, kokonaisvaltaisen minuuden oppiminen, kasvaminen ja kehittäminen on rakentamisen ja merkityksenannon prosessi. Kun johtajat tutkivat elämäntarinoitaan ja upokkaitaan ja käsittelevät kokemuksiaan, he kehittävät syvempää ymmärrystä itsestään ja tuntevat olonsa yhä helpommaksi olla aitoja. Tämä on elinikäinen matka, jossa löydämme aina seuraavan kerroksen, aivan kuin kuorisimme sipulia. Kun johtajat löytävät totuutensa, True Northinsa, he saavat itseluottamusta ja kestävyyttä kohdata vaikeita tilanteita.
• Harjoittavat pohdintaa ja itsetutkiskelua ottamalla joka päivä aikaa irtautua 24/7-maailmasta, sammuttamalla kaiken elektroniikan ja pohtimalla, mikä on heille tärkeintä. Tämä voidaan tehdä itsetutkiskeluharjoitusten avulla, joiden suosio kasvaa nopeasti, kuten meditaatio, mindfulness, rukous, pitkät kävelylenkit mielen kirkastamiseksi tai yksinkertaisesti istuminen hiljaa ja pohdiskelu. Keskeistä on unohtaa tehtäväluettelot, iPhonet ja viimeisimmät uutiset, jotta voi pohtia yksityisesti. Näin kiireelliset asiat eivät mene tärkeiden asioiden edelle, ja johtajat tutkivat, miten he elävät elämäänsä ja miten he ovat tekemisissä ympäröivän maailman kanssa.
• Etsivät rehellistä palautetta kollegoiltaan, ystäviltään ja alaisiltaan itsestään ja johtajuudestaan. Yksi johtajien vaikeimmista asioista on ymmärtää, miten muut ihmiset näkevät heidät, mikä on usein aivan eri asia kuin se, miten he haluavat tulla nähdyksi. Saadakseen paremman käsityksen siitä, miten he vaikuttavat, aidot johtajat hankkivat reaaliaikaista palautetta kuuntelemalla ”totuuden kertojiaan”, jotka antavat heille rehellistä kritiikkiä heidän johtajuudestaan. Ne, jotka ympäröivät itsensä uskollisilla mielistelijöillä, jotka kertovat heille vain, miten hyvin he pärjäävät, sen sijaan että olisivat raa’an rehellisiä, ovat vaarassa ajautua harhaan. Johtajat keräävät palautetta myös vertaisiltaan ja alaisiltaan säännöllisillä 360 asteen arvioinneilla. 360-arvioinneissa jaetuista laadullisista kommenteista voi olla suurta hyötyä, jos johtajat ottavat ne todesta ja yrittävät aidosti muuttua.
• Ymmärtävät johtamistarkoituksensa, jotta he voivat yhdenmukaistaa ihmiset yhteisen tavoitteen ympärille. Tarkoitus määrittelee ne ainutlaatuiset lahjat, joita ihmiset tuovat johtamishaasteisiin ja joiden avulla he voivat sovittaa muut yhteen tarkoituksensa kanssa luodakseen myönteisiä vaikutuksia. Tämä on paljon tärkeämpää kuin keskittyä täysin menestyksen saavuttamiseen rahan, maineen ja vallan kaltaisilla mittareilla, mutta tuottaa viime kädessä kestävää menestystä myös näillä mittareilla.
• Tulevat taitaviksi räätälöimään tyylinsä kohderyhmänsä, tilanteen asettamien vaatimusten ja joukkuetovereidensa valmiuden mukaan hyväksymään erilaisia lähestymistapoja. On aikoja, jolloin johtajien on tehtävä vaikeita päätöksiä, jotka varmasti suututtavat ihmisiä, ja heidän on annettava kovaa palautetta. Toisinaan heidän on oltava innostavia, hyviä valmentajia ja konsensuksen rakentajia. Nämä joustavat tyylit eivät ole epäaitoja, jos ne tulevat aidosti aidosta paikasta. Tässä mielessä johtajien tyyleistä tulee heidän aitoutensa ulkoinen ilmentymä. Kun johtajat saavat lisää kokemusta ja kehittävät itsetuntemustaan, he osaavat yhä taitavammin mukauttaa tyyliään tinkimättä kuitenkaan luonteestaan.

Nyt tarvitaan syvempää ymmärrystä siitä, miten johtajista tulee autenttisia, kun he navigoivat kohtaamissaan käytännön pulmissa ja paradokseissa. Esimerkiksi Karissa Thackerin hiljattain ilmestyneessä kirjassa The Art of Authenticity (Autenttisuuden taito) autenttisuus viedään syvemmälle tarkastelemalla sellaisia aiheita kuin relationaalinen läpinäkyvyys ja rehelliset keskustelut, rauhan tekeminen paradoksin kanssa ja totuuden etsiminen.

Kollegani HBS:ssä käsittelevät autenttisen olemisen haasteita, kuten sitä, miten ja milloin olla haavoittuva, kognitiivisia vääristymiä, merkityksen antamista sille, keitä olemme, integroimalla konstruoidun minän todelliseen minään eli True Northiin – ja siirtymistä tarkoituksesta vaikutukseen. Nämä ovat hedelmällisiä alueita akateemisten tutkijoiden ja yritysten johtamisen asiantuntijoiden tutkimukselle.

Sen sijaan, että luomme vääriä väitteitä autenttisista johtajista, meidän on keskityttävä siihen, miten voimme antaa johtajille mahdollisuuden tulla autenttisemmiksi, ja annettava heille työkalut siihen. Näin aidot johtajat pystyvät luomaan parempaa elämää kaikille, joita he palvelevat.

Bill George on Harvard Business Schoolin vanhempi tutkija

Related Reading:

Fixing the ’I Hate Work’ Blues
Why Leaders Lose Their Way
Mindful Leadership: Kun itä kohtaa lännen