Vuosittaiset kannustinohjelmat:

BY admin
|

Monilla, ellei useimmilla, organisaatioilla on jonkinlainen vuotuinen kannustinohjelma. Valitettavasti suurin osa niistä ei ole siihen tyytyväinen. Usein puhelimemme soi, kun organisaatio ei enää jaksa ja haluaa apua suunnitelmansa kanssa. Silloin kuulemme yleensä yhden tai useamman seuraavista valituksista:

  • ”Bonussuunnitelmastamme on tullut oikeus – ihmiset vain odottavat sitä.”
  • ”Kannustinohjelmamme ei ole oikein jäsennelty – maksamme etuuksia, vaikka emme ole edes kannattavia.”
  • ”Ohjelmamme on täysin harkinnanvarainen. Menen kaappiin vuoden lopussa ja yritän päättää, kuinka paljon voitostamme jaetaan, kenen pitäisi saada korvausta ja kuinka paljon heidän pitäisi saada. Täytyy olla parempi tapa.”
  • ”Lyhyen aikavälin kannustinjärjestelmästämme on tullut liian monimutkainen. Meillä on liikaa mittareita, ja ihmiset ovat hämmentyneitä.”
  • ”Työntekijämme eivät ymmärrä, mitä heidän on tehtävä maksimoidakseen suunnitelmasta saatavan voiton – ja sitten he valittavat siitä, kuinka paljon he saavat.”

Täällä on muitakin, mutta saatte kuvan. Ongelmat, joita nämä yritysjohtajat artikuloivat, ovat oireita kolmesta yleisestä virheestä, joita yritykset tekevät vuosittaisten kannustinohjelmiensa kanssa:

1. Ne ovat liian harkinnanvaraisia. Tämä vahingoittaa sekä työnantajaa että työntekijää. Kun järjestelmät ovat pelkästään harkinnanvaraisia, työnantajilla on joka kerta, kun maksuja on määrä maksaa, paineita keksiä ”oikeudenmukainen” keino bonusten jakamiseen. He päätyvät usein kiistelemään itsensä kanssa siitä, mitä pitäisi tehdä. ”No… olimme tuskin kannattavia tänä vuonna, eikä minun luultavasti pitäisi maksaa mitään. Mutta nämä avainhenkilöt tekivät kovasti töitä, enkä halua heidän ajattelevan, etten arvostaisi heidän ponnisteluitaan.” Työntekijät taas toivovat, että he tietäisivät, mitä heidän olisi tehtävä (miten heidän olisi suoriuduttava) saadakseen bonuksensa – ja minkä mahdollisen korvauksen he voisivat ansaita.

Ratkaisu – Vuosittaisiin kannustimiin voi sisältyä harkinnanvarainen osa, mutta niiden tulisi perustua suurelta osin kolmeen tulosluokkaan: yrityksen suorituskyky, osaston suorituskyky ja yksilöllinen suorituskyky. Kutakin näistä osa-alueista tulisi ”painottaa” sen perusteella, miten työntekijä pystyy vaikuttamaan kyseiseen osa-alueeseen. Esimerkiksi johtotason työntekijöille voidaan antaa 75 prosentin painoarvo yrityksen, 0 prosentin osaston ja 25 prosentin painoarvo henkilökohtaisen suorituksen osalta. Toisaalta keskijohdon osuus voi olla esimerkiksi 25/50/25 %. Ja niin edelleen. Sinulla voi olla yksi suunnitelma, mutta voit jakaa maksut sen mukaan, mihin kukin työntekijä pystyy vaikuttamaan käyttämällä tätä painotettua lähestymistapaa.
2. Ne ovat liian monimutkaisia. Tämä johtuu yleensä siitä, että yritys on mennyt liian pitkälle suunnitelmassaan käyttämiensä mittareiden suhteen. Tässä tapauksessa yritysjohtajat yrittävät hallita suorituskykyä ja käyttäytymistä mikrotasolla kannustinjärjestelmän avulla. Jos työntekijöille ei ole selvää, miten he voivat vaikuttaa tuloksiin, jotka heidän odotetaan saavuttavan saadakseen palkkiota – tai jos se vaikuttaa liian monimutkaiselta – he ilmoittautuvat pois. Hyöty ei tunnu heistä mielekkäältä ja saavutettavalta.

Korjauskeino: Rajoita suorituskykymittareiden määrä kahteen tai kolmeen. Tarjoa myös käytettävissä oleva hyötyalue. Voit tehdä tämän kehittämällä suorituskykymatriisin, jossa kullakin akselilla on minimit ja maksimit. Keskellä on tavoittelemasi suorituskyvyn ”sweet spot” (esimerkiksi liikevaihto- ja katetavoite). Kunhan saavutat kunkin akselin vähimmäisvaatimukset, saat jonkinasteisen maksun. Tämä lähestymistapa mahdollistaa myös sen, että joku voi saada enemmän kuin 100 % maksutavoitteestaan, jos saavutetaan ylivoimaisia tuloksia. Voidaan ottaa käyttöön kolmas mittari, kuten kannattavuus, joka muuttaa maksua, jos tiettyjä raja-arvoja ei saavuteta.

3. Ne eivät ole ”omarahoitteisia”. Kannustinjärjestelmät ovat tehokkaita vain, jos niiden juuret ovat arvonluonti- ja arvonjakofilosofiassa. Niitä pitäisi maksaa vain tuotetusta arvosta ja vasta sitten, kun se on luotu. Yritykset maksavat yleisesti etuja vuosina, jolloin ne eivät ole edes kannattavia. Tämä heikentää osakkeenomistajien arvoa ja tekee tyhjäksi kannustimen tarkoituksen. Korjauskeino – käytä aikaa organisoidaksesi ajattelutapasi sen ympärille, mitä uskot palkkauksesta yleensä ja arvon jakamisesta erityisesti. Ennen minkä tahansa suunnitelman suunnittelua rahoitusmallissa olisi määriteltävä kohta, jossa osakkeenomistajat uskovat, että työntekijät luovat arvoa – eivät vain muuta pääomaa, joka on jo toiminnassa yrityksessä. Kutsumme tätä tuottavuusvoitoksi – sitä osaa nettoliikevoitosta, joka johtuu yrityksessä työskentelevien ihmisten panoksesta. Kannustimet olisi aina maksettava tuottavuusvoitosta. Silloin maksut rahoitetaan itse – ne tulevat siitä arvosta, jonka osallistujat ovat auttaneet luomaan. Tämä tarjoaa kannustinjärjestelmän, josta sekä osakkeenomistajat että työntekijät voivat olla tyytyväisiä.
Kustakin näistä voitaisiin sanoa enemmänkin, mutta toivottavasti tämä antaa ainakin esimakua siitä, miten tehokas vuotuinen kannustin suunnitellaan. Jos käytät aikaa näiden asioiden tutkimiseen etukäteen, säästät pitkällä aikavälillä tuntikausia aikaa ja menetettyä kannattavuutta.