A Verdade Sobre Líderes Autênticos

O debate sobre qual forma de liderança funciona melhor parece resolvido, na minha opinião. A maioria das empresas líderes mundiais estão focando em desenvolver “líderes autênticos” dentro de suas fileiras. Os cursos executivos da Harvard Business School em desenvolvimento de liderança autêntica estão sobrecarregados e se expandem a cada ano. Como a Harvard Business Review declarou em janeiro de 2015, “A autenticidade surgiu como o padrão de ouro para a liderança”.

Em 2003, nosso livro Authentic Leadership propôs um novo tipo de líder, cujo caráter era o ingrediente que mais importava – mais do que características ou estilo. Também desafiamos modelos mais antigos de liderança, incluindo a “teoria do grande homem” e modelos de liderança baseados na competência. Gerações anteriores de empresários passaram mais tempo tentando se “comercializar” como líderes, ao invés de empreender o trabalho transformador que o desenvolvimento de liderança requer.

Critérios de autenticidade

Mas recentemente três estudiosos líderes no Insead, Stanford e Wharton desafiaram o conceito de liderança autêntica. Como todos os movimentos – as famosas cinco forças de estratégia do Professor Michael Porter da Universidade de Harvard vêm à aceitação crescente de uma idéia, muitas vezes atrai críticas contrárias, que em última análise são saudáveis para esclarecer nosso entendimento.

Na Leadership BS, Jeff Pfeffer de Stanford diz, “a última coisa que um líder precisa ser em momentos cruciais é autêntica”. Herminia Ibarra, da Insead, acrescenta: “Temos de encontrar uma forma de falsificar até nos tornarmos nele.” A salva mais recente vem do Adam Grant da Wharton, que escreveu no New York Times de 5 de junho: “Seja você mesmo” é na verdade um péssimo conselho… Ninguém quer ver seu verdadeiro eu.”

“Líderes autênticos monitoram cuidadosamente suas palavras e comportamentos para estar em sintonia com seu público e para inscrever seus colegas e colegas de equipe”

Embora esses escritos tenham atraído muita atenção da imprensa, suas críticas a líderes autênticos refletem um mal-entendido fundamental de autenticidade. Webster define autenticidade como “real ou genuína; não copiada ou falsa; verdadeira e precisa”. Vem da palavra grega para autor, que levou o autor Warren Bennis a dizer: “Você é o autor da sua vida”.

Ibarra postula dois tipos de líderes autênticos: “auto-monitores baixos” e “auto-monitores altos”. Auto-monitores baixos tendem a dizer o que quer que lhe venha à mente, enquanto auto-monitores altos observam cuidadosamente o que dizem pelo seu impacto nos outros. Esta distinção cria uma falsa dicotomia porque o baixo auto-monitoramento é o oposto de ser autêntico, e é um sinal de imaturidade e insensibilidade aos sentimentos dos outros. Líderes que fazem isso, como dizer a um colega: “Eu gostaria de ir para a cama com você”, como propõe Grant, são tudo menos autênticos.

Líderes autênticos monitoram cuidadosamente suas palavras e comportamentos para estar em sintonia com seu público e para matricular seus colegas e colegas de equipe. Eles o fazem porque são sensíveis ao impacto que suas palavras e ações têm sobre os outros, não porque eles estão “enviando mensagens” para os pontos certos de conversação.

A segunda crítica de Ibarra aos líderes autênticos é que eles estão muitas vezes presos a um sentido rígido de si mesmos, muito parecido com os seus próprios adolescentes imaturos. Esta é a antítese dos líderes autênticos, que estão constantemente se desenvolvendo para aumentar a autoconsciência e melhorar as relações com os outros. Eles não se escondem atrás dos seus defeitos; em vez disso, eles procuram compreendê-los. Este processo de desenvolvimento ao longo da vida é semelhante ao que os músicos e atletas passam para melhorar as suas capacidades.

Como os líderes desenvolvem sua autenticidade

Reino do que tentar redefinir o que significa ser autêntico, programas de pesquisa e desenvolvimento de liderança devem focar em como os líderes desenvolvem sua autenticidade. Ser autêntico como líder é um trabalho árduo e requer anos de experiência em funções de liderança. Ninguém pode ser autêntico sem falhar; todos se comportam inautenticamente às vezes, dizendo e fazendo coisas que virão a lamentar. A chave é ter a auto-consciência para reconhecer esses momentos e ouvir os colegas próximos que os apontam.

A essência da liderança autêntica é a inteligência emocional, ou EQ, como articulada por Daniel Goleman. As pessoas com QI alto e QI baixo dificilmente podem ser chamadas de líderes autênticos. Em contraste com o QI, que basicamente não muda na vida adulta, o QI pode ser desenvolvido. O primeiro e mais importante passo nesta jornada é ganhar auto-consciência.

Na preparação para escrever Discover Your True North, minha equipe de pesquisa e eu conduzimos entrevistas em profundidade com 172 autênticos líderes. Esta pesquisa destacou o papel vital da auto-consciencialização no desenvolvimento da liderança. Aqui estão alguns passos recomendados que as pessoas se comprometem a desenvolver uma compreensão mais profunda de si mesmas, a fim de se tornarem autênticos líderes:

• Explore suas histórias de vida e seus cadinhos a fim de entender quem são. Como diz meu colega da HBS Lakshmi Ramarajan, o processo de aprender, crescer e desenvolver um eu integrado é um processo de construção e criação de sentido. Conforme os líderes exploram suas histórias de vida e cadinhos, e processam suas experiências, eles desenvolvem uma compreensão mais profunda de si mesmos e se sentem cada vez mais confortáveis em ser autênticos. Esta é uma jornada para toda a vida na qual estamos sempre descobrindo a próxima camada, muito parecida com descascar uma cebola. À medida que os líderes descobrem sua verdade, seu verdadeiro Norte, ganham confiança e resiliência para enfrentar situações difíceis.
• Envolver-se na reflexão e nas práticas introspectivas, tomando tempo todos os dias para se afastar do mundo 24/7, desligar toda a electrónica e reflectir sobre o que é mais importante para eles. Isto pode ser feito através de práticas introspectivas que estão crescendo rapidamente em popularidade, tais como meditação, atenção, oração, longas caminhadas para limpar a mente, ou simplesmente sentar-se calmamente e refletir. A chave aqui é deixar de lado a preocupação com listas de tarefas, iPhones e as últimas notícias, a fim de refletir em particular. Desta forma, o urgente não tem precedência sobre o importante na vida, e os líderes examinam como estão vivendo suas vidas e se envolvendo com o mundo ao seu redor.
• Procurar um feedback honesto dos colegas, amigos e subordinados sobre si mesmos e sua liderança. Uma das coisas mais difíceis para os líderes é entender como as outras pessoas os vêem, o que muitas vezes é bem diferente de como eles querem ser vistos. Para obter uma maior compreensão de como eles estão se deparando, líderes autênticos obtêm feedback em tempo real ouvindo seus “contadores de verdade”, que lhes dão críticas francas sobre sua liderança. Aqueles que se rodeiam de bajuladores leais, que só lhes dizem quão bem eles estão se saindo, em vez de serem brutalmente honestos, correm o risco de sair dos trilhos. Líderes também reúnem feedback através de revisões regulares de 360 graus de pares e subordinados. Os comentários qualitativos compartilhados nas avaliações de 360 graus podem ser de grande benefício se os líderes os levarem a sério, e tentarem genuinamente mudar.
• Compreender o seu propósito de liderança para que possam alinhar as pessoas em torno de um propósito comum. O propósito define os dons únicos que as pessoas trazem para os desafios de liderança, através dos quais podem alinhar os outros com seus propósitos a fim de criar um impacto positivo. Isto é muito mais importante do que focar inteiramente em alcançar o sucesso em métricas como dinheiro, fama e poder, mas em última análise produz sucesso sustentado nessas métricas também.
• Torne-se hábil em adaptar o seu estilo aos seus públicos, imperativos da situação e prontidão dos seus colegas de equipa para aceitar diferentes abordagens. Há momentos em que os líderes têm que tomar decisões difíceis que certamente desagradam às pessoas, e eles terão que dar um feedback duro. Em outros momentos, eles precisam ser inspiradores, bons treinadores e construtores de consenso. Estes estilos flexíveis não são inautênticos se eles vierem de um lugar genuinamente autêntico. Neste sentido, os estilos dos líderes tornam-se a manifestação exterior da sua autenticidade. À medida que os líderes ganham experiência e desenvolvem maior auto-consciência, eles se tornam mais hábeis em adaptar seu estilo, sem comprometer seu caráter.

O que é necessário agora é uma compreensão mais profunda de como os líderes se tornam autênticos, à medida que navegam pelos dilemas práticos e paradoxos que enfrentam. Por exemplo, o recente livro de Karissa Thacker A Arte da Autenticidade leva a autenticidade a um nível mais profundo, explorando tópicos como transparência relacional e conversas honestas, fazendo as pazes com o paradoxo, e buscando a verdade.

Os meus colegas da HBS estão trabalhando nos desafios da autenticidade, como como e quando ser vulnerável, distorções cognitivas, fazendo sentido de quem somos ao integrar o eu construído com o verdadeiro eu ou o verdadeiro Norte – e indo do propósito ao impacto. Estas são áreas férteis para a pesquisa por acadêmicos e especialistas em liderança nas empresas.

Acima de criar postulações falsas sobre líderes autênticos, precisamos nos concentrar em como podemos permitir que os líderes se tornem mais autênticos, e dar a eles as ferramentas para fazê-lo. Desta forma, líderes autênticos serão capazes de criar vidas melhores para todos os que servem.

Bill George é senior fellow na Harvard Business School

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