Bill George: Liderança Autêntica e Deixando Seus Pontos Fortes ‘Bloom’

Líder de negócios-acadêmico Bill George tem dito muitas vezes aos aspirantes a executivos que a liderança é mais sobre descobrir e construir sobre seus verdadeiros pontos fortes do que sobre se tornar uma pessoa diferente. Autor de livros mais vendidos, incluindo Authentic Leadership e True North, ele foi presidente e diretor executivo da Medtronic, fabricante de aparelhos médicos, durante uma década de alto crescimento. Em uma entrevista com Michael Useem, professor de administração da Wharton, George, que agora é professor de prática de administração na Harvard Business School, compartilha idéias sobre seu próprio caminho para a liderança e oferece alguns conselhos para aspirantes a líderes.

Segue-se uma transcrição editada da conversa.

Michael Useem: Você dirigiu um dos grandes fabricantes de equipamentos médicos do mundo, Medtronic, durante uma década. Você está no corpo docente da Harvard Business School há uma década. Você fez parte dos quadros da ExxonMobil, Goldman Sachs a Clínica Mayo. Hoje, vamos falar da sua própria liderança na Medtronic e do que tem feito nos últimos anos para ajudar os outros a desenvolver a sua liderança. Vamos começar com um dia no escritório . Quando você entrou, a pessoa da segurança ficou feliz em vê-lo. Tomou um café, sentou-se no seu escritório – e, a partir daí, algumas pessoas podem dizer: “está tudo a descer”. Então, como foi um dia? Uma semana?

George: Para mim, eu teria de dizer que foi tudo a subir. Foi uma época incrível. Eu me envolvi muito rapidamente na missão de salvar vidas da Medtronic e em como estávamos nos envolvendo com os pacientes e o que estávamos fazendo em nossos laboratórios para tentar salvar vidas – quer fosse paralisia cerebral ou com a bomba de drogas ou a doença de Parkinson. levou 10 anos para chegarmos lá, Mike, mas foi tão emocionante ver pessoas que estavam apenas trancadas dentro de seus cérebros com a doença de Parkinson e, de repente, tiveram suas vidas transformadas por esses tratamentos milagrosos.

Useem: Eu acrescentaria o marcapasso. Há algumas pessoas lá fora caminhando pela rua hoje que sem esse produto em particular.

George: Certo. Mas o desfibrilador implantável, nós estávamos bloqueados por patentes. Tivemos que ir ao Supremo Tribunal para entrar no jogo. Tivemos uma grande competição da Guidant, que foi um spin-off da Lilly.

Foi uma experiência incrível com as vidas salvas. O meu mentor na última década foi Warren Bennis (especialista em liderança e professor de administração de empresas na Universidade do Sul da Califórnia). Estive com Warren na semana passada, e ele disse que teve sua vida salva seis vezes por seu desfibrilador Medtronic.

“Às vezes você tem que ir contra o grão”. Você tem que ir contra o que a sabedoria dominante está lhe dizendo. E certamente vai contra o que os analistas de segurança lhe estão a dizer.”

Useem: Vamos falar um pouco sobre Warren Bennis – um autor e comentador conhecido sobre liderança. Ele escreveu provavelmente uma dúzia de livros sobre o tema. Bill, já ouvi você dizer anteriormente que não era um líder nato. Você aprendeu a liderar na Medtronic. Levou a empresa de 1 bilião de dólares para 60 biliões de dólares em valores de mercado ao longo de 10 anos . Quais são alguns dos eventos, algumas das pessoas, alguns dos mentores, alguns dos livros e algumas das experiências que te mudaram da pessoa que tinhas aos 20 anos para o chefe executivo da Medtronic?

George: Parte foi ter uma experiência negativa na Honeywell antes de eu vir, onde senti que tinha batido na parede, por assim dizer. Eu não estava a ser eu mesmo. Eu era o herdeiro aparente de me tornar CEO desta gigantesca empresa. Mas eu não estava feliz. Eu não era apaixonado pelo negócio. Grandes pessoas, mas era tão burocrático, e não era eu. Tive de enfrentar isso para ir para uma empresa mais pequena. Como um dos meus mentores disse uma vez: “Às vezes é preciso descer um andar para subir mais.” Foi o que eu aprendi na Medtronic. Foi como uma cultura aberta e livre. Podia-se respirar o ar. Eu podia ser eu mesmo a paixão, a excitação. Vi 700 procedimentos médicos, um implante de desfibrilador. Vi a vida de alguém salva numa cirurgia cerebral. um stent colocado no coração.

Foi aí que aprendi realmente sobre o negócio. Depois tentei integrar isso na empresa. Em vez da burocracia interna, tivemos de trazer muito mais um olhar externo. Você sentava na sala de almoço e sonhava com novas idéias. Você sentava em uma reunião de negócios e dizia: “Este produto é bom o suficiente para ir aos pacientes – então 100% de todos os pacientes que o adquirem vão ter suas vidas melhoradas? Se não for, vamos ter de voltar à prancheta de desenho”

Useem: Tiveste um mentor pelo caminho?”

George: Tive muitos mentores. Win Wall (Winston Wallin, antigo CEO da Medtronic), meu predecessor, foi um dos meus mentores quando eu era CEO. E eu tive muitos mentores. Os meus mentores são diferentes hoje em dia. Warren Bennis é um deles, mas também Nitin Nohria, nosso reitor da Harvard Business School, me mostrou o que é preciso fazer em Harvard. Eu os vejo como pessoas sábias – pessoas sábias que você pode consultar.

Useem: Vamos levar-te para um ano ou dois na Medtronic. Já ouvi muitas vezes dizer que no escritório do canto, o seu dia é apenas uma maldita decisão atrás de outra, e todas as decisões fáceis que outra pessoa tomou a um nível inferior. Pense nos seus 10 anos lá. Qual foi uma das decisões mais difíceis que você tomou? O que foi? Como é que o resolveste? Olhando para trás com o benefício da retrospectiva, o que poderia ter feito de diferente?

George: Bem, houve algumas grandes decisões. A mais difícil que eu tive foi em 1998. Tínhamos tido uma frente de crescimento iniciada pelo meu antecessor de 1985. E assim tivemos uma série impecável de 13 anos de crescimento de 18% em receitas e 22% em ganhos. Contudo, naquele ano (1998), não estávamos crescendo. Tínhamos um negócio a perder 50 milhões de dólares – um negócio vascular. Tínhamos muitas pessoas dentro da empresa do negócio principal da antiga linha – marcapassos, desfibriladores – que queriam que eu recuasse e não entrasse em tantos negócios novos. Tínhamos muitos empreendimentos perdendo dinheiro.

Tínhamos que fazer a chamada porque não estávamos crescendo. Tínhamos uma meta de crescimento de 15%, e tínhamos sorte se estivéssemos crescendo 7% naquele ano. Estávamos a trabalhar arduamente para manter os ganhos em alta, mas só se pode fazer isso por um tempo. Nós tínhamos duas opções. Podíamos voltar ao que éramos realmente bons, sabíamos que podíamos ganhar muito dinheiro, mas provavelmente ser adquiridos por uma empresa maior como uma GE ou uma Johnson & Johnson. Ou podíamos ir em frente e correr alguns riscos, aproveitar a nossa elevada relação de ganhos e expandir a empresa.

Escolhemos o último curso. Mesmo que alguns membros do nosso comitê executivo se opusessem a fazer isso, decidimos sair e expandir a empresa. Fizemos cinco aquisições – $13 bilhões em vendas que transformaram a empresa. Lembro-me de ter um problema depois disso. Uma das aquisições não correu bem. A bolsa de valores nos venceu. A primeira vez que perdemos lucros trimestrais em 10 anos. Eles nos venceram muito. Eu disse: “Olha, há uma grande empresa; vai voltar.” E nós voltámos. Dois anos depois, o limite do mercado tinha triplicado de 20 para 60 biliões de dólares porque fizemos a coisa certa.

Mas podia ter ido pelo outro lado. A coisa toda poderia ter saído pela culatra e poderíamos ter feito alguns negócios muito ruins e explodido a empresa.

Useem: Você tem que correr um risco. É isso que o negócio é. Tem que se viver um pouco no limite.

George: Às vezes você tem que ir contra o grão. Tens de ir contra o que a sabedoria dominante te está a dizer. E certamente ir contra o que os analistas de títulos lhe dizem.

Useem: O Exército dos E.U.A. durante muito tempo teve uma frase abreviada como AAR – The After Action Review. É sempre bom olhar para trás quando as coisas correram bem ou não bem e perguntar o que você poderia ter feito de diferente. Qualquer coisa que você teria feito de diferente nessa frase com o benefício de olhar para trás?

George: Quando algo vai bem, você gostaria de ter feito mais cedo. Fizemos um trabalho muito bom de integração. Por isso, não tenho muitos arrependimentos em relação a essa chamada. É interessante que a primeira aquisição da Medtronic acabou por se desdobrar. Foi interessante porque não foi fantástico, mas abriu a porta a muitas outras coisas e colocou-nos no jogo e deu-nos auto-confiança. Por isso, nem sequer me arrependo de ter feito isso. Estávamos acorrentados e tivemos que nos soltar daquelas correntes. Portanto, não tenho muitas dúvidas sobre esses negócios.

Useem: Bill, quando você se tornou chefe executivo, você, como todos os primeiros chefes executivos, estava a fazê-lo pela primeira vez. Pensando em se tornar chefe executivo, havia algo surpreendente, até chocante, que você não antecipou até chegar àquele escritório de canto? Havia algo que realmente parecesse contra intuitivo, até mesmo chocante, quando você pegou o manto de líder da empresa?

George: Bem, eu era bastante novo na Medtronic naquela época. Eu tinha estado na empresa dois anos como presidente e chefe de operações. O meu antecessor manteve-se como presidente da direcção. Eu sempre disse que ele era um dos meus conselheiros de sabedoria. Demorou algum tempo toda a nossa equipa a bordo. Muitos deles não tinham bem a certeza. Alguns deles queriam o cargo. Fá-los abraçar totalmente a empresa. Então o que realmente me chocou foi que grandes valores, nós nos deparamos com enormes problemas éticos fora dos Estados Unidos. Eu nomeei o presidente da … e afinal ele estava a gerir um fundo de suborno. Ele tinha vindo de uma empresa subsidiária que o dirigia lá. Mas mesmo assim, ele teve de ser despedido. Tive de admitir o meu erro e dizer: “Cometi o erro de nomear este tipo.”

Demorou muito tempo a pôr a nossa equipa ao corrente dos problemas éticos em todo o mundo. mudar o nosso gerente em Itália. Tivemos que mudar as pessoas na China, Argentina e Brasil. tivemos que fechar todas as operações que tínhamos na Coréia em 1992 ou 1993, porque nos deparamos com alguns problemas éticos significativos lá, e apenas começar de novo.

Mas fiquei chocado como uma empresa com valores tão bons poderia tolerar tais ações ao redor do mundo. Eu acho que tolerar é a palavra certa. Um dos meus colegas mais próximos era um francês que era chefe da International . Ele não era antiético, mas olhava para o outro lado. Ele era passivo. Ele tinha que ser substituído para que pudéssemos tomar a tampa de todas essas operações e fazer muitas mudanças. Mas isso levou mais tempo do que eu pensava.

“Sê tu mesmo. Você não pode ser algo. Se você é uma tulipa, seja uma tulipa. Se és uma rosa, e tens alguma, está tudo bem.”

>Useem: Bill, deixa-me referir talvez um dos milagres do universo moderno. Você vem para o trabalho pela manhã, mas a essa hora mais 5.000 pessoas vêm para o trabalho. Todas elas têm que fazer o seu trabalho juntas, juntar as suas forças. Isso tem de estar alinhado com o sítio para onde vais. Se houve uma coisa que você fez para manter as 5.000 pessoas trabalhando para você em todo o mundo apontando na direção certa, acima dessa linha ética, produtiva, finalmente produtora de lucro, qual foi talvez o segredo mais importante da sua própria liderança?

George: Fale sobre a missão – todos os dias, todos os minutos, todas as horas – até que você soe como um disco quebrado. Viaje ao redor do mundo. Faça cerimónias de missão e medalhões e dê às pessoas aquele medalhão Medtronic que diz: “O nosso trabalho é restaurar as pessoas à vida e saúde plena”. Você começa a dizer: “Meu Deus, as pessoas devem estar muito entediadas ao ouvir isto.” Não, elas querem ouvi-lo sempre. Traz modelos a seguir. Tragam exemplos. Eles querem saber porque é que a qualidade na linha de produção é tão crítica. Não é para satisfazer algum inspector de qualidade ali. É porque sabemos que uma vida humana está pendurada na ponta desta válvula cardíaca. Ou quando se está na sala de operações, sabe-se que se não se fornece o produto certo ao médico no momento certo, alguém vai morrer. Vi alguém morrer em Paris numa operação que fizemos uma vez, numa aventura que fizemos. Ou ele morreu mais tarde naquela noite. pervade cada aspecto do que você está fazendo.

Recusamos algumas aquisições muito grandes porque, no final, não houve um encontro em torno da missão e da cultura – Boston Scientific, U.S. Surgical – empresas com as quais passamos muito tempo conversando, visitando, conversando com o CEO. Mas ficou claro que não haveria um encontro de mentes em torno desses pontos. Isso era o que contava. Foi para isso que eu sempre testei as pessoas.

No final do meu mandato, tive que demitir um chefe de informação porque ele não o recebeu. Ele queria saber onde era o seu lugar de estacionamento reservado. Nós não temos isso. Não temos nenhum avião da companhia. Ultrapasse isso. Ele não conseguiu a missão. Ele só lá estava há uma semana ou duas. Eu disse: “Isto não vai resultar.” Então ele foi embora porque estava claro que eu cometi um erro. Não o estou a culpar. Estou a culpar-me a mim mesmo.

Useem: Você escreveu quatro livros desde que lá esteve. Dois deles têm os seguintes títulos: Liderança Autêntica – foi o primeiro livro que fizeste e tornaste-te um best-seller, um pouco mais tarde, Verdadeiro Norte. Uma pergunta que me fazem frequentemente ao referir os conceitos é se não sentem que estão a ser o autêntico, e se ainda não têm uma Estrela do Norte, como podem desenvolver essa autenticidade?

George: Quando comecei a escrever, eu estava na Suíça. Eu tinha acabado de desistir de ser CEO da Medtronic cerca de um ano antes. Percebi que estávamos a perder de vista o que fomos chamados a fazer. Pensava que toda a literatura sobre liderança estava a ir na direcção errada. Estava a falar sobre como podemos acompanhar as características, competências e modelos comerciais, e toda a comunidade de RH estava a seguir este caminho. Eu apenas senti que estava errado. Eu senti que a liderança tem que vir de quem você é. Você tem que ser autêntico e o genuíno você. Você tem que seguir o seu verdadeiro norte. Tens de ser a verdadeira pessoa que és chamada a ser. Esse foi o ano de emular Jack Welch. E gostavas de ser uma executiva a imitar o Jack Welch? Não pode ser feito.

Tens de ser tu mesmo. Temos de nos afastar desta teoria do “grande homem” da liderança e descer a todos tem qualidades de liderança, mas elas têm de ser desenvolvidas. Essa foi a tese de tudo o que eu fiz. Isso foi o que eu sempre disse às pessoas: “Sê apenas tu próprio. Você não pode ser algo . Se você é uma tulipa, seja uma tulipa. Se fores uma rosa, e tiveres alguma, tudo bem. Podes produzir lindos botões. Mas tens de ser quem tu és. E depois floresce dessa posição.”

Useem: Bill, você está otimista em que se estamos sendo nós mesmos e não estamos atuando ao nível que sabemos que temos que fazer, temos que nos levar e temos que construir o que funciona, o que é forte. Como é que as pessoas devem fazer isso?

George: a primeira coisa que tens de fazer é aceitar-te a ti próprio. Você tem que se conhecer e ter auto-consciência. Depois tens de te aceitar a ti próprio. Isso requer compaixão por suas fraquezas. Você tem que perceber que isso é o núcleo. Muitas pessoas dizem: “Eu não quero lidar com isso”. Não pode ser um líder até que você o faça. Isso é quem tu és. Tens de aceitar quem tu és. Não há nada de errado com isso. Até que consigas aceitar que vieste da pobreza, vieste de uma família destroçada ou o que quer que tenha sido, até que consigas ganhar esse nível, não podes ser um líder. Ajudar as pessoas a passar por esse processo é simplesmente incrível em como isso liberta as pessoas. É excitante.

Useem: Assim que tivermos isso, precisamos de ir para onde vamos… e aquela metáfora de um ponto de luz que está sempre lá, o teu verdadeiro norte.

“Quando tiveres 97 anos e a tua neta te perguntar, ‘O que fizeste para fazer a diferença? O que é que lhe vais dizer? Pense nisso agora quando você tiver 22 anos”

George: O seu verdadeiro norte é: “Qual é o seu propósito na vida? O que você é chamado a fazer? Eu sou apenas uma das sete bilhões de pessoas no planeta – como posso fazer a diferença no mundo? É isso que eu sou apaixonadamente hoje com jovens líderes chegando. Como cada um de nós pode fazer a diferença no mundo através do nosso trabalho – não que um seja maior e um seja menor. ter uma noção do seu verdadeiro norte e do que realmente acredita, e seguir isso. Todos nós somos desviados do curso, mas você tem que encontrar uma maneira de voltar ao norte verdadeiro, ao que realmente é você.

Useem: Alguém diz: “Eu quero encontrar o meu verdadeiro norte. Eu tenho 22 anos de idade. Eu ainda estou a tentar descobrir essa direcção. Como é que eu vou descobrir qual deve ser o meu verdadeiro norte?”

George: Muito em frente. Antes de mais, vamos rever a tua história de vida e as várias fases. Quais são os pontos altos e os pontos baixos, realmente em profundidade? Qual é o maior cadinho da sua vida? O que você aprendeu com essa experiência? Vamos entender. Em que você acredita? Quais são as suas crenças? Quais são os seus valores mais profundos? Quais são os seus princípios humanos e as suas pessoas? Junte essas coisas, e agora estamos prontos para falar sobre o propósito da liderança.

Eu aprendi da maneira difícil que você não pode começar a falar sobre . As pessoas não sabem. Até você passar, isso não entra em foco. “Quais são os dons que eu tenho? Quais são os meus maiores pontos fortes? Quais são as coisas pelas quais estou mais motivado?” É a isso que chamamos o teu ponto doce – porque é motivação intrínseca, não apenas dinheiro, fama e poder, extrínseca. E é a tua maior força.

Tive pessoas a tentar corrigir as minhas fraquezas em trabalhos anteriores na Litton and Honeywell durante 20 anos. Eles sempre foram mal sucedidos porque você não conseguia consertá-los. Eu ainda estou impaciente. Ainda sou demasiado directo. Ainda me falta tacto. Ainda tenho todas aquelas fraquezas que sempre tive. Espero tê-los moderado um pouco e eles não são tão fortes, mas ainda estão lá. Eles são parte de quem eu sou.

Useem: Bill, uma pergunta para mudar de marcha, sempre tão brevemente aqui. Você foi um chefe executivo que teve um conselho, e agora você serve no conselho da Goldman Sachs e ExxonMobil, entre outros. Como é que um chefe executivo tira o máximo proveito das pessoas incríveis na maioria das salas de administração – ou se você é um diretor não-executivo, como você está no Goldman e na ExxonMobil, como você trabalha para garantir que a administração possa dar ao chefe executivo e à sua equipe o que eles precisam – o que é orientação estratégica e muito mais?

George: Bem, os melhores conselhos são compostos por pessoas diversas que tiveram muita experiência. tivemos médicos no conselho, tivemos empresários – apenas tentámos ter o diálogo e a discussão e ouvir o que eles tinham para dizer.

Algumas vezes enganamo-nos. Ou às vezes eles não dizem as coisas muito bem. Tudo bem. Mas que insights podemos obter do nosso quadro e realmente usar? …Certifica-te de que estás a envolver toda a gente e que tens tempo privado para o fazer. Não podes fazê-lo com toda a equipa de gestão na sala. Use o seu quadro, no sentido de ganhar com a sabedoria, conhecimento e experiência deles.

É a única razão pela qual eu serviria em um quadro. A melhor prancha em que eu estava era a Novartis, onde Dan Vasella realmente usou a prancha e apreciou muito a nossa contribuição. Ele nos dava decisões não formadas e dizia: “O que você acha disso?” Nós dávamos-lhe sugestões e ele voltava alguns meses depois e dizia: “Pronto, agora estamos prontos para dar o próximo passo”. Encorajei os quadros a fazerem a mesma coisa.

Useem: Que conselho terias para um jovem que entra na sua carreira à luz do que fizeste?

George: Não faças o que eu fiz! (Risos) Devias fazer o que te apetece fazer. O que te excita? Quais são as tuas paixões? O que é que te excita mesmo? Como é que queres fazer a diferença no mundo? Quando você chega no seu leito de morte e tem 97 anos e sua neta favorita lhe pergunta: “O que você fez para fazer a diferença?” O que é que lhe vais dizer? Pensa nisso agora quando tiveres 22 anos. Como é que vais deixar a tua marca? Há sete biliões de pessoas. Como é que vais fazer a diferença? O que podes deixar para trás? Qual é o legado? Quem é o verdadeiro tu? Garanto-te que não vai ser quanto dinheiro vais ganhar, porque vai haver sempre alguém que ganha mais dinheiro. O que você fez para fazer a diferença?

Descobri que isso realmente se resume às vidas que você toca todos os dias na sua vida… e pessoas que você nem sabe às vezes quem você impactou por quem você é, o que você representa, por ser fiel ao que você acredita. Se você pode fazer isso – seguir suas próprias paixões – você pode realizar todos os sonhos que você tem. Não importa qual é o seu título e quanto dinheiro você ganha. Não importa o quão famoso você é. Mas o que importa é: Fizeste alguma diferença? Usaste os teus maiores dons que o teu criador te deu para fazer a diferença no mundo – para fazer deste um lugar melhor, para resolver problemas?