Planos Anuais de Incentivo: Os 3 Erros mais comuns

BY admin
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Muitas, se não a maioria, organizações têm algum tipo de plano anual de incentivos. Infelizmente, a maioria delas não está satisfeita com ele. Muitas vezes, o nosso telefone toca quando uma organização não aguenta mais e quer ajuda com o seu plano. Quando o faz, normalmente ouvimos uma ou mais das seguintes reclamações:

  • “O nosso plano de bónus tornou-se um direito – as pessoas esperam-no.”
  • “O nosso programa de incentivos não está estruturado correctamente – estamos a pagar benefícios quando nem sequer somos lucrativos.”
  • “O nosso plano é completamente discricionário. Eu vou ao armário no final do ano e tento determinar quanto do nosso lucro é para compartilhar, quem deve receber um pagamento e quanto deve receber. Tem de haver uma maneira melhor”
  • “O nosso plano de incentivos a curto prazo tornou-se demasiado complicado. Temos demasiadas métricas e as pessoas estão confusas.”
  • “Os nossos empregados não compreendem o que precisam de fazer para maximizar o pagamento do seu plano – e depois queixam-se de quanto recebem.”

Existe mais, mas já se percebeu. As questões que estes líderes empresariais articulam são sintomáticas de três erros comuns que as empresas cometem com seus planos anuais de incentivos:

1. Eles são muito discretos. Isto prejudica tanto o empregador como o empregado. Quando os planos são apenas discricionários, os empregadores estão sob pressão cada vez que os pagamentos devem chegar a uma forma “justa” de pagamento de bônus. Muitas vezes eles acabam discutindo com eles mesmos sobre o que deve ser feito. “Bem… nós mal fomos lucrativos este ano e eu provavelmente não devia estar a pagar nada. Mas estas pessoas-chave trabalharam muito e não quero que pensem que não aprecio o seu esforço.” Os empregados, por outro lado, gostariam de saber o que tinham de fazer (como tinham de actuar) para receber o seu bónus – e qual o potencial pagamento que poderiam ganhar.

Remedy–Annual incentives can have a discretionary component but should be based largely on three results categories: company performance, department performance and individual performance. Cada uma dessas áreas deve ser “ponderada” com base na capacidade de um funcionário de impactar esse elemento. Por exemplo, os funcionários de nível executivo podem ser ponderados em 75% de empresa, 0% de departamento e 25% de desempenho individual. Por outro lado, a alocação de um gerente intermediário pode ser algo como 25/50/25%. E assim por diante. Você pode ter um plano, mas alocar pagamentos com base no que cada empregado é capaz de impactar usando esta abordagem ponderada.
2. Eles são muito complicados. Isto normalmente deriva do facto de a empresa exagerar nas métricas que incorpora no seu plano. Neste caso, os líderes empresariais estão a tentar micro gerir o desempenho e comportamento através do plano de incentivos. Se os funcionários não tiverem clareza sobre como podem impactar os resultados que se espera que alcancem para obter um pagamento – ou parece excessivamente complicado – eles fazem o check-out. O benefício não parece ser significativo e alcançável para eles.

Remedy–Limite o número de métricas de desempenho que você incorpora a dois ou três. Além disso, ofereça uma gama de benefícios que está disponível. Você pode fazer isso desenvolvendo uma matriz de desempenho que tenha mínimos e máximos em cada eixo. No meio está o ponto doce do desempenho que você está procurando (por exemplo, uma receita e uma meta de margem). Desde que você atenda aos padrões mínimos para cada eixo, algum nível de pagamento ocorre. Esta abordagem também permite que alguém receba mais de 100% do seu payout alvo se forem alcançados resultados superiores. Uma terceira métrica, como a rentabilidade, pode ser introduzida que modifica o pagamento se certos limites não forem alcançados.

3. Eles não são “auto-financiados”. Planos de Incentivo só são eficazes se estiverem enraizados em uma filosofia de criação de valor e compartilhamento de valor. Eles só devem ser pagos a partir do valor que foi produzido e apenas uma vez que foi criado. As empresas normalmente pagam benefícios em anos em que nem sequer são rentáveis. Isso corrói o valor do acionista e derrota o propósito do incentivo. Remedy–Gaste tempo organizando seu pensamento em torno do que você acredita sobre pagamento em geral e partilha de valor especificamente. Antes de conceber qualquer plano, um modelo financeiro deve definir o ponto em que os acionistas pensam que o valor está sendo criado pelos funcionários – e não apenas outro capital já em atividade no negócio. Chamamos a isso lucro de produtividade – a parte do lucro operacional líquido que é atribuível às contribuições das pessoas no trabalho no negócio. Os incentivos devem ser sempre pagos a partir do lucro da produtividade. Quando o são, os pagamentos são auto-financiados – eles saem do valor que os participantes ajudaram a criar. Isso proporciona um quadro de incentivos que tanto os acionistas quanto os funcionários podem se sentir bem.
Mais poderia ser dito sobre cada um deles, mas esperemos que isto lhe dê pelo menos uma prévia de como um incentivo anual eficaz é desenhado. Passar tempo examinando estas questões antecipadamente poupará horas de tempo e perderá rentabilidade a longo prazo.