Todos odeiam o Serviço de Atendimento ao Cliente. Isto é o Porquê.

Tecnologias podem rastrear quanto tempo um cliente vai esperar por um humano para atender o telefone e quantos anúncios eles vão tolerar. Eles podem monitorar o tom da voz de um cliente. As empresas sabem que passos devem tomar para manter os clientes fiéis – e que podem saltar.

Este conhecimento tem contribuído para um declínio na forma como os clientes são tratados, digamos analistas, consultores e ex-executivos. Um número menor faz o contrário: que as empresas estão usando sua melhor leitura para melhorar a experiência do cliente.

“Há mais dados disponíveis sobre como alguém pode estar descontente”, disse Megan Burns, CEO da empresa de consultoria Experience Enterprises.

Sally Robey chegou ao seu ponto de ruptura com a AT&T Inc. após seis chamadas e um coletivo de quatro horas ao telefone com agentes de atendimento ao cliente sobre o preço de um plano telefônico ilimitado. “É como se eles nos estrangulassem”, disse a Sra. Robey, que tinha sido uma cliente da AT&T durante 30 anos quando decidiu que tinha terminado.

Cogado pelas taxas de excesso de idade no plano sem fios de sete telefones da sua família, a Sra. Robey, uma mãe de quatro filhos de Wilmette, Ill., partiu para obter um plano com dados ilimitados. Uma assinante e cliente de cabo AT&T desde 1988, ela eventualmente conseguiu um acordo melhor da Verizon Communications Inc. e retornou à AT&T para ver se ela corresponderia às tarifas. AT&T declinou.

“Eu disse, ‘Isto é ridículo, você não está fazendo nada para nos manter'”, disse a Sra. Robey. A agente, disse ela, disse-lhe: “Não, não há nada que eu possa fazer.”

Foi só quando a Sra. Robey estava no acto de mudar os números de telefone para a Verizon da AT&T que a operadora sem fios se afivelou, disse ela.

“Então eles estavam, tipo, ‘Oh, nós queremos ficar contigo’. “Ela terminou
fica porque a empresa lhe deu o que ela queria mesmo antes de se ir embora.

Uma porta-voz da AT&T recusou-se a comentar a situação da Sra. Robey, mas disse que a empresa a contactou sobre o assunto.

A gigante das telecomunicações está entre as empresas que empregam inteligência artificial para avaliar os padrões de comportamento dos clientes e personalidades para os emparelhar com agentes de serviço ao cliente.

“Combinar o agente certo com os clientes melhora a probabilidade de um resultado positivo, medido pelo índice de resolução e escores de satisfação”, disse uma porta-voz da AT&T. A empresa se recusou a comentar mais.

Algumas empresas agora equipam os call centers com software que analisa o tom de voz e o ritmo de fala de uma pessoa para determinar o quão chateada está a pessoa. Os chamadores mais zangados são encaminhados para agentes habilidosos em desescalar o conflito, que por sua vez são avisados com antecedência.

Provedor de comunicações em nuvem baseado em San Francisco, Dialpad Inc. transcreve conversas de call-center em tempo real, sentindo quando uma chamada está piorando. Isso pode ajudar a solicitar a um gerente que escute, veja a transcrição e entre, se necessário, sem ter que pedir aos clientes que se repitam.

“A voz é o último conjunto de dados offline”, disse Dan O’Connell, diretor de estratégia, que diz que analisar o tom das chamadas pode ajudar os negócios a resolver rapidamente as preocupações dos clientes.

A potência de computação e de processamento se expandiram exponencialmente, disse John Birrer, chefe de pessoal da Afiniti Inc., uma empresa que fabrica software para call-center. “Isso permite que você tome uma decisão milissegundo quando uma chamada chega para decidir de uma forma sofisticada como lidar com a chamada”, disse ele.

Afiniti crunches dados obtidos a partir de perfis demográficos dos consumidores, pontuação de crédito e interações passadas com uma empresa para determinar qual agente de atendimento ao cliente é o mais adequado. Um algoritmo então combina o chamador para o agente que teve mais sucesso com esse tipo de chamador.

“Cada agente tem sua própria personalidade e cada cliente tem sua própria personalidade”, disse o Sr. Birrer. “Nós tentamos emparelhar as pessoas.” AT&T usa o sistema da empresa.

O aparecimento de empresas que vendem seus produtos diretamente aos compradores significa que mais empresas têm dados sobre exatamente quando, como e porque os consumidores compram – ou não compram – seus produtos. Como eles não usam um intermediário eles podem saber, por exemplo, que dois envios atrasados não custarão o negócio da empresa, mas três custarão.

Os vendedores em linha não têm que se preocupar tanto em afastar os clientes com anúncios que aparecem durante o processo de checkout porque eles sabem que leva um certo número até que as pessoas realmente cancelem sua compra, de acordo com um consultor do setor que trabalhou em uma empresa que usava tal sistema. Os varejistas rastreiam os cliques dos consumidores enquanto eles passam pelo processo de encomenda, permitindo-lhes discernir quantos anúncios podem aparecer antes da fiança dos compradores.

Apenas os dados poderem ser usados para medir o limiar dos clientes por mau serviço, também ajuda a identificar quais os clientes mais lucrativos e, portanto, vale a pena o esforço e as despesas para agradar.

“As empresas tornaram-se boas em descobrir o que faz e o que não move a agulha e o que vai aumentar as vendas e o que não vai aumentar as vendas”, disse John Mitchell, presidente e director-geral da Applied Marketing Science, uma empresa de consultoria de serviço ao cliente.

“Breakpoint” é um termo informal usado por algumas empresas e consultores para descrever o ponto em que os consumidores desistem, seja cancelando um serviço de assinatura, não comprando mais um produto ou mudando para uma empresa rival.

Matt Dixon, um consultor de serviço ao cliente de longa data, é agora chefe de produto na Tethr, uma empresa baseada em Austin que usa inteligência artificial para analisar as interações com os clientes.

O Sr. Dixon disse que há uma desconexão entre o que as empresas pensam que os clientes querem e o que eles realmente querem. Por exemplo, é mais comum que os agentes de atendimento ao cliente tenham personalidades empáticas, um traço procurado no campo.

But in an analysis of how well customer-service agents perform, a personality type known as a “controller”, someone who is “outspoken and opinionated”, did far better, Mr. Dixon said. No entanto, apenas 2% dos gestores entrevistados no estudo disseram que considerariam contratar tal pessoa.

“As pessoas querem lidar com alguém que seja mais esperto do que elas e que vai resolver o seu problema”, disse ele.

Executivos podem nem ter que resolver o problema para colocar o cliente à vontade. Um estudo de Harvard sobre as interações no Twitter de março de 2015 a abril de 2016 descobriu que responder rapidamente a um cliente reclamante e tornar a resposta pessoal é uma maneira eficaz de manter os negócios, mesmo que a empresa não resolva o problema.

O estudo examinou mais de 400.000 tweets de atendimento ao cliente envolvendo companhias aéreas e operadoras sem fio na U.S. Os pesquisadores entraram em contato com os cartazes e descobriram que os consumidores que contrataram empresas no Twitter estavam mais propensos a preferir a marca ou pagar mais por ela, mesmo que seu tweet fosse negativo ou neutro.

Dan Russo, um cliente da Wells Fargo uma vez descontente &Companhia, passou a apreciar uma abordagem eficiente ao atendimento ao cliente. Ele diz que há três anos atrás, ele estava desempregado quando incorreu em centenas de dólares em taxas de saque a descoberto, acionadas porque um saque direto para uma academia, que ele acreditava ter cancelado, deixou sua conta bancária em falta. Isso fez com que um punhado de outras pequenas cobranças fossem canceladas.

Furious porque as compras que saltavam eram menos de $20, ele disse que pediu a um agente bancário para remover as taxas. Ele disse que ligou pelo menos sete vezes, passando por diferentes departamentos e supervisores.

Sr. Russo, um vice-presidente regional de 36 anos de uma empresa de construção civil que mora em Costa Mesa, Califórnia, mudou para um banco online – onde, ele disse: “Você liga, o telefone toca, e alguém atende. Sem submenu, sem a opção 9. “- e ficou satisfeito com sua experiência.

“Eu acho que esses grandes bancos sabem que as pessoas vão ligar, ficar frustradas e desligar”, disse ele. “Eles sabem que podem cobrar taxas antes de alguém sair, e sabem que há uma percepção de que é difícil mudar de banco”.

Um porta-voz da Wells Fargo recusou-se a comentar a situação do Sr. Russo. O banco fornece aos clientes uma lista de entidades externas que fazem saques nas contas dos clientes para ajudá-los a rastrear os pagamentos recorrentes, disse ele. Ele também acrescentou recursos para evitar taxas de saque a descoberto, como o envio automático de um alerta aos clientes do banco online quando seu saldo disponível cai para zero ou abaixo.

Existe muita culpa pela angústia coletiva em relação ao mau atendimento ao cliente. As empresas são maiores e os funcionários mais transitórios. Os consumidores têm mais possibilidades de fazer compras e, portanto, são menos fiéis. A onda de terceirização dos anos 90 e 2000 deslocou legiões de call centers para nações em desenvolvimento, onde os trabalhadores ganham pouco dinheiro, estão desconectados das empresas para as quais trabalham e frequentemente enfrentam barreiras linguísticas.

As empresas digitalizaram funções básicas de atendimento ao cliente, como verificar extratos bancários e fazer devoluções on-line. Isso significa que os clientes que se conectam com agentes de serviço ao cliente são geralmente aqueles com problemas mais complexos. Isso leva a interações mais difíceis.

As operações de serviço ao cliente são um legado duradouro da crise financeira. De acordo com a DMG, uma empresa de consultoria sediada em West Orange, N.J., mais de 80% das empresas repartiram o atendimento ao cliente ou o pessoal do contact-center em meio à recessão.

“Eles continuaram a cortar e a reduzir” durante a crise financeira, disse Richard Shapiro, fundador e presidente do Centro de Retenção de Clientes em Nova Jersey. Os departamentos de atendimento ao cliente e funcionários são geralmente as primeiras e mais fáceis empresas de corte em tempos difíceis. “Se um gerente geral de repente teve um lucro alto, nós sabíamos por quê: eles cortaram seu departamento de atendimento ao cliente”, disse ele. “Mas um ano depois eles teriam problemas”

HappyOrNot Ltd. é uma empresa que permite às empresas acompanhar a satisfação dos clientes nas lojas e aeroportos usando botões vermelhos e verdes e telas sensíveis ao toque. Os clientes tocam nos dispositivos – uma cara sorridente verde para felicidade, ou uma cara carranca vermelha para não fornecer feedback imediato. O co-fundador Ville Levaniemi chama o conceito de “botão de pânico de serviço”

Os clientes infelizes são muito mais propensos a responder, disse ele. A empresa precisava construir máquinas mais robustas para os aeroportos para resistir a golpes de raiva no franzido vermelho. As telas de toque tinham que ser programadas para reconhecer entradas repetidas pela mesma pessoa tentando amplificar sua opinião negativa.

“É uma espécie de catártico, proporciona um canal para descarregar a sua insatisfação”, disse ele.

Os historiadores apontam para outro fator na erosão do atendimento ao cliente: a tecnologia de comunicação. Os distribuidores de chamadas automatizadas, que encaminhavam as chamadas para os agentes de atendimento ao cliente, ampliaram a capacidade das empresas de lidar com os clientes remotamente e em massa, despersonalizando o relacionamento.

Continental Airlines foi uma das primeiras grandes empresas a utilizar amplamente os distribuidores de chamadas utilizando um sistema desenvolvido no início da década de 1970.

É talvez apropriado que a indústria que foi pioneira de uma das tecnologias mais transformadoras no atendimento ao cliente seja também aquela frequentemente ligada aos seus padrões em declínio.

As linhas aéreas nas décadas de 1950 e 1960 eram conhecidas por serem utilizadas por comissários de bordo e por oferecerem vantagens tais como refeições finas e lembranças para crianças. O fundador da Delta Air Lines Inc., C.E. Woolman, que liderou a companhia nas décadas de 1930 e 1940, às vezes trazia passageiros atrasados para casa para jantar e dormir, disse sua filha, Barbara Woolman Preston, de acordo com o site da companhia.

A desregulamentação da indústria aérea no final da década de 1970 levou a uma explosão na competição. Enquanto a mudança tornou os voos comerciais muito mais acessíveis, também levou a décadas de cortes de custos e serviços cada vez mais limitados, tão detestados pelos viajantes atuais.

A indústria aérea no ano passado esteve perto da parte inferior do Índice de Satisfação do Cliente Americano, que classifica as indústrias com base em pesquisas com clientes. No ano passado, as companhias aéreas ficaram em média na 39ª posição entre os 46 setores de referência da ACSI. Em 2018, os provedores de serviços de Internet e de assinatura de serviços de televisão foram os mais baixos. As empresas cervejeiras tiveram a pontuação mais alta.

Embora a frustração do cliente seja hoje mais palpável, se as pessoas são realmente tratadas pior pelas empresas agora é uma questão de debate entre pesquisadores, analistas e empresas.

Ewan Duncan, um McKinsey & Co. sócio sênior que consulta o serviço ao cliente, está entre aqueles que dizem que a percepção – não a experiência real – piorou nos últimos anos. A câmara de eco social-media e o fato de agentes de atendimento ao cliente ao vivo estarem lidando com problemas mais complexos dá a impressão de que as coisas estão piores do que estão, disse ele.

“Quando você está sentado em um avião e não tem um portão, você está mal-humorado e você twitta para fora”, disse o Sr. Duncan. “Se você tem uma boa experiência, você agradece a alguém e pronto.”

Escreva para Sharon Terlep em [email protected]