Årliga incitamentsprogram: De 3 vanligaste misstagen

BY admin
|

Många, om inte de flesta, organisationer har någon form av årlig incitamentsplan. Tyvärr är en majoritet av dem inte nöjda med den. Ofta ringer vår telefon när en organisation inte orkar längre och vill ha hjälp med sin plan. När den gör det hör vi vanligtvis ett eller flera av följande klagomål:

  • ”Vår bonusplan har blivit en rättighet – folk förväntar sig bara det.”
  • ”Vårt incitamentsprogram är inte strukturerat på rätt sätt – vi betalar ut förmåner när vi inte ens är lönsamma.”
  • ”Vår plan är helt och hållet diskretionär. Jag går in i garderoben i slutet av året och försöker bestämma hur mycket av vår vinst vi ska dela med oss av, vem som ska få en utbetalning och hur mycket de ska få. Det måste finnas ett bättre sätt.”
  • ”Vår kortsiktiga incitamentsplan har blivit för komplicerad. Vi har för många mätvärden och folk är förvirrade.”
  • ”Våra anställda förstår inte vad de måste göra för att maximera utbetalningen från sin plan – och sedan klagar de över hur mycket de får.”

Det finns mer, men du får bilden. De problem som dessa företagsledare uttrycker är symptomatiska för tre vanliga misstag som företag gör med sina årliga incitamentsplaner:

1. De är för diskretionära. Detta skadar både arbetsgivaren och den anställde. När planerna endast är diskretionära pressas arbetsgivarna varje gång utbetalningar ska göras att komma på ett ”rättvist” sätt att utdela bonusar. Det slutar ofta med att de argumenterar med sig själva om vad som bör göras. ”Tja… vi var knappt lönsamma i år och jag borde nog inte betala ut något. Men dessa nyckelpersoner arbetade verkligen hårt och jag vill inte att de ska tro att jag inte uppskattar deras insatser.” De anställda, å andra sidan, önskar att de visste vad de måste göra (hur de måste prestera) för att få sin bonus – och vilken potentiell utbetalning de kan få.

Rättelse-Årliga incitament kan ha en diskretionär komponent men bör till stor del baseras på tre resultatkategorier: företagets prestationer, avdelningens prestationer och individuella prestationer. Vart och ett av dessa områden bör ”viktas” utifrån den anställdes förmåga att påverka den beståndsdelen. Till exempel kan anställda på ledningsnivå få 75 % av företagets resultat, 0 % av avdelningens resultat och 25 % av det individuella resultatet. Å andra sidan kan en mellanchefs fördelning vara något i stil med 25/50/25 %. Och så vidare. Du kan ha en plan men fördela utbetalningarna utifrån vad varje anställd har möjlighet att påverka genom att använda detta viktade tillvägagångssätt.
2. De är för komplicerade. Detta beror vanligtvis på att företaget överdriver när det gäller de mätvärden som ingår i planen. I det här fallet försöker företagsledarna mikroförvalta prestationer och beteenden genom incitamentsplanen. Om de anställda inte förstår hur de kan påverka de resultat de förväntas uppnå för att få en utbetalning – eller om det verkar alltför komplicerat – så hoppar de av. Förmånen verkar inte meningsfull och möjlig att uppnå för dem.

Hjälp – Begränsa antalet prestationsmått du införlivar till två eller tre. Erbjud också en rad olika förmåner som är tillgängliga. Du kan göra detta genom att utveckla en prestationsmatris som har minimum och maximum på varje axel. I mitten finns den bästa prestationen som du vill ha (till exempel ett intäkts- och ett marginalmål). Så länge du uppfyller minimistandarderna för varje axel sker en viss utbetalning. Detta tillvägagångssätt gör det också möjligt för någon att få mer än 100 % av sitt utbetalningsmål om man uppnår överlägsna resultat. Ett tredje mått, t.ex. lönsamhet, kan införas som ändrar utbetalningen om vissa tröskelvärden inte uppnås.

3. De är inte ”självfinansierade”. Incitamentsplaner är endast effektiva om de är förankrade i en filosofi om värdeskapande och värdedelning. De bör endast betalas ut från värde som har producerats och endast när det har skapats. Det är vanligt att företag betalar ut förmåner under år då de inte ens är lönsamma. Detta urholkar aktieägarvärdet och motverkar syftet med incitamentet. Åtgärd – Lägg tid på att organisera ditt tänkande kring vad du anser om löner i allmänhet och värdedelning i synnerhet. Innan en plan utformas bör en finansiell modell definiera den punkt vid vilken aktieägarna tror att värde skapas av de anställda – inte bara av annat kapital som redan är verksamt i företaget. Vi kallar detta för produktivitetsvinst – den del av nettodriftsinkomsten som kan hänföras till bidragen från människor som arbetar i företaget. Incitament bör alltid betalas ut ur produktivitetsvinsten. När de gör det är utbetalningarna självfinansierade – de kommer från det värde som deltagarna har hjälpt till att skapa. Detta ger en ram för incitament som både aktieägare och anställda kan känna sig nöjda med.
Mer skulle kunna sägas om var och en av dessa, men förhoppningsvis ger detta dig åtminstone en förhandstitt på hur ett effektivt årligt incitament utformas. Om du ägnar tid åt att undersöka dessa frågor i förväg kommer du att spara timmar av tid och förlorad lönsamhet i det långa loppet.