Interview Genie

Den nionde ledarskapsprincipen hos Amazon är ”Bias for Action”. Om du förbereder dig för en intervju på Amazon bör du fråga dig själv vad Amazon menar med ”Bias for Action” och hur denna ledarskapsprincip är tillämplig på dina tidigare erfarenheter och på din framtida roll på företaget.

Om du inte känner till Amazons ledarskapsprinciper bör du överväga att först läsa den här artikeln om att intervjua på Amazon.

Hur Amazon förklarar ledarskapsprincipen ”Bias for Action”

Snabbhet är viktigt i affärer. Många beslut och åtgärder är reversibla och kräver ingen omfattande undersökning. Vi värdesätter kalkylerat risktagande.

Vad innebär ledarskapsprincipen bias for action?

Att ha en bias for action innebär att du inte är rädd för att fatta beslut och vidta åtgärder, även när (framför allt när) du ställs inför osäkerhet. Kanske har du arbetat med någon eller ett team som inte hade en bias för handling. Inför osäkerhet stelnar dessa personer och kan inte fatta ett beslut. De är rädda för att göra fel och att ställas till svars för ett dåligt beslut.

Den här sortens ”analysförlamning” tolereras inte på Amazon. De vill ha ledare som är villiga att ta risker. Dessa ledare skiljer sig inte från alla andra när det gäller deras rädsla för att misslyckas. Det som gör att de sticker ut är att de accepterar risker och fattar kalkylerade beslut som frigör dem själva och de människor de arbetar med. Ja, Amazon vill att du ska titta på data och förstå dem och använda dem för att forma din plan, men de vill inte att du ska fastna i att titta på data. De vill att du ska gå från forskning och analys till handling.

Kännetecken för någon som har en ”Bias for Action”:

• När du ställs inför ett svårt beslut som kommer att hjälpa dig och ditt team att gå vidare undviker du inte beslutet. Du är inte rädd för att kliva fram och ta beslutet.

• Du uppmuntrar samma beteende hos dina direktrapporter. Du låter dem veta att du står bakom dem om de tar en risk som inte fungerar.

• Om du saknar någon viktig information försöker du få den så snabbt som möjligt. Om det inte går är du inte rädd för att gå vidare utan den.

• Du skapar en miljö som präglas av handlingskraft genom att svara snabbt på kollegor som söker information, och du håller alltid dina löften.

• Du kavlar upp ärmarna och undanröjer hinder, även när det ”inte är ditt jobb”.

• Är du fortfarande fast? Du ber om hjälp. Du låter inte dig själv eller ditt team sitta fast i flera dagar i sträck.

Intervjufrågor med anknytning till Amazons ledarskapsprincip ”Bias for Action”

Om din intervjuare frågar om denna ledarskapsprincip kan hon eller han ställa någon av följande frågor:

• Berätta om ett tillfälle då du tog en risk. Vilken typ av risk var det?

• Ge mig ett exempel på en beräknad risk som du har tagit där snabbhet var avgörande. Vilken var situationen och hur hanterade du den? Vilka åtgärder vidtog du för att minska risken? Vad blev resultatet?

• Berätta om ett tillfälle då du var tvungen att fatta ett beslut med ofullständig information. Hur fattade du det och vad blev resultatet?

• Beskriv en gång när du var tvungen att fatta ett viktigt beslut på plats för att avsluta en försäljning.

• Beskriv en situation där du fattade ett viktigt affärsbeslut utan att rådgöra med din chef. Hur såg situationen ut och hur blev det?

• Berätta om ett tillfälle då du var tvungen att snabbt analysera fakta, definiera viktiga frågor och reagera omedelbart på en situation. Vad blev resultatet?

• Berätta om en gång då du har arbetat mot snäva tidsfrister och inte haft tid att överväga alla alternativ innan du fattade ett beslut. Hur mycket tid hade du? Vilket tillvägagångssätt använde du?

• Ge ett exempel på när du var tvungen att fatta ett viktigt beslut och var tvungen att välja mellan att gå vidare eller samla in mer information. Vad gjorde du? Vilken information behöver du ha innan du agerar?

• Beskriv ett tillfälle då du såg ett problem och tog initiativ till att rätta till det i stället för att vänta på att någon annan skulle göra det.

• Berätta om ett tillfälle då du behövde få information från någon som inte var särskilt lyhörd. Vad gjorde du?

• Berätta om ett tillfälle då du kände att ditt team inte agerade tillräckligt snabbt. Vad gjorde du? (Chef)

• Berätta om ett tillfälle då du lyckades undanröja ett allvarligt hinder som hindrade ditt team från att göra framsteg? Hur lyckades du undanröja hindret? Vad blev resultatet? (Chef)

Hur många berättelser ska jag förbereda för varje ledarskapsprincip?

De flesta säger att du ska ha två exempel för varje princip. Det är ett bra riktmärke, men vad händer om du får fyra frågor om bias for action? Kommer du att ha tillräckligt med berättelser för att svara på alla? Vid intervjun på plats kommer intervjuarna att dela upp principerna och var och en tar två eller tre, så under en intervju kan du få mer än två frågor om en princip. Vad kommer du att göra om det händer? Jag föreslår att du övar dig på att använda några frågor som du har tagit fram för andra principer för att besvara frågorna om bias. Jag tror att det är en bättre idé att tänka på att ha en grupp svar som du kan skräddarsy för de olika principerna beroende på vad du får för frågor än att tänka på att förbereda två svar för varje princip.

Fråga: Berätta om ett tillfälle då du var tvungen att fatta ett beslut snabbt.

Svar från en Senior Backup Engineer

Vi var tvungna att utöka lagringskapaciteten på en Commvault-server för att få plats med nya maskiner som kom igång. Vi planerade att fördubbla serverns kapacitet från 32 till 64 terabyte. För denna uppgradering måste servern konverteras till MediaAgent, ett förfarande som dokumenterades och testades. Vi följde dokumentationen noga, men i produktionen raderade den Windows-batchfil som skulle konvertera servern till MediaAgent av misstag några viktiga filer på servern, vilket i praktiken gjorde den befintliga Commvault-servern oanvändbar. Alla säkerhetskopior från applikationer/DB började misslyckas.

Medan experter från Commvaults huvudkontor engagerades för att hitta grundorsaken informerades kunden om detta problem. På en timme konstaterade jag att problemet inte var lätt att åtgärda. Jag ville använda en ny server, men Commvault-licensen var kopplad till en viss IP-adress. I stället för att vänta på svar från Commvaults huvudkontor och vår inköpsavdelning om att få en annan licens kopierade jag helt enkelt XML-licensen till en ny maskin, ändrade IP-adressen och uppdaterade den befintliga licensen. Då kunde teamet gå vidare.

Hur visar det här svaret på en ”bias for action”? När backupservern blev obrukbar stod ingenjören i den här berättelsen inför ett stort problem. Ju mer tid hon slösade bort, desto mer backupdata skulle gå förlorade. Men hon väntade inte på att andra skulle lösa hennes problem. Hon diagnostiserade snabbt problemet och identifierade en lösning som skulle få teamet på fötter igen. Det är en ”bias for action”

Fråga: Berätta om ett tillfälle då du var tvungen att fatta ett beslut snabbt.

Svar från en lösningsarkitekt

En av de största försäkringsbolagen i Nordamerika har varit en mångårig kund. De har använt en annan leverantörs lösning för UNIX-överbryggningskapacitet. När de fick veta att vi också erbjuder en UNIX-överbryggningslösning ville de genomföra ett proof of concept. Eftersom jag hade arbetat med den kunden som en betrodd rådgivare bad de mig att genomföra POC.

För att påbörja POC:n hade jag ett arbetsmöte med kundens tekniska team för att gå igenom de användningsfall som för närvarande genomförs. När jag granskade användningsfallen fick jag reda på att ett av deras viktigaste användningsfall inte stöds direkt av vår lösning. För att stödja det användningsfallet skulle det krävas en förbättring av den befintliga produktfunktionaliteten. Med tanke på hur viktig POC:n var, tog jag kontakt internt för att få ett godkännande för att engagera ingenjörsteamet omedelbart och arbetade tillsammans med teamet för att lägga till denna funktion i produkten. Jag ville inte vänta med att göra detta.

Det tekniska teamet tillhandahöll en patch på kort tid, och jag kunde framgångsrikt leverera POC:n som tog upp alla användningsfall.

I den här berättelsen kunde lösningsarkitekten ha berättat för kunden att produkten inte har stöd för användningsfallet. I stället samordnade han med sitt team en snabb produktuppdatering (en ”patch”) som skulle passa användningsfallet, vilket ledde till en lyckad POC. Detta svar visar på en ”bias för handling” och en sann ”kundfixering”

.