Sanningen om autentiska ledare

BY admin
|

Debatten om vilken form av ledarskap som fungerar bäst verkar vara avgjord, enligt min mening. De flesta ledande företag globalt fokuserar på att utveckla ”autentiska ledare” inom sina led. Executive-kurser vid Harvard Business School i utveckling av autentiskt ledarskap är övertecknade och utökas varje år. Som Harvard Business Review förklarade i januari 2015: ”Autenticity has emerged as the gold standard for leadership”.

I 2003 föreslog vi i vår bok Authentic Leadership en ny typ av ledare, vars karaktär var den ingrediens som betydde mest – mer än egenskaper eller stil. Vi utmanade också äldre ledarskapsmodeller, inklusive teorin om ”den store mannen” och kompetensbaserade ledarskapsmodeller. Tidigare generationer av affärsmän ägnade mer tid åt att försöka ”marknadsföra” sig själva som ledare, snarare än att genomföra det transformativa arbete som ledarskapsutveckling kräver.

Kritik av autenticitet

Men nyligen utmanade tre ledande forskare vid Insead, Stanford och Wharton begreppet autentiskt ledarskap. Liksom alla rörelser – jag kommer att tänka på professor Michael Porters berömda fem strategikrafter – lockar den växande acceptansen av en idé ofta till sig motstridiga kritiker, som i slutändan är hälsosamma när det gäller att förtydliga vår förståelse.

I Leadership BS säger Jeff Pfeffer från Stanford att ”det sista en ledare behöver vara i avgörande ögonblick är autentiskt”. Herminia Ibarra från Insead tillägger: ”Vi måste hitta ett sätt att fejka det tills vi blir det”. Den senaste salvan kommer från Adam Grant från Wharton, som skrev i New York Times den 5 juni: ”’Var dig själv’ är faktiskt ett fruktansvärt råd… Ingen vill se ditt sanna jag.”

”Autentiska ledare övervakar sina ord och sitt beteende noggrant för att vara i samklang med sin publik och för att registrera sina kollegor och lagkamrater.”

Och även om dessa skrifter har fått mycket uppmärksamhet i pressen, återspeglar deras kritik av autentiska ledare en grundläggande missuppfattning av autenticitet. Webster definierar autenticitet som ”verklig eller äkta; inte kopierad eller falsk; sann och korrekt”. Det kommer från det grekiska ordet för författare, vilket fick författaren Warren Bennis att säga: ”Du är författaren till ditt liv”.

Ibarra postulerar två typer av autentiska ledare: ”låga självbevakare” och ”höga självbevakare”. Låg självbevakare tenderar att säga vad som helst, medan hög självbevakare noga tittar på vad de säger för att se hur det påverkar andra. Denna distinktion skapar en falsk dikotomi eftersom låg självövervakning är motsatsen till att vara autentisk, och är ett tecken på omognad och okänslighet för andras känslor. Ledare som gör detta, t.ex. säger till en kollega: ”Jag skulle vilja gå till sängs med dig”, som Grant föreslår, är allt annat än autentiska.

Autentiska ledare övervakar sina ord och beteenden noga för att vara i samklang med sin publik och för att skriva in sina kollegor och lagkamrater. De gör det för att de är känsliga för hur deras ord och handlingar påverkar andra, inte för att de ”meddelar” de rätta samtalsämnena.

Ibarras andra kritik mot autentiska ledare är att de ofta är låsta i en rigid känsla av sig själva, ungefär som sina omogna tonårsjag. Detta är motsatsen till autentiska ledare, som ständigt utvecklar sig själva för att öka sin självkännedom och förbättra sina relationer med andra. De gömmer sig inte bakom sina brister utan försöker istället förstå dem. Denna livslånga utvecklingsprocess liknar det som musiker och idrottsmän går igenom för att förbättra sina förmågor.

Hur ledare utvecklar sin autenticitet

Istället för att försöka omdefiniera vad det innebär att vara autentisk bör forskning och ledarskapsutvecklingsprogram fokusera på hur ledare utvecklar sin autenticitet. Att vara autentisk som ledare är hårt arbete och kräver många års erfarenhet i ledarroller. Ingen kan vara autentisk utan att misslyckas; alla beter sig ibland inautentiskt och säger och gör saker som de kommer att ångra. Nyckeln är att ha självkännedom för att känna igen dessa tillfällen och lyssna på nära kollegor som påpekar dem.

Kärnan i autentiskt ledarskap är emotionell intelligens, eller EQ, som Daniel Goleman har formulerat. Människor med hög IQ och låg EQ kan knappast kallas autentiska ledare. Till skillnad från IQ, som i princip inte förändras under ett vuxenliv, kan EQ utvecklas. Det första och viktigaste steget på denna resa är att få självkännedom.

I förberedelserna inför skrivandet av Discover Your True North genomförde mitt forskarteam och jag djupintervjuer med 172 autentiska ledare. Denna forskning belyste den viktiga roll som självmedvetenhet spelar för ledarskapsutveckling. Här är några rekommenderade steg som människor tar för att utveckla en djupare förståelse för sig själva för att bli autentiska ledare:

  • Utforska sina livshistorier och sina brottsämnen för att förstå vem de är. Som min HBS-kollega Lakshmi Ramarajan säger är processen att lära sig, växa och utveckla ett integrerat jag en process av konstruktion och meningsskapande. När ledarna utforskar sina livshistorier och sina grunder och bearbetar sina erfarenheter utvecklar de en djupare förståelse för sig själva och känner sig alltmer bekväma med att vara autentiska. Detta är en livslång resa där vi alltid upptäcker nästa lager, ungefär som att skala en lök. När ledarna upptäcker sin sanning, sitt sanna norr, får de självförtroende och motståndskraft för att möta svåra situationer.
  • Engagera sig i reflektion och introspektiva metoder genom att varje dag ta sig tid att ta ett steg tillbaka från världen dygnet runt, stänga av all elektronik och reflektera över vad som är viktigast för dem. Detta kan göras genom introspektiva övningar som ökar snabbt i popularitet, t.ex. meditation, mindfulness, bön, långa promenader för att rensa tankarna eller helt enkelt sitta tyst och reflektera. Nyckeln till detta är att man måste lägga undan upptagenheten av uppgiftslistor, iPhones och de senaste nyheterna för att kunna reflektera i avskildhet. På så sätt får det brådskande inte företräde framför det viktiga i ens liv, och ledarna kan undersöka hur de lever sina liv och hur de engagerar sig i världen runt omkring dem.
  • Söka ärlig feedback från kollegor, vänner och underordnade om sig själva och sitt ledarskap. En av de svåraste sakerna för ledare är att förstå hur andra människor ser på dem, vilket ofta är helt annorlunda än hur de själva vill bli sedda. För att få en bättre förståelse för hur de framstår, får äkta ledare feedback i realtid genom att lyssna på sina ”sanningssägare”, som ger dem uppriktig kritik om sitt ledarskap. De som omger sig med lojala smickrare, som bara berättar för dem hur bra de gör det i stället för att vara brutalt ärliga, riskerar att hamna på fel spår. Ledare samlar också in feedback genom regelbundna 360 graders utvärderingar från kollegor och underordnade. De kvalitativa kommentarer som delas i 360 graders utvärderingar kan vara till stor nytta om ledarna tar dem till sig och verkligen försöker förändra sig.
  • Förstå sitt ledarskaps syfte så att de kan anpassa människor till ett gemensamt syfte. Syftet definierar de unika gåvor som människor bidrar med till ledarskapsutmaningar, genom vilka de kan anpassa andra till sina syften för att skapa positiv påverkan. Detta är mycket viktigare än att helt och hållet fokusera på att nå framgång med hjälp av mått som pengar, berömmelse och makt, men det ger i slutändan även hållbar framgång med hjälp av dessa mått.
  • Bli skicklig på att anpassa sin stil till sin publik, situationens krav och lagkamraternas beredskap att acceptera olika tillvägagångssätt. Det finns tillfällen då ledare måste fatta svåra beslut som säkerligen kommer att misshaga människor, och de kommer att behöva ge tuff feedback. Vid andra tillfällen måste de vara inspirerande, bra coacher och skapa samförstånd. Dessa flexibla stilar är inte oäkta om de kommer från en genuint äkta plats. På så sätt blir ledarnas stilar den yttre manifestationen av deras äkthet. I takt med att ledarna får erfarenhet och utvecklar större självkännedom blir de skickligare på att anpassa sin stil utan att kompromissa med sin karaktär.

Vad som behövs nu är en djupare förståelse för hur ledare blir autentiska när de navigerar i de praktiska dilemman och paradoxer de ställs inför. Karissa Thackers nya bok The Art of Authenticity tar till exempel autenticitet till en djupare nivå genom att utforska ämnen som relationell öppenhet och ärliga samtal, att sluta fred med paradoxer och att söka sanningen.

Mina kollegor på HBS arbetar med utmaningarna med att vara autentisk, t.ex. hur och när man ska vara sårbar, kognitiva förvrängningar, att ge mening åt vem vi är genom att integrera det konstruerade jaget med det sanna jaget – eller True North – och att gå från syfte till påverkan. Detta är fruktbara områden för forskning av akademiker och experter på ledarskap inom företaget.

Istället för att skapa falska postulat om autentiska ledare måste vi fokusera på hur vi kan göra det möjligt för ledare att bli mer autentiska, och ge dem verktygen för att göra det. På så sätt kommer autentiska ledare att kunna skapa bättre liv för alla de tjänar.

Bill George är senior fellow vid Harvard Business School

Relaterad läsning:

Fixing the ’I Hate Work’ Blues
Why Leaders Lose Their Way
Mindful Leadership: När öst möter väst