Bill George: Autentické vedení a nechat své silné stránky „rozkvést“
Business leader, který se stal akademikem, Bill George často říkal začínajícím manažerům, že vedení je spíše o objevování a rozvíjení vašich skutečných silných stránek než o tom, abyste se stali jiným člověkem. Je autorem bestsellerů, včetně knih Authentic Leadership (Autentické vedení) a True North (Pravý sever), a během deseti let vysokého růstu byl předsedou představenstva a generálním ředitelem výrobce zdravotnických přístrojů Medtronic. V rozhovoru s profesorem managementu na Whartonské univerzitě Michaelem Useem se George, který nyní působí jako profesor manažerské praxe na Harvard Business School, dělí o své postřehy ohledně vlastní cesty k vedení a nabízí několik rad pro začínající lídry.
Následuje upravený přepis rozhovoru.
Michael Useem: Po deset let jste vedl jednoho z největších světových výrobců zdravotnického vybavení, společnost Medtronic. Deset let jste působil na fakultě Harvard Business School. Působil jste ve správních radách společností ExxonMobil, Goldman Sachs a Mayo Clinic. Dnes budeme hovořit o vašem vlastním vedení ve společnosti Medtronic a o tom, co děláte v posledních letech, abyste pomohl ostatním rozvíjet jejich vedení. Začněme dnem v kanceláři . Když jste vešel dovnitř, pracovník ochranky vás rád viděl. Dostali jste šálek kávy, posadili jste se do své kanceláře – a pak, jak by někdo řekl, „už to šlo z kopce“. Jak tedy vypadal jeden den? Týden?
George: Pro mě to bylo všechno do kopce. Bylo to prostě úžasné období. Velmi rychle jsem se zapojil do mise společnosti Medtronic, která zachraňuje životy, a do toho, jak jsme se věnovali pacientům a co jsme dělali v našich laboratořích, abychom se pokusili zachránit životy – ať už šlo o dětskou mozkovou obrnu nebo o lékovou pumpu či Parkinsonovu chorobu. trvalo nám 10 let, než jsme se tam dostali, Miku, ale bylo tak vzrušující vidět lidi, kteří byli prostě zavření ve svých mozcích s Parkinsonovou chorobou, a najednou se jim díky těmto zázračným léčebným postupům změnil život.
Useem: Já bych ještě dodal kardiostimulátor . Dnes chodí po ulici několik lidí, kteří bez tohoto konkrétního výrobku.
George: Přesně tak. Ale implantabilní defibrilátor nám zablokovaly patenty. Museli jsme se obrátit na Nejvyšší soud, abychom se dostali do hry. Měli jsme obrovskou konkurenci v podobě společnosti Guidant, což byl spin-off společnosti Lilly.
Byla to úžasná zkušenost se zachráněnými životy. Mým mentorem v posledním desetiletí byl Warren Bennis (odborník na leadership a profesor obchodní administrativy na University of Southern California). Minulý týden jsem byl u Warrena a on říkal, že mu defibrilátor Medtronic šestkrát zachránil život.
„Někdy musíte jít proti proudu. Musíte jít proti tomu, co vám říká převládající moudrost. A určitě jít proti tomu, co vám říkají analytici cenných papírů.“
Useem: Pojďme si trochu popovídat o Warrenu Bennisovi – autorovi a známém komentátorovi v oblasti leadershipu. Napsal na toto téma snad tucet knih. Bille, dříve jsem vás slyšel říkat, že nejste rozený vůdce. Vedení jste se naučil ve společnosti Medtronic. Během deseti let jste společnost přivedl z 1 miliardy dolarů na 60 miliard dolarů tržní hodnoty. Jaké události, lidé, mentoři, knihy a zkušenosti vás změnily z člověka, kterým jste byl ve 20 letech, na generálního ředitele společnosti Medtronic?
George: Částečně to bylo tím, že jsem měl před svým příchodem negativní zkušenost ve společnosti Honeywell, kde jsem měl pocit, že jsem narazil takříkajíc do zdi. Nebyl jsem sám sebou. Byl jsem dědicem, který se měl stát generálním ředitelem této obrovské společnosti. Ale prostě jsem nebyl šťastný. Nebyl jsem do toho podnikání zapálený. skvělí lidé, ale bylo to takové byrokratické a nebyl jsem to já. Musel jsem se s tím vyrovnat, abych mohl přejít do menší společnosti. Jak jednou řekl jeden z mých mentorů: „Někdy musíš sjet výtahem o patro níž, abys mohl vyjet dál“. To jsem se naučil ve společnosti Medtronic. Byla to taková otevřená, svobodná kultura. Mohli jste dýchat vzduch. Mohl jsem být sám sebou vášní, vzrušením. Viděl jsem 700 lékařských zákroků implantace defibrilátoru. Viděl jsem, jak někomu zachránili život při operaci mozku. stent vložený do srdce.
Tam jsem se opravdu naučil o podnikání. Pak jsem se to snažil začlenit do společnosti. Místo interní byrokracie jsme museli vnést mnohem více vnějšího pohledu. Sedělo se u oběda a vymýšlely se nové nápady. Seděli jste na obchodní schůzce a říkali: „Je tento produkt dost dobrý na to, aby šel k pacientům – aby se 100 % všech pacientů, kteří ho dostanou, zlepšil život? Pokud ne, budeme se muset vrátit k rýsovacímu prknu.“
Užijte:
George: Měl jsem spoustu mentorů. Win Wall (Winston Wallin, bývalý generální ředitel společnosti Medtronic), můj předchůdce, byl jedním z mých mentorů, když jsem byl generálním ředitelem. A měl jsem mnoho mentorů. Moji dnešní mentoři jsou jiní. Jedním z nich je Warren Bennis, ale také Nitin Nohria, náš děkan na Harvard Business School, který mi na Harvardu ukázal, jak na to. Dívám se na ně jako na moudré lidi – moudré lidi, se kterými se můžete poradit.
Useem: Vezměme si rok nebo dva ve společnosti Medtronic. Často jsem slyšel, že v rohové kanceláři je váš den jen jedno zpropadené rozhodnutí za druhým a o všechna snadná rozhodnutí se postaral někdo jiný na nižší úrovni. Vzpomeňte si na svých deset let tam. Jaké bylo jedno z nejtěžších rozhodnutí, které jste učinil? Co za tím stálo? Jak jste je vyřešili? Když se ohlédnete zpět s výhodou zpětného pohledu, co jste mohl udělat jinak?“
George: No, bylo tam několik velkých rozhodnutí. Nejtěžší jsem měl v roce 1998. Měli jsme růstovou frontu, kterou zahájil můj předchůdce v roce 1985. A tak jsme měli za sebou 13 let bezchybné série 18% růstu tržeb a 22% růstu zisku. Přesto jsme ten rok (1998) nerostli. Měli jsme jeden podnik se ztrátou 50 milionů dolarů – cévní podnik. Měli jsme ve firmě spoustu lidí ze staré linie hlavního podnikání – kardiostimulátory, defibrilátory -, kteří chtěli, abych se stáhl a nepouštěl se do tolika nových obchodů. Měli jsme spoustu podniků, které ztrácely peníze.
Museli jsme učinit rozhodnutí, protože jsme nerostli. Měli jsme cíl 15 % růstu a byli jsme rádi, když jsme ten rok rostli o 7 %. Tvrdě jsme pracovali, abychom udrželi výdělky nahoře, ale to můžete dělat jen chvíli. Měli jsme dvě možnosti. Mohli jsme se stáhnout k tomu, v čem jsme byli opravdu dobří, věděli jsme, že můžeme vydělat hodně peněz, ale pravděpodobně nás koupí nějaká větší společnost, například GE nebo Johnson & Johnson. Nebo jsme do toho mohli jít a trochu zariskovat, využít našeho vysokého poměru cen k zisku a rozšířit společnost.
Zvolili jsme druhý postup. Přestože řada členů našeho výkonného výboru byla proti, rozhodli jsme se jít do toho a společnost rozšířit. Provedli jsme pět akvizic – obrat 13 miliard dolarů, které společnost proměnily. Vzpomínám si, že jsem pak měl problém. Jedna z akvizic nedopadla dobře. Akciový trh nás porazil. poprvé za 10 let jsme nedosáhli čtvrtletního zisku. Dostali jsme pořádnou nakládačku. Řekl jsem si: „Podívejte, tady je skvělá společnost; vrátí se zpátky.“ To se stalo. A vrátili jsme se. O dva roky později se tržní hodnota ztrojnásobila z 20 miliard na 60 miliard dolarů, protože jsme udělali správnou věc.
Ale mohlo to dopadnout i jinak. Celé se to mohlo obrátit proti nám, mohli jsme udělat několik opravdu špatných obchodů a společnost vyhodit do povětří.
Useem: Musíš riskovat. O tom podnikání je. musíš žít trochu na hraně.
George: Někdy musíš jít proti proudu. Musíš jít proti tomu, co ti říká převládající moudrost. A určitě jít proti tomu, co vám říkají analytici cenných papírů.
Useem: Vždy je dobré se ohlédnout zpět, když se věci povedly nebo nepovedly, a zeptat se, co jste mohli udělat jinak. Je něco, co bys s výhodou pohledu zpět udělal v tomto případě jinak?“
George: Když se něco povede, přeješ si, abys to udělal dřív. Udělali jsme docela dobrou práci při integraci . Takže toho volání moc nelituji. Je zajímavé, že první akvizici Medtronic nakonec odštěpil. Byla zajímavá, protože nebyla fantastická , ale otevřela nám dveře ke spoustě dalších věcí a dostala nás do hry a dodala nám sebevědomí. Takže ani nelituji, že jsem to udělal . Byli jsme v řetězech a museli jsme se z těch řetězů utrhnout. Takže o těch obchodech moc nepřemýšlím.
Useem: Když jste se stal generálním ředitelem, dělal jste to jako všichni generální ředitelé, kteří to dělali poprvé, Bille. Když se zpětně zamyslíte nad tím, jak jste se stal generálním ředitelem, bylo něco, co vás překvapilo, dokonce šokovalo, co jste nepředpokládal, dokud jste se nedostal do té rohové kanceláře? Bylo něco, co vám opravdu připadalo neintuitivní, dokonce šokující, když jste se ujal vedení firmy?
George: No, v té době jsem byl ve společnosti Medtronic poměrně nový. Ve firmě jsem pracoval dva roky jako prezident a provozní ředitel. Můj předchůdce zůstal ve funkci předsedy představenstva. Vždycky jsem říkal, že byl jedním z mých moudrých rádců. Chvíli trvalo, než se celý náš tým plně zapojil. Spousta z nich si nebyla úplně jistá. Několik z nich o tu práci stálo. přimět je, aby společnost plně přijali. Pak mě opravdu šokovalo, že skvělé hodnoty, narazili jsme na obrovské etické problémy mimo Spojené státy. Jmenoval jsem prezidenta … a ukázalo se, že řídil úplatkářský fond. Přišel z dceřiné společnosti a řídil ho tam. Ale přesto musel být vyhozen. Musel jsem přiznat svou chybu a říct: „Udělal jsem chybu, když jsem jmenoval tohoto člověka.“
Trvalo dlouho, než se náš tým dostal k etickým problémům po celém světě. vyměnit našeho manažera v Itálii. Museli jsme vyměnit lidi v Číně, Argentině a Brazílii. v roce 1992 nebo 1993 jsme museli zavřít všechny operace, které jsme měli v Koreji, protože jsme tam narazili na značné etické problémy, a prostě začít znovu.
Byl jsem ale šokován, jak mohla společnost s tak dobrými hodnotami tolerovat takové jednání po celém světě. Myslím, že tolerovat je to správné slovo. Jeden z mých nejbližších kolegů byl Francouz, který vedl mezinárodní . Nebyl neetický, ale díval se jinam. Byl pasivní. Musel být nahrazen, abychom mohli vzít všechny tyto operace pod pokličku a provést spoustu změn. Ale to trvalo déle, než jsem si myslel.
„Prostě buď sám sebou. Nemůžeš být něčím . Když jsi tulipán, buď tulipánem. Pokud jsi růže a máš nějakou , je to v pořádku.“
Užívej: Bille, dovol mi odkázat na možná jeden ze zázraků moderního vesmíru. Ráno přijdeš do práce, ale v tu dobu přijde do práce dalších 5 000 lidí. všichni musí udělat svou práci pracovat společně, táhnout za jeden provaz. To musí být v souladu s tím, kam směřujete. Kdyby existovala jedna věc, kterou jste udělal pro to, aby těch 5 000 lidí, kteří pro vás pracují po celém světě, bylo nasměrováno správným směrem, nad tou etickou hranicí, produktivní, nakonec produkující zisk, co bylo možná nejdůležitějším tajemstvím vašeho vlastního vedení?“
George: Mluvte o poslání – každý den, každou minutu, každou hodinu – až budete znít jako rozbitá deska. Cestujte po celém světě. Dělejte obřady spojené s posláním a medailonky a dávejte lidem medailonky Medtronic, na kterých je napsáno: „Naším úkolem je navracet lidem plný život a zdraví“. Začneš si říkat: „Panebože, lidi musí být opravdu znudění, když tohle poslouchají.“ A pak si řekneš: „Ne, ne, ne, ne, ne.“ Ne, chtějí to slyšet pokaždé. Přiveďte vzory. Přineste příklady. Chtějí vědět, proč je kvalita na výrobní lince tak zásadní. Není to proto, aby uspokojili nějakého inspektora kvality tamhle. Je to proto, že víme, že na konci této srdeční chlopně visí lidský život. Nebo když jste na operačním sále, víte, že pokud nedodáte lékaři správný výrobek ve správný čas, někdo zemře. Jednou jsem viděl, jak někdo zemřel v Paříži při operaci v rámci podniku, který jsme měli. Nebo zemřel později téže noci. prostupují každým aspektem toho, co děláte.
Několik velmi velkých akvizic jsme odmítli, protože nakonec nedošlo ke sblížení kolem poslání a kultury – Boston Scientific, U.S. Surgical – společnosti, se kterými jsme strávili spoustu času rozhovory, návštěvami, rozhovory s generálním ředitelem. Bylo však jasné, že v těchto bodech nedojde ke shodě názorů. Na tom záleželo. To byla věc, na kterou jsem lidi vždycky zkoušel.
Na konci svého působení jsem musel vyhodit informačního ředitele, protože to nechápal. Chtěl vědět, kde je jeho vyhrazené parkovací místo. To my nemáme. Nemáme žádná firemní letadla. Smiřte se s tím. Nepochopil úkol. Byl tam jen týden nebo dva. Řekl jsem: „Tohle nebude fungovat.“ Tak odešel, protože bylo jasné, že jsem udělal chybu. Neobviňuji ho z toho. Obviňuji sebe.
Useem: Od té doby jsi napsal čtyři knihy. Dvě z nich mají následující názvy: Autentické vedení – to je první kniha, kterou jste napsal a která se stala bestsellerem, , o něco později Pravý sever. Otázka, na kterou se mě často ptají, když odkazuji na tyto koncepty, zní: Pokud nemáte pocit, že jste autentický, a pokud ještě nemáte skutečnou severní hvězdu, jak můžete tuto autenticitu rozvíjet?“
George: Když jsem začal psát, byl jsem ve Švýcarsku. Asi rok předtím jsem se vzdal funkce generálního ředitele společnosti Medtronic. Uvědomil jsem si, že ztrácíme ze zřetele to, k čemu jsme povoláni. Zdálo se mi, že veškerá literatura o vedení se ubírá špatným směrem. Mluvilo se v ní o tom, jak můžeme zrychlit obchodní charakteristiky, kompetence a modely, a celá komunita personalistů se ubírala tímto směrem. Měl jsem pocit, že je to špatně. Cítil jsem, že leadership musí vycházet z toho, kým jste. Musíte být autentičtí a opravdoví. Musíte následovat svůj pravý sever. Musíte být skutečným člověkem, ke kterému jste povoláni. To byl rok napodobování Jacka Welche. A jak by se vám líbilo být ženou ve vedení, která napodobuje Jacka Welche? To nejde.
Musíte být sami sebou. Musíme se oprostit od teorie „velkého muže“ a přejít k tomu, že každý má vůdčí vlastnosti, ale musí je rozvíjet. To byla celá teze všeho, co jsem dělal. To jsem lidem vždycky říkal: „Buďte sami sebou. Nemůžete být něčím . Pokud jste tulipán, buďte tulipánem. Pokud jsi růže a máš nějaké , je to v pořádku. Můžete vytvářet krásná poupata. Ale musíš být tím, kým jsi. A pak z této pozice vykvést.“
Užívej: Bille, jsi optimista v tom, že pokud jsme sami sebou a nefungujeme na úrovni, o které víme, že musíme, musíme se vzít a vybudovat to, co funguje, co je silné. Jak by na to lidé měli jít?“
George: První věc, kterou musíte udělat, je přijmout sám sebe. Musíte znát sami sebe a mít sebevědomí. Pak se musíte přijmout. To vyžaduje soucit se svými slabostmi. Musíš si uvědomit, že to je jádro. Mnoho lidí říká: „Nechci se tím zabývat.“ Nemůžete být lídrem, dokud to neuděláte. To je to, kým jste. Musíte přijmout to, kým jste. Na tom není nic špatného. Dokud nedokážete přijmout, že jste přišli z chudoby, že pocházíte z rozvrácené rodiny nebo z čehokoli jiného, dokud tuto úroveň nezískáte, nemůžete být lídrem. Pomáhat lidem projít tímto procesem je prostě úžasné v tom, jak to lidi osvobozuje. Je to vzrušující.
Useem:
„Až vám bude 97 let a vaše vnučka se vás zeptá: ‚Co jste udělal pro to, abyste něco změnil? Co jí na to řekneš? Přemýšlej o tom teď, když je ti 22 let.“
George: Tvůj pravý sever zní: „Jaký je tvůj životní cíl? K čemu jsi povolán? Jsem jen jeden ze sedmi miliard lidí na planetě – jak mohu změnit svět? To je to, co dnes vášnivě řeším s mladými lídry, kteří přicházejí. Jak může každý z nás svou prací změnit svět – ne že jeden je větší a druhý menší. mít smysl pro svůj pravý sever a pro to, v co skutečně věříte, a následovat to. Všichni se necháme strhnout z cesty, ale musíte najít způsob, jak se vrátit na pravý sever, k tomu, v co skutečně věříte.“
Useem: Někdo říká: „Chci najít svůj pravý sever. Je mi 22 let. Stále se snažím přijít tomu směru na kloub. Jak mám přijít na to, co by měl být můj pravý sever?“
George: Velmi jednoduše. Nejprve si projděme váš životní příběh a jeho jednotlivé fáze. Jaké jsou vrcholy a pády, opravdu do hloubky? Co je největším krucifixem vašeho života? Co jste se z této zkušenosti naučil? Uvědomme si to. V co věříte ? Jaká jsou vaše přesvědčení? Jaké jsou vaše nejhlubší hodnoty? Jaké jsou vaše zásady lidstva a lidí? Dejte tyto věci dohromady a nyní jsme připraveni mluvit o účelu vedení.
Naučil jsem se, že nemůžete začít mluvit o . Lidé to nevědí. Dokud si tím neprojdete , nevystupuje to do popředí. „Jaké mám dary? Jaké jsou mé nejsilnější stránky? Jaké jsou věci, které mě nejvíce motivují?“. Tomu říkáme vaše sladké místo – protože je to vnitřní motivace, ne jen peníze, sláva a moc, vnější. A to je vaše nejsilnější stránka.
V předchozích zaměstnáních ve společnostech Litton a Honeywell se mě lidé snažili 20 let napravovat mé slabé stránky. Vždy byli neúspěšní, protože je nešlo napravit. Jsem stále netrpělivý. Stále jsem příliš přímočarý. Stále mi chybí takt. Stále mám všechny ty slabiny, které jsem měl celou dobu. Doufám, že jsem je trochu zmírnil a nejsou tak silné, ale pořád tam jsou. Jsou součástí toho, kým jsem.
Useem: Bille, otázka, abychom se tu někdy krátce přesunuli. Byl jste šéfem, který měl představenstvo, a nyní jste mimo jiné členem představenstva Goldman Sachs a ExxonMobil. Jak se šéf představenstva snaží získat co nejvíce z úžasných lidí ve většině představenstev – nebo pokud jste nevýkonný ředitel, jako jste v Goldmanu a ExxonMobilu, jak pracujete na tom, aby představenstvo mohlo dát šéfovi a jeho týmu to, co potřebují – což je strategické vedení a mnohem víc?
George: No, nejlepší správní rady se skládají z různorodých lidí, kteří mají mnoho zkušeností. měli jsme v představenstvu lékaře, měli jsme lidi z byznysu – prostě jsme se snažili vést dialog a diskusi a naslouchat tomu, co mají na srdci.
Někdy se to pokazí. Nebo někdy neříkají věci úplně správně. To je v pořádku. Ale jaké poznatky můžeme od naší rady získat a skutečně využít? …Ujistěte se, že se všichni zapojují a že na to máte soukromý čas. Nemůžete to dělat s celým vedením v místnosti. Využijte své představenstvo ve smyslu získání jejich moudrosti, znalostí a zkušeností.
To je jediný důvod, proč bych v představenstvu pracoval. Nejlepší správní rada, ve které jsem byl, byla společnost Novartis, kde Dan Vasella skutečně využíval správní radu a opravdu oceňoval naše příspěvky. Dával nám neformulovaná rozhodnutí a říkal: „Co si o tom myslíte?“. Dávali jsme mu podněty a on se po několika měsících vrátil a řekl: „Dobře, teď jsme připraveni udělat další krok.“ A tak se stalo. Vyzval jsem správní rady, ve kterých pracuji, aby dělaly totéž.
Useem:
George: Nedělejte to, co jsem udělal já! (Směje se.) Měli byste dělat to, k čemu se cítíte být povoláni. Co tě vzrušuje? Jaké jsou tvé vášně? Co tě opravdu vzrušuje? Jak chceš změnit svět k lepšímu? Až budete ležet na smrtelné posteli, bude vám 97 let a vaše oblíbená vnučka se vás zeptá: „Co jsi udělal, abys něco změnil?“. Co jí řeknete? Přemýšlejte o tom teď, když je vám 22 let. Jak se hodláte prosadit? Na světě žije sedm miliard lidí. Jak chceš něco změnit? Co po sobě můžeš zanechat? Jaký bude tvůj odkaz? Kdo jste vy ve skutečnosti? Garantuji vám, že to nebude to, kolik vyděláte peněz, protože vždycky se najde někdo, kdo vydělá víc. Co jste udělali pro to, abyste něco změnili?“
Zjistil jsem, že se to opravdu týká životů, kterých se každý den ve svém životě dotýkáte … a lidí, které někdy ani neznáte a které jste ovlivnili tím, kým jste, za čím si stojíte, tím, že jste věrní tomu, čemu věříte. Pokud to jen dokážete – následovat své vlastní vášně – můžete si splnit každý sen, který máte. Nezáleží na tom, jaký máte titul a kolik vyděláváte peněz. Nezáleží na tom, jak jste slavní. Ale na čem záleží, je: Změnili jste něco k lepšímu? Použil jsi své největší dary, které ti dal tvůrce, k tomu, abys změnil svět k lepšímu – abys z něj udělal lepší místo, abys vyřešil problémy?