Dysfunkce ve správních radách

Ženy již léta usilují o větší zastoupení ve správních radách společností. A většina správních rad tvrdí, že chce větší rozmanitost. Proč tedy ženy v roce 2012 zastávaly pouze 16,6 % míst ve správních radách společností z žebříčku Fortune 500? A proč se za posledních šest let tento podíl relativně nezměnil, podle údajů výzkumné společnosti Catalyst se zvýšil jen o dva procentní body?“

Trpělivost začala docházet, zejména v Evropě. Poté, co dobrovolné snahy zaznamenaly jen malý pokrok, přijalo několik zemí, včetně Belgie, Francie, Islandu, Itálie, Norska, Španělska a Nizozemska, právní předpisy, které požadují minimální podíl žen ve správních radách. O zavedení kvót uvažuje i Evropská unie.

Není jasné, proč se ženy neprosadily více. Jmenování do správních rad a jejich dynamika zůstávají do značné míry černým polem; nebylo provedeno mnoho výzkumů o procesu výběru a jmenování nebo o rozdílech mezi zkušenostmi žen a mužů ve funkci ředitele. Abychom se dozvěděli více, zahájili jsme v roce 2010 sérii každoročních průzkumů ve spolupráci s WomenCorporateDirectors a Heidrick & Struggles. V tomto článku odhalujeme výsledky analýzy kvalitativních dat z prvního průzkumu.

Zajímala nás zejména minulost, trajektorie a interakce ředitelek – kdo jsou ženy, které se dostanou do správních rad, a s čím se tam setkávají? Náš vzorek byl tedy sestaven převážně z ředitelek společností; pro srovnání jsme zahrnuli menší počet ředitelů-mužů. (Celkově průzkum dosáhl 42 % odpovědí, zúčastnilo se ho 294 žen a 104 mužů ze soukromých a veřejných společností). Také proto, že naprostou většinu vzorku tvořili američtí ředitelé (80 % žen a 83 % mužů), představují zjištění z velké části obraz amerických správních rad. I když má náš průzkum tato a další omezení, přesto nabízí několik zajímavých pohledů.

Na následujících stránkách se s vámi podělíme o profil členky představenstva, který se objevil; o to, co dotazovaní ředitelé říkali o výhodách diverzity a o dynamice mezi muži a ženami v představenstvech; a o některé osvědčené postupy pro nábor a řízení diverzitních představenstev. Přitom budeme diskutovat o třech klíčových tématech, která jsme v datech objevili:

• Ženy musely být kvalifikovanější než muži, aby se o nich uvažovalo jako o ředitelkách. Zdá se také, že ženy musely za členství v představenstvu zaplatit vyšší osobní cenu než muži.

• Přestože představenstva tvrdí, že se jim diverzita líbí, nevědí, jak ji využít. Zjistili jsme výrazný nesoulad mezi zkušenostmi ředitelek a vnímáním jejich mužských kolegů. Ženy nám sdělily, že s nimi nebylo zacházeno jako s plnohodnotnými členy skupiny, ačkoli mužští ředitelé o zkušenostech svých kolegyň v tomto ohledu většinou nevěděli.

• Samotný velký talent k vytvoření dobře fungujícího představenstva nestačí. Správní rady potřebují formální procesy a kulturu, které využijí přínos každého jednotlivého člena i kolektivní intelekt ředitelů.

Portrét ředitelky

V naší studii jsme pozorovali některé výrazné vzorce. Ředitelky byly zpravidla mladší než ředitelé – pravděpodobně proto, že ženy v průměru nastoupily do správních rad relativně nedávno, zatímco muži působili ve správních radách déle. Sedmdesát šest procent ředitelek (oproti 69 % ředitelů-mužů) bylo zaměstnáno v provozní funkci; 68 % (oproti 51 % ředitelů-mužů) zastávalo vedoucí funkce, jako je generální ředitel, prezident nebo partner. Tato zjištění naznačují, že k tomu, aby ženy dostaly pozvání do správních rad, by mohly být výkonnější než muži. Jsou také v rozporu s rozšířeným názorem, že členky správních rad mají většinou zkušenosti s neprovozními nebo podpůrnými funkcemi.

Další rozdíl, který jsme zjistili mezi zkušenostmi žen a mužů ve správních radách, spočíval v tom, že ženy ve správních radách většinou pracovaly pro soukromé, nikoli veřejné společnosti. Většina mužských členů správních rad pracovala také pro soukromé společnosti, ale vyšší procento mužů pracovalo pro veřejné společnosti – pravděpodobně je to odrazem skutečnosti, že v řídících funkcích veřejných společností je méně žen.

Údaje také naznačují, že členky správních rad mohly na své cestě na vrchol učinit různé kompromisy. Ve srovnání s muži ve vedení společností bylo méně žen ve vedení společností vdaných a mělo děti. Větší procento žen bylo rozvedených – což naznačuje, že jim mohly vzniknout větší osobní náklady. Podobné vzorce jsme zjistili i v našem průzkumu z roku 2012.

Zajímalo nás, jaké jsou aspirace ředitelů firem, kteří podle většiny standardů dosáhli vrcholu kariérního úspěchu. Zjistili jsme, že o něco vyšší podíl žen než mužů (92 %, resp. 86 %) se označil za ambiciózní. Kromě toho v rozporu s genderovými stereotypy 91 % žen oproti 70 % mužů uvedlo, že je těší mít moc a vliv.

Ženy v našem průzkumu působily v průměru ve dvou správních radách a muži ve třech. Vzhledem k tomu nebylo překvapivé, že více než polovina ředitelek chtěla působit ve více správních radách. (U mužů to bylo menší procento.) Ženy však také vyjadřovaly větší celkové kariérní aspirace. Dvacet sedm procent ředitelek chtělo vést nebo pokračovat ve vedení společnosti ve srovnání s 19 % mužů. Ačkoli mladší věk ředitelek může částečně vysvětlovat tento rozdíl, plně jej nevysvětluje: Dvacet devět procent žen, které aktivně usilovaly o vedoucí pozici, bylo ve věku 60 až 70 let, zatímco mužů s podobnými aspiracemi bylo pouze 10 %. Takové ambice v období života, kdy většina profesionálů ukončuje svou kariéru, naznačují, že ženy, jejichž možnosti jsou trvale omezenější, si možná přejí prodloužit délku své kariéry s cílem konečně dosáhnout nejžádanějších funkcí.

Chtěli jsme také zjistit, jaké silné stránky by ředitelé podle svých slov přinesli do svých správních rad a v důsledku toho, jaké soubory dovedností a oblasti odborných znalostí považují za nejdůležitější pro činnost a dynamiku správních rad. Když jsme muže a ženy požádali, aby napsali své silné stránky, odpověděli pozoruhodně podobně. Jedním z významných rozdílů bylo, že mnohem více žen než mužů uvedlo schopnost efektivně komunikovat. Mnoho členek představenstva poznamenalo, že častěji než jejich mužské protějšky kladou náročné otázky nebo kvalifikovaně a efektivně posouvají diskuse v představenstvu kupředu. (Viz graf „Jak ředitelky a ředitelé vnímají své silné stránky“.)

Dalším pozoruhodným rozdílem bylo větší procento mužů, kteří jako silnou stránku uvedli globální zkušenosti. Při naší práci s řediteli a vysoce postavenými vedoucími pracovníky jsme zjistili, že ženy často nejsou zvažovány pro mezinárodní úkoly, protože se předpokládá, že pro ženy s rodinami je obtížnější se přestěhovat nebo cestovat na delší dobu než pro muže s rodinami. Nešťastným důsledkem je, že ženy nemají rovný přístup k mezinárodním pozicím.

Zajímavé je, že více mužů než žen uvedlo jako silnou stránku provozní zkušenosti, přestože větší procento žen zastávalo provozní funkce nebo vedlo společnost. Nemůžeme s jistotou říci proč, ale jejich odpovědi naznačují, že ženy mohou přikládat vyšší hodnotu osobním dovednostem, jako je vedení a komunikace, než zkušenostem souvisejícím s rolí.

Abychom se dozvěděli více o faktorech, které mohou ovlivňovat pohled ředitelů, ptali jsme se na jejich vnější zájmy. Zjistili jsme podstatné rozdíly mezi ženami a muži. Ačkoli oba jmenovali nejčastěji sport, muži tak činili v mnohem větší míře. (Viz postranní panel „Golf, anyone?“) Zarážející bylo také vyšší procento žen než mužů, kteří jako své vnější zájmy uváděli umění a kulturu, cestování a filantropii a práci pro společnost. (Viz graf „Vnější zájmy ředitelů“.)

Jak mohou tyto rozdíly ovlivnit způsob, jakým ředitelky a ředitelé navazují a udržují kontakty s ostatními řediteli? Mohl by nedostatek společných zájmů ztížit členům představenstva ženského a mužského pohlaví vzájemné ztotožnění a navázání vztahů? Nebo by tyto rozdíly mohly být obohacující?

Přínosy diverzity

Podle výzkumu našich kolegů z HBS Robina Elyho a Davida Thomase mají organizace tři hlavní přístupy k diverzitě. Zjistili jsme, že přístupy správních rad k diverzitě jsou podobné. Mohou ji sledovat jako způsob, jak:

1. Zavést spravedlnost a kárat diskriminaci. Vládní zásahy, ať už povinné (kvóty), nebo dobrovolné (cíle nebo vykazování informací doporučené Komisí pro cenné papíry a burzy), přiblížily většině správních rad argument spravedlnosti ve prospěch diverzity.

2. Vybudujte si hlubší porozumění a přístup k žádoucím zákaznickým základnám a trhům, jako jsou spotřebitelky.

3. Zapojte nové perspektivy a vytvářejte učení. Pokud je toto cílem představenstva, je diverzita integrována do všech jeho postupů a je zdrojem informací pro všechny diskuse a rozhodnutí, což přináší největší dopad.

Abychom lépe porozuměli tomu, co podle ředitelů může diverzita pohlaví představenstvu nabídnout, ptali jsme se respondentů, zda ženy přinášejí do své funkce zvláštní vlastnosti. Devadesát procent ředitelek si myslelo, že ano, ve srovnání s 56 % ředitelů-mužů. Níže jsou uvedeny vlastnosti, které respondenti uváděli, spolu s reprezentativními komentáři.

Zatímco o něco více než polovina ředitelů-mužů uvedla, že ženy přinášejí do představenstva nový pohled na věc, 19 % respondentů uvedlo, že pohlaví by nemělo být faktorem při výběru ředitelů; místo toho by měl být výběr založen pouze na kvalifikaci a zkušenostech. Jeden z mužů ředitelů vysvětlil: „Ženy – a jakýkoli člen představenstva – by měly být posuzovány na základě svých zkušeností a dovedností, ne proto, že mají vlastnosti založené na pohlaví, rase atd.“. Jiný uvedl: „Lidé přinášejí zvláštní vlastnosti a ty nesouvisejí s rozmanitostí.“. A třetí nabídl tento názor: „Každý akcionář chce co nejkvalifikovanější členy správní rady, které může získat. Diverzita je plus.“

Mnoho lidí nepochybuje o tom, že ženy tvoří více než 16,6 % souboru vysoce kvalifikovaných potenciálních členů představenstva, takže otázka zůstává: Proč není ve správních radách více žen? Jedna ředitelka nabídla toto vysvětlení: „O ženách se jako o kandidátech neuvažuje jako o prvních, pokud představenstvo nehledá právě genderovou diverzitu.“ Jiná členka se podělila o svou zkušenost: „Nejsem součástí staré chlapecké sítě. Ředitelská místa získávají lidé, kteří jsou známí. Byla jsem natolik zaneprázdněna vedením své společnosti a výchovou rodiny, že jsem méně známá.“ A třetí si posteskla: „Správní rady stále preferují bledé, zatuchlé a mužské!“

Gender and Board Dynamics

Přestože správní rady tvrdí, že chtějí diverzitu, co se stane, když se do nich dostanou ženy? Osmdesát sedm procent ředitelek uvedlo, že čelí překážkám souvisejícím s pohlavím. Překážky spadaly do čtyř hlavních kategorií, které jsou uvedeny níže spolu s příklady typů připomínek, které jsme slyšeli nejčastěji.

Ředitelů-mužů jsme se také zeptali, zda ředitelky čelí překážkám, kterým muži nečelí. Většina z nich – 56 % – odpověděla, že ne. Ti, kteří odpověděli ano, jmenovali čtyři typy překážek uvedené níže (s ukázkami jejich komentářů).

Podle vyprávění některých žen se zdá, že si mnozí ředitelé-muži neuvědomují, že mohou vytvářet nepřátelskou kulturu v představenstvu, nenaslouchají ředitelkám nebo je neberou jako sobě rovné a vyžadují od nich, aby neustále obnovovaly své pověření.

Jedna členka představenstva uvedla následující příklad: Velmi úspěšná a úspěšná žena v oblasti finančních služeb byla požádána, aby se stala členkou představenstva rostoucí veřejné společnosti s mnohamiliardovým obratem. Byla její první a po mnoho let jedinou ženou ve vedení. Do představenstva přinesla velmi potřebné finanční znalosti a hluboké porozumění oboru společnosti, přesto se během schůzí běžně cítila odstrčená a utlumená. Její otázky nebyly přijímány s uctivou kolegialitou, ale jako vměšování se do „skutečné“ konverzace mezi mužskými členy představenstva.

Ve skutečnosti si ji generální ředitel a předseda představenstva a další mužští členové představenstva mnohokrát vzali stranou a požádali ji, aby byla „méně hlasitá“ a aby „přestala argumentovat svým názorem“ během zasedání. Vyprávěla, jak se toto chování objevovalo i během schůzí, a vzpomínala zejména na jednu, na které pokračovala v linii otázek týkajících se strategického rozhodnutí, když ji přerušil mužský ředitel a vykřikl: „Chováš se přesně jako moje dcera! Příliš se hádáte – přestaňte!“.

Tato historka ilustruje druh zkušenosti, která možná vedla ředitelky k tomu, že častěji než jiné překážky uváděly neschopnost kolegů z představenstva jim naslouchat. Skutečnost, že jen málo mužů rozpoznalo tuto dynamiku, naznačuje výrazný nesoulad mezi zkušenostmi ředitelek a vnímáním jejich mužských kolegů.

Kromě toho mnohem více ředitelů-mužů než ředitelek (28 % oproti 4 %) poukazovalo na nedostatek zkušeností v představenstvu a znalostí oboru jako na překážku pro ženy, ale naše zjištění naznačují, že muži a ženy mohou přistupovat k otázce kvalifikace z velmi odlišných perspektiv. Zdá se, že muži považují nezkušenost za pevně danou a diskvalifikující vlastnost, zatímco ženy ji považují za překonatelnou – za něco, co lze řešit vzděláváním a rozvojem. Vysoké procento ředitelek, které zastávaly provozní funkce a vedly organizace, naznačuje další nesoulad – tentokrát mezi kvalifikací žen a vnímáním mužů.

Rozmanitost v praxi

V odpovědích na náš průzkum ředitelé i ředitelky opakovaně uváděli jako atributy úspěšného představenstva otevřenou komunikaci, dobře vedené valné hromady, upřímný, ale kolegiální tenor a produktivní vztahy s vrcholovým vedením. Přesto výzkum naznačuje, že příliš mnoho správních rad potřebu těchto vlastností ignoruje a nedávné snahy o reorganizaci správy a řízení zjevně neřešily otázku, jak sestavit kompetentní a inkluzivní orgán, který by jimi disponoval.

Studovali jsme velkou společnost, která se rozdělovala na dvě akciové společnosti, pro něž bylo třeba vytvořit dvě nové správní rady. V čele tohoto procesu stál předseda, který se dlouhodobě zasazoval o diverzitu. Jmenoval speciální tým, který měl vytvořit objektivní a transparentní metodu výběru členů představenstva. Po přezkoumání rolí a odpovědností jednotlivých představenstev a povahy nových podniků tým sestavil seznamy dovedností, které každé představenstvo potřebuje. Poté vytvořil model obsahující dimenze rozhodující pro vysoce výkonné představenstvo, od funkčních a oborových znalostí až po behaviorální vlastnosti. Tento přístup vedl obě společnosti k náboru představenstev, která byla různorodá nejen z hlediska pohlaví, ale také z hlediska dovedností – což dokazuje, že pokud firma sestaví představenstvo na základě důkladného posouzení vlastností, které potřebuje k plnění svých úkolů v oblasti řízení, a nikoliv na základě osobních sítí, je představenstvo lépe vybaveno k výkonu svých funkcí.

Přestože je zapotřebí dalšího výzkumu, který by změřil dopad různých postupů na výkonnost představenstva, setkali jsme se s několika (podrobněji popsanými níže), které představenstva využila ke zvýšení své efektivity. Takové praktiky pomáhají odbourávat překážky, které brání členům správních rad, aby se plně začlenili do správních rad a přispěli k využití jejich potenciálu.

Koneckonců, jak naznačují naše údaje, k vytvoření skvělé správní rady je zapotřebí více než jen velký talent. Samotný talent nemůže překonat dysfunkční dynamiku. Společnosti si stále více uvědomují rozdíl mezi diverzitou a inkluzivitou: Diverzita je počítání čísel, inkluzivita je počítání čísel. Správní rady se musí zlepšit v obou dimenzích.