Pravda o autentických vůdcích

Diskuse o tom, která forma vedení funguje nejlépe, se podle mého názoru zdá být uzavřená. Většina předních světových společností se zaměřuje na rozvoj „autentických lídrů“ ve svých řadách. Manažerské kurzy na Harvard Business School zaměřené na rozvoj autentického leadershipu jsou přeplněné a každoročně se rozšiřují. Jak prohlásil Harvard Business Review v lednu 2015, „autenticita se stala zlatým standardem pro vedení lidí“.

V roce 2003 jsme v knize Autentické vedení navrhli nový typ lídra, jehož charakter je složkou, na které záleží nejvíce – více než na vlastnostech nebo stylu. Zpochybnili jsme také starší modely vedení, včetně „teorie velkého člověka“ a modelů vedení založených na kompetencích. Předchozí generace podnikatelů trávily více času snahou „prodat“ se jako lídři, místo aby se věnovaly transformační práci, kterou rozvoj leadershipu vyžaduje.

Kritika autentičnosti

Nedávno však tři přední vědci z Inseadu, Stanfordu a Whartonu koncept autentického leadershipu zpochybnili. Stejně jako všechna hnutí – na mysl přichází slavných pět strategických sil profesora Harvardovy univerzity Michaela Portera – rostoucí přijetí nějaké myšlenky často přitahuje protichůdné kritiky, které jsou v konečném důsledku zdravé pro vyjasnění našeho chápání.

Jeff Pfeffer ze Stanfordu v knize Leadership BS říká, že „poslední věc, kterou lídr v rozhodujících okamžicích potřebuje, je autentičnost“. Herminia Ibarra z Inseadu k tomu dodává: „Musíme najít způsob, jak předstírat, dokud se jím nestaneme“. Nejnovější salva pochází od Adama Granta z Whartonské univerzity, který 5. června v New York Times napsal: „‚Buďte sami sebou‘ je vlastně hrozná rada… Nikdo nechce vidět vaše pravé já.“

„Autentičtí lídři pečlivě sledují svá slova a chování, aby byli naladěni na své posluchače a aby dokázali zaujmout své kolegy a spoluhráče.“

Ačkoli tyto texty vzbudily v tisku velkou pozornost, jejich kritika autentických lídrů odráží základní nepochopení autenticity. Webster definuje autenticitu jako „skutečný nebo pravý; nekopírovaný nebo falešný; pravdivý a přesný“. Pochází z řeckého slova pro autora, což vedlo autora Warrena Bennise k výroku: „Jste autorem svého života“.

Ibarra postuluje dva typy autentických lídrů: „nízcí sebekontroloři“ a „vysocí sebekontroloři“. Nízcí sebekontroloři mají tendenci říkat, co je napadne, zatímco vysocí sebekontroloři pečlivě sledují, co říkají, aby to mělo dopad na ostatní. Toto rozlišení vytváří falešnou dichotomii, protože nízká sebekontrola je opakem autentičnosti a je známkou nezralosti a necitlivosti k pocitům druhých. Vedoucí pracovníci, kteří se takto chovají, například když řeknou kolegovi: „Rád bych s tebou šel do postele,“ jak navrhuje Grant, jsou všechno jiné než autentičtí.

Autentičtí lídři pečlivě sledují svá slova a chování, aby byli naladěni na své posluchače a dokázali zaujmout své kolegy a spolupracovníky. Dělají to proto, že jsou citliví na to, jaký dopad mají jejich slova a činy na ostatní, nikoli proto, že by „sdělovali“ správná mluvená slova.

Druhá Ibarrova kritika autentických lídrů spočívá v tom, že jsou často uzavřeni v rigidním vnímání sebe sama, podobně jako jejich nezralé dospívající já. To je protiklad autentických lídrů, kteří se neustále rozvíjejí, aby si zvyšovali sebevědomí a zlepšovali vztahy s ostatními. Neskrývají se za své nedostatky, naopak se je snaží pochopit. Tento celoživotní vývojový proces je podobný tomu, kterým procházejí hudebníci a sportovci při zlepšování svých schopností.

Jak vedoucí pracovníci rozvíjejí svou autenticitu

Spíše než na snahu nově definovat, co znamená být autentický, by se výzkum a programy rozvoje vedoucích pracovníků měly zaměřit na to, jak vedoucí pracovníci rozvíjejí svou autenticitu. Být autentickým lídrem je tvrdá práce a vyžaduje roky zkušeností ve vedoucích funkcích. Nikdo nemůže být autentický bez selhání; každý se občas chová neautenticky, říká a dělá věci, kterých bude později litovat. Klíčem je mít sebevědomí, abyste tyto momenty rozpoznali, a naslouchat blízkým kolegům, kteří na ně upozorňují.

Podstatou autentického vedení je emoční inteligence neboli EQ, jak ji formuloval Daniel Goleman. Lidé s vysokým IQ a nízkým EQ mohou být jen stěží nazýváni autentickými lídry. Na rozdíl od IQ, které se během dospělého života v podstatě nemění, lze EQ rozvíjet. Prvním a nejdůležitějším krokem na této cestě je získání sebeuvědomění.

Při přípravě knihy Objevte svůj pravý sever jsme s mým výzkumným týmem provedli hloubkové rozhovory se 172 autentickými lídry. Tento výzkum zdůraznil zásadní roli sebeuvědomění v rozvoji vůdcovství. Zde je několik doporučených kroků, které lidé podnikají, aby hlouběji porozuměli sami sobě a stali se tak autentickými lídry:

• Prozkoumejte jejich životní příběhy a jejich křižovatky, abyste pochopili, kým jsou. Jak říká můj kolega z HBS Lakshmi Ramarajan, proces učení, růstu a rozvoje integrovaného já je procesem konstrukce a vytváření významu. Když vedoucí pracovníci zkoumají své životní příběhy a křížové cesty a zpracovávají své zkušenosti, hlouběji rozumí sami sobě a cítí se stále lépe, když jsou autentičtí. Jedná se o celoživotní cestu, při níž vždy objevujeme další vrstvu, podobně jako při loupání cibule. Když lídři objevují svou pravdu, svůj Pravý sever, získávají sebedůvěru a odolnost, aby mohli čelit obtížným situacím.
• Zapojte se do reflexe a introspektivních praktik tím, že si každý den najdete čas, abyste se vzdálili od světa 24/7, vypnuli veškerou elektroniku a zamysleli se nad tím, co je pro ně nejdůležitější. Toho lze dosáhnout prostřednictvím introspektivních praktik, jejichž obliba rychle roste, jako je meditace, mindfulness, modlitba, dlouhé procházky k pročištění mysli nebo prostě jen tiché sezení a přemýšlení. Klíčem k úspěchu je odložit zaujetí seznamy úkolů, iPhony a nejnovějšími zprávami, abyste mohli přemýšlet v soukromí. Tímto způsobem v životě člověka nepřeváží naléhavé věci nad důležitými a vedoucí pracovníci zkoumají, jak žijí svůj život a jak se zapojují do světa kolem sebe.
• Vyhledávání upřímné zpětné vazby od kolegů, přátel a podřízených o sobě a svém vedení. Jednou z nejtěžších věcí pro vedoucí pracovníky je pochopit, jak je vidí ostatní lidé, což je často zcela odlišné od toho, jak chtějí být viděni oni sami. Aby autentičtí lídři lépe pochopili, jak o sobě vypovídají, získávají zpětnou vazbu v reálném čase tím, že naslouchají svým „pravdomluvným“ kolegům, kteří je upřímně kritizují za jejich vedení. Ti, kteří se obklopují loajálními pochlebovači, kteří jim pouze říkají, jak dobře si vedou, místo aby byli brutálně upřímní, riskují, že sejdou z cesty. Vedoucí pracovníci také získávají zpětnou vazbu prostřednictvím pravidelných 360stupňových hodnocení od kolegů a podřízených. Kvalitativní připomínky sdílené v rámci 360stupňových hodnocení mohou být velmi přínosné, pokud si je vedoucí pracovníci vezmou k srdci a skutečně se pokusí o změnu.
• Pochopit svůj cíl vedení, aby mohli sladit lidi kolem společného cíle. Účel definuje jedinečné dary, které lidé přinášejí do výzev vedení a díky nimž mohou sladit ostatní se svým účelem, aby vytvořili pozitivní dopad. To je mnohem důležitější než se zcela soustředit na dosažení úspěchu v ukazatelích, jako jsou peníze, sláva a moc, a přesto nakonec přináší trvalý úspěch i v těchto ukazatelích.
• Získejte dovednost přizpůsobit svůj styl svému publiku, imperativům situace a připravenosti svých spolupracovníků přijmout různé přístupy. Jsou chvíle, kdy vedoucí pracovníci musí učinit obtížná rozhodnutí, která se lidem určitě nebudou líbit, a budou muset poskytnout tvrdou zpětnou vazbu. Jindy musí být inspirativní, dobrými kouči a tvůrci konsenzu. Tyto flexibilní styly nejsou neautentické, pokud vycházejí ze skutečně autentického místa. V tomto smyslu se styly vedoucích pracovníků stávají vnějším projevem jejich autenticity. Jak lídři získávají zkušenosti a rozvíjejí své sebeuvědomění, stávají se obratnějšími v přizpůsobování svého stylu, aniž by tím ohrozili svůj charakter.

V současné době je třeba hlouběji porozumět tomu, jak se lídři stávají autentickými, když procházejí praktickými dilematy a paradoxy, kterým čelí. Například nedávná kniha Karissy Thackerové Umění autenticity posouvá autenticitu na hlubší úroveň tím, že se zabývá tématy, jako je vztahová transparentnost a upřímné rozhovory, smíření se s paradoxy a hledání pravdy.

Moji kolegové z HBS se zabývají výzvami autentičnosti, jako například jak a kdy být zranitelný, kognitivními zkresleními, dáváním smyslu tomu, kým jsme, integrací konstruovaného já s pravým já neboli pravým severem – a přechodem od účelu k dopadu. To jsou plodné oblasti pro výzkum akademických pracovníků a odborníků na vedení ve firmách.

Spíše než na vytváření falešných postulátů o autentických lídrech se musíme zaměřit na to, jak můžeme lídrům umožnit, aby se stali autentičtějšími, a dát jim k tomu nástroje. Tímto způsobem budou autentičtí lídři schopni vytvářet lepší život pro všechny, kterým slouží.

Bill George je vedoucím pracovníkem na Harvard Business School

Související četba:

Oprava blues „nenávidím práci“
Proč lídři ztrácejí směr
Vědomé vedení: Když se Východ potkává se Západem