Roční motivační plány:

BY admin
|

Mnoho organizací, ne-li většina, má nějaký roční motivační plán. Bohužel většina z nich s ním není spokojena. Často nám zvoní telefon, když už to organizace nevydrží a chce se svým plánem pomoci. Když se tak stane, obvykle slyšíme jednu nebo více z následujících stížností:

  • „Náš bonusový plán se stal nárokem – lidé ho prostě očekávají.“
  • „Náš motivační program není správně strukturovaný – vyplácíme benefity, i když nejsme ziskoví.“
  • „Náš plán je zcela libovolný. Na konci roku jdu do skříně a snažím se určit, kolik z našeho zisku rozdělit, kdo by měl dostat výplatu a kolik by měl dostat. Musí existovat lepší způsob.“
  • „Náš krátkodobý motivační plán se stal příliš komplikovaným. Máme příliš mnoho ukazatelů a lidé jsou zmatení.“
  • „Naši zaměstnanci nechápou, co mají dělat, aby maximalizovali výplatu ze svého plánu – a pak si stěžují, kolik dostanou.“

Je toho víc, ale obrázek si uděláte. Problémy, které tito vedoucí představitelé firem formulují, jsou příznačné pro tři běžné chyby, kterých se firmy dopouštějí v souvislosti se svými ročními motivačními plány:

1. Jsou příliš diskrétní. To poškozuje jak zaměstnavatele, tak zaměstnance. Pokud jsou plány výhradně diskreční, jsou zaměstnavatelé při každé výplatě pod tlakem, aby vymysleli „spravedlivý“ způsob vyplácení bonusů. Často se nakonec dohadují sami se sebou, co by se mělo udělat. „No… letos jsme byli sotva ziskoví a asi bych neměl nic vyplácet. Ale tito klíčoví lidé pracovali opravdu tvrdě a já nechci, aby si mysleli, že si jejich snahy nevážím“. Zaměstnanci si naopak přejí, aby věděli, co musí udělat (jak se musí osvědčit), aby dostali svůj bonus – a jakou potenciální výplatu mohou získat.

Náprava – roční pobídky mohou mít diskreční složku, ale měly by být založeny převážně na třech kategoriích výsledků: výkonnost společnosti, výkonnost oddělení a individuální výkonnost. Každá z těchto oblastí by měla mít „váhu“ založenou na schopnosti zaměstnance daný prvek ovlivnit. Například u zaměstnanců na výkonné úrovni může být váha 75 % výkonu společnosti, 0 % výkonu oddělení a 25 % individuálního výkonu. Naproti tomu u manažera na střední úrovni by to mohlo být například 25/50/25 %. A tak dále. Můžete mít jeden plán, ale pomocí tohoto váženého přístupu rozdělovat výplaty podle toho, co je každý zaměstnanec schopen ovlivnit.
2. Jsou příliš složité. Obvykle to pramení z toho, že to společnost přehání s metrikami, které do plánu zahrnuje. V tomto případě se vedoucí pracovníci podniku snaží prostřednictvím motivačního plánu řídit výkon a chování na mikroúrovni. Pokud zaměstnancům není jasné, jak mohou ovlivnit výsledky, kterých mají dosáhnout, aby získali odměnu – nebo se jim to zdá příliš komplikované – odhlásí se. Benefit se jim nezdá smysluplný a dosažitelný.

Napravení – omezte počet výkonnostních ukazatelů, které začleníte, na dva nebo tři. Nabídněte také rozsah přínosu, který je k dispozici. Můžete to udělat tak, že vytvoříte matici výkonnosti, která bude mít na každé ose minima a maxima. Uprostřed je sladký bod výkonnosti, který hledáte (například cílová hodnota výnosů a marže). Pokud splníte minimální standardy pro každou osu, dojde k určité úrovni výplaty. Tento přístup také umožňuje, aby někdo v případě dosažení vynikajících výsledků obdržel více než 100 % cílové výplaty. Lze zavést třetí metriku, například ziskovost, která modifikuje výplatu, pokud není dosaženo určitých prahových hodnot.

3. Nejsou „samofinancovatelné“. Incentivní plány jsou účinné pouze tehdy, pokud jsou zakotveny ve filozofii tvorby a sdílení hodnot. Měly by být vypláceny pouze z vytvořené hodnoty, a to až po jejím vytvoření. Podniky běžně vyplácejí benefity v letech, kdy ještě nejsou ziskové. To snižuje hodnotu pro akcionáře a maří účel pobídky. Náprava – věnujte čas uspořádání svého myšlení v souvislosti s tím, co si myslíte o odměňování obecně a konkrétně o sdílení hodnoty. Před návrhem jakéhokoli plánu by měl finanční model definovat bod, ve kterém si akcionáři myslí, že hodnotu vytvářejí zaměstnanci – nejen další kapitál, který již v podniku pracuje. Tomu říkáme zisk z produktivity – část čistého provozního zisku, kterou lze přičíst příspěvkům lidí pracujících v podniku. Pobídky by měly být vždy vypláceny ze zisku z produktivity. Pokud se tak děje, jsou výplaty samofinancovatelné – pocházejí z hodnoty, kterou účastníci pomohli vytvořit. To poskytuje motivační rámec, z něhož mohou mít dobrý pocit jak akcionáři, tak zaměstnanci.
O každém z nich by se dalo říci více, ale doufejme, že vám to poskytne alespoň náhled na to, jak je účinná roční motivace navržena. Pokud věnujete čas zkoumání těchto otázek předem, ušetříte si hodiny času a v dlouhodobém horizontu ztracenou ziskovost.