Všichni nenávidí zákaznický servis. Proto.
Technologie mohou sledovat, jak dlouho bude zákazník čekat na člověka, který zvedne telefon, a kolik reklam snese. Mohou sledovat tón hlasu zákazníka. Společnosti vědí, jaké kroky musí podniknout, aby si zákazníky udržely věrné – a které mohou vynechat.
Tyto znalosti přispěly ke zhoršení zacházení se zákazníky, tvrdí analytici, konzultanti a bývalí manažeři. Menší počet z nich tvrdí opak: že společnosti využívají své lepší čitelnosti ke zlepšení zákaznické zkušenosti.
„Je k dispozici více údajů o tom, jak moc může být někdo nespokojený,“ říká Megan Burnsová, generální ředitelka poradenské společnosti Experience Enterprises.
Sally Robeyová dosáhla u společnosti AT&T Inc. bodu zlomu po šesti hovorech a společných čtyřech hodinách strávených na telefonu s pracovníky zákaznického servisu kvůli ceně neomezeného telefonního tarifu. „Je to, jako by nás drželi v šachu,“ řekla paní Robeyová, která byla zákaznicí společnosti AT&T 30 let, když se rozhodla, že s tím končí.
Sally Robeyová byla ve svém domě ve městě Wilmette ve státě Ill. frustrovaná ze zákaznického servisu.
Foto: Evan Jenkins pro The Wall Street Journal
Paní Robeyová, matka čtyř dětí z města Wilmette ve státě Ill., se rozhodla získat tarif s neomezenými daty. Jako předplatitelka a zákaznice kabelové televize AT&T od roku 1988 nakonec získala lepší nabídku od společnosti Verizon Communications Inc. a vrátila se k AT&T, aby zjistila, zda se jí vyrovná cenou. Společnost AT&T to odmítla.
„Řekla jsem: „To je směšné, neděláte nic pro to, abyste si nás udrželi,“ řekla paní Robeyová. Agentka jí podle jejích slov řekla: „
Podle jejích slov se bezdrátový operátor vzpamatoval až ve chvíli, kdy paní Robeyová chtěla přejít od společnosti AT&T k Verizonu.
„Pak se tvářili jako: ‚Aha, my si vás chceme nechat‘. “ Nakonec
zůstala, protože jí společnost dala to, co chtěla, těsně před tím, než se chystala odejít.
Mluvčí společnosti AT&T odmítla situaci paní Robeyové komentovat, ale uvedla, že ji společnost v této záležitosti kontaktovala.
Telekomunikační gigant patří mezi společnosti, které využívají umělou inteligenci k vyhodnocování vzorců chování a osobnosti zákazníků, aby je mohly spárovat s pracovníky zákaznických služeb.
„Přiřazení správného agenta k zákazníkovi zvyšuje pravděpodobnost pozitivního výsledku, měřeno mírou vyřešení problému a skóre spokojenosti,“ uvedla mluvčí společnosti AT&T. Společnost se k tomu odmítla blíže vyjádřit.
Spokojení zákazníci
Nejlepší a nejhorší odvětví z hlediska spokojenosti zákazníků podle amerického indexu spokojenosti zákazníků:
Nejlepších pět:
1. Pivovary
2. Televizory a videopřehrávače
3. Prostředky osobní péče a čisticí prostředky
4. Automobily a lehká vozidla
5. Nealkoholické nápoje
Dolní pětice:
42: Internetová sociální média
43: Pevné telefonní služby
44: Služby videa na vyžádání
45: Poskytovatelé internetových služeb
46: Některé společnosti nyní vybavují call centra softwarem, který analyzuje tón hlasu a tempo řeči volajícího, aby určil, jak moc je daná osoba rozrušená. Rozzlobenější volající jsou přesměrováni na agenty zkušené v deeskalaci konfliktů, kteří jsou naopak předem varováni.
Sanfranciský poskytovatel cloudové komunikace Dialpad Inc. přepisuje konverzace v call centru v reálném čase a vycítí, kdy se hovor mění k horšímu. To může pomoci přimět manažera, aby se zaposlouchal, prohlédl si přepis a v případě potřeby zasáhl, aniž by musel zákazníky žádat o opakování.
„Hlas je poslední offline soubor dat,“ řekl Dan O’Connell, ředitel pro strategii, který říká, že analýza tónu hovorů může podnikům pomoci rychle řešit problémy zákazníků.
Počítačový výkon a výpočetní síla se exponenciálně rozšířily, řekl John Birrer, šéf společnosti Afiniti Inc, která vyrábí software pro call centra. „To umožňuje v milisekundě rozhodnout, když přijde hovor, a sofistikovaně rozhodnout, jak hovor vyřídit.“
Afiniti zpracovává data získaná z demografických profilů spotřebitelů, kreditního skóre a předchozích interakcí se společností, aby určila, který pracovník zákaznického centra je nejvhodnější. Algoritmus pak volajícího přiřadí k agentovi, který měl s daným typem volajícího největší úspěch.
„Každý agent má svou vlastní osobnost a každý zákazník má svou vlastní osobnost,“ řekl pan Birrer. „Snažíme se lidi spárovat.“ Společnost AT&T používá její systém.
Vznik společností, které prodávají své výrobky přímo zákazníkům, znamená, že stále více firem má k dispozici údaje o tom, kdy, jak a proč přesně spotřebitelé kupují – nebo nekupují – jejich výrobky. Protože nevyužívají prostředníka, mohou například vědět, že dvě zpožděné zásilky nebudou firmu stát obchod, ale tři už ano.
Podle konzultanta z oboru, který pracoval ve společnosti, jež takový systém používala, se on-line prodejci nemusí tolik obávat, že by zákazníky odradili reklamami, které se objevují během procesu objednávky, protože vědí, že trvá určitý počet, než lidé svůj nákup skutečně zruší. Maloobchodníci sledují klikání zákazníků v průběhu objednávkového procesu, což jim umožňuje rozlišit, kolik reklam se může objevit, než se zákazníci vykašlou na objednávku.
Když se chystala změnit společnost, paní Robeyová říká, že dostala nabídku, kterou chtěla.
Fotografie: Evan Jenkins pro The Wall Street Journal
Stejně jako lze data použít k měření prahu zákazníků pro špatné služby, pomáhají také určit, kteří zákazníci jsou nejziskovější, a proto se vyplatí vynaložit úsilí a náklady na jejich uspokojení.
„Společnosti se zdokonalily ve zjišťování, co je a co není přínosem a které věci zvýší a které nezvýší prodeje,“ říká John Mitchell, prezident a ředitel společnosti Applied Marketing Science, která se zabývá poradenstvím v oblasti zákaznických služeb.
„Bod zlomu“ je neformální termín používaný některými společnostmi a konzultanty k popisu bodu, kdy zákazníci končí, ať už jde o zrušení předplacené služby, nekupování produktu nebo přechod ke konkurenční společnosti.
Matt Dixon, dlouholetý konzultant v oblasti zákaznických služeb, je nyní produktovým šéfem společnosti Tethr se sídlem v Austinu, která využívá umělou inteligenci k analýze interakcí se zákazníky.
Pan Dixon uvedl, že existuje nesoulad mezi tím, co si společnosti myslí, že zákazníci chtějí, a tím, co skutečně chtějí. Například pro pracovníky zákaznických služeb je nejběžnější, aby byli empatické osobnosti, což je v této oblasti vyhledávaná vlastnost.
Ale v analýze toho, jak dobře si agenti zákaznických služeb vedou, si daleko lépe vedl typ osobnosti známý jako „kontrolor“, tedy někdo, kdo je „výřečný a názorově vyhraněný“, uvedl pan Dixon. Přesto pouze 2 % manažerů dotazovaných v rámci studie uvedla, že by uvažovala o zaměstnání takové osoby.
„Lidé chtějí jednat s někým, kdo je chytřejší než oni a kdo vyřeší jejich problém,“ řekl.
Sdílejte své myšlenky
Jaký nejlepší nebo nejhorší zákaznický servis jste zažili? Připojte se ke konverzaci níže.
Vedoucí pracovníci možná ani nemusí problém vyřešit, aby zákazníka uklidnili. Harvardská studie interakcí na Twitteru z března 2015 až dubna 2016 zjistila, že rychlá odpověď stěžujícímu si zákazníkovi a osobní přístup jsou účinným způsobem, jak si udržet zákazníky, i když společnost problém nevyřeší.
Studie zkoumala více než 400 000 tweetů o službách zákazníkům, které se týkaly leteckých společností a bezdrátových operátorů v USA.USA. Výzkumníci kontaktovali plakáty a zjistili, že spotřebitelé, kteří se zapojili do jednání společností na Twitteru, s větší pravděpodobností preferovali danou značku nebo za ni zaplatili více, a to i v případě, že jejich tweet byl negativní nebo neutrální.
Dan Russo, kdysi nespokojený zákazník společnosti Wells Fargo & Co. ocenil efektivní přístup k zákaznickému servisu. Říká, že před třemi lety byl nezaměstnaný, když mu vznikly stovky dolarů na poplatcích za přečerpání, které byly vyvolány tím, že kvůli přímému výběru za členství v posilovně, které podle něj zrušil, mu na účtu chyběly peníze. To způsobilo, že se mu strhla hrstka dalších drobných poplatků.
Podle svých slov rozzuřený, protože odražené nákupy činily méně než 20 dolarů, prosil zástupce banky, aby poplatky odstranil. Řekl, že volal nejméně sedmkrát a prošel různá oddělení a vedoucí pracovníky.
Pan Russo, 36letý regionální viceprezident stavební společnosti, který žije v kalifornské Costa Mesa, přešel do internetové banky – kde, jak řekl, „zavoláte, zazvoní telefon a někdo to zvedne. Žádné podnabídky, žádné ‚stiskněte možnost 9‘. „
„Myslím, že tyto velké banky vědí, že lidé zavolají, budou frustrovaní a zavěsí,“ řekl. „Vědí, že si mohou účtovat poplatky, než někdo odejde, a vědí, že panuje představa, že je těžké změnit banku.“
Mluvčí společnosti Wells Fargo odmítl situaci pana Russa komentovat. Banka podle něj poskytuje zákazníkům seznam externích subjektů, které provádějí výběry na účty klientů, aby jim pomohla sledovat opakující se platby. Přidala také funkce, které mají zabránit poplatkům za přečerpání účtu, například automatické zasílání upozornění zákazníkům internetového bankovnictví, když jejich disponibilní zůstatek klesne na nulu nebo níže.
Z kolektivního rozčilení nad špatnými službami zákazníkům lze vinit mnohé. Firmy jsou větší a zaměstnanci pomíjivější. Spotřebitelé mají více možností, jak nakupovat, a jsou proto méně loajální. Vlna outsourcingu v 90. letech a v roce 2000 přesunula zástupy call center do rozvojových zemí, kde pracovníci vydělávají málo peněz, jsou odtrženi od společností, pro které pracují, a často se potýkají s jazykovými bariérami.
Podniky digitalizovaly základní funkce zákaznického servisu, jako je kontrola bankovních výpisů a vracení zboží online. To znamená, že zákazníci, kteří se spojí s pracovníky zákaznických služeb, jsou obvykle ti s nejsložitějšími problémy. To vede k obtížnějším interakcím.
Vyčerpané operace zákaznických služeb jsou trvalým dědictvím finanční krize. Podle poradenské společnosti DMG se sídlem ve West Orange ve státě New Jersey více než 80 % společností v době recese snížilo počet zaměstnanců zákaznických služeb nebo kontaktních center.
Sally Robeyová chtěla snížit svůj účet.
Fotografie: Evan Jenkins pro The Wall Street Journal
„Během finanční krize jen snižovali a snižovali stavy“, řekl Richard Shapiro, zakladatel a prezident Centra pro udržení klientů v New Jersey. Oddělení a zaměstnanci zákaznického servisu jsou zpravidla první a nejjednodušší škrty, které společnosti v těžkých časech provádějí. „Pokud měl generální ředitel najednou vysoký zisk, věděli jsme proč: snížil počet zaměstnanců v oddělení služeb zákazníkům,“ řekl. „Ale o rok později by měli problémy.“
HappyOrNot Ltd. je společnost, která umožňuje podnikům sledovat spokojenost zákazníků v obchodech a na letištích pomocí červeno-zelených tlačítek a dotykových obrazovek. Zákazníci na zařízení klepnou – zelený smajlík znamená spokojený, červený zamračený smajlík znamená nespokojený – a poskytnou okamžitou zpětnou vazbu. Spoluzakladatel společnosti Ville Levaniemi tento koncept nazývá „tlačítkem paniky služeb“.
Spokojenější zákazníci podle něj mnohem častěji odpovídají. Společnost potřebovala postavit odolnější stroje pro letiště, aby vydržely rozzlobené údery do červené vrásky. Dotykové obrazovky musely být naprogramovány tak, aby rozpoznaly opakované vstupy téže osoby, která se snaží zesílit svůj negativní názor.
„Je to svým způsobem katarze, poskytuje jim to kanál, jak ventilovat svou nespokojenost,“ řekl.
Historici poukazují na další faktor eroze služeb zákazníkům: komunikační technologie. Automatizované rozdělovače hovorů, které směrovaly hovory na agenty zákaznického servisu, prohloubily schopnost společností jednat se zákazníky na dálku a hromadně, čímž došlo k odosobnění vztahů.
Continental Airlines byly jednou z prvních velkých společností, které široce využívaly rozdělovače hovorů pomocí systému vyvinutého na počátku 70. let.
Je možná příznačné, že odvětví, které bylo průkopníkem jedné z nejvíce transformujících technologií v oblasti služeb zákazníkům, je také často spojováno s poklesem jejich úrovně.
Letecké společnosti v padesátých a šedesátých letech minulého století byly známé starostlivými letuškami a výhodami, jako je dobré jídlo a suvenýry pro děti. Zakladatel společnosti Delta Air Lines Inc C. E. Woolman, který vedl společnost ve 30. a 40. letech 20. století, někdy vodil zpožděné cestující domů na večeři a na spaní, uvedla jeho dcera Barbara Woolman Prestonová podle internetových stránek společnosti.
Deregulace leteckého průmyslu na konci 70. let 20. století vedla k rozmachu konkurence. Tato změna sice učinila komerční létání mnohem dostupnějším, ale vedla také k desetiletím snižování nákladů a stále omezenějším službám, které dnešní cestující tak nenávidí.
Pasažéři čekali na rozhovor s pracovníky zákaznického servisu na mezinárodním letišti v Denveru v červnu.
Foto: Robert Alexander/Getty Images
Letecké společnosti byly v 60. letech známé svým zákaznickým servisem.
Foto: Dean Conger/Corbis/Getty Images
Letecké společnosti se v loňském roce umístily na spodních příčkách amerického indexu spokojenosti zákazníků, který hodnotí odvětví na základě průzkumu mezi zákazníky. V loňském roce se letecké společnosti umístily v průměru na 39. místě ze 46 srovnávaných odvětví ACSI. V roce 2018 byli nejhůře hodnoceni poskytovatelé internetových služeb a předplacených televizních služeb. Nejvyššího skóre dosáhly pivovarnické společnosti.
Ačkoli je dnes frustrace zákazníků citelnější, je mezi výzkumníky, analytiky a firmami sporné, zda se k nim firmy chovají skutečně hůře.
Ewan Duncan, vedoucí partner společnosti McKinsey & Co., který se zabývá poradenstvím v oblasti zákaznických služeb, patří k těm, kteří tvrdí, že v posledních letech se zhoršilo vnímání – nikoli skutečné zkušenosti. Sociálně-mediální ozvěna a skutečnost, že živí agenti zákaznického servisu řeší složitější problémy, podle něj vytváří dojem, že věci jsou horší, než ve skutečnosti jsou.
„Když sedíte v letadle a nemáte bránu, jste nevrlí a napíšete to na Twitter,“ řekl pan Duncan. „Když máte dobrou zkušenost, tak někomu poděkujete a tím to končí.“
Pište Sharon Terlep na [email protected]
.